□ 文/由然 趙旭 仲兵

加油站非油品業(yè)務最早產生于美國，隨后在日本和歐洲各國蓬勃興起。道達爾、殼牌、BP等國際石油公司在歐洲、美國開展非油品業(yè)務的加油站已占總數(shù)的85%以上，加油站非油品業(yè)務在國外已步入成熟階段。

上世紀30-40年代，美國加油站經歷了高速發(fā)展時期，1933年，加油站數(shù)量就達到17萬座，日益增多的加油站使得成品油銷售市場競爭異常激烈。為了能在殘酷的競爭中生存下來，加油站開始尋求出路，首先從降低成本著手。

1947年，世界上第一個自助加油站在美國加州誕生，隨后自助加油很快在美國普及。同時，隨著擁有加油、汽車修理、配件及小商品服務等項目的超級加油站的出現(xiàn)，非油品業(yè)務開始受到重視，并逐漸成為加油站經營的趨勢。

非油品經營的萌芽階段

20世紀50-70年代，美國加油站數(shù)量急劇攀升，競爭日趨激烈。為了爭取更多客戶，增加油品銷售，加油站紛紛提供多種圍繞汽車展開的服務，如洗車、換油、汽修汽配及小商品銷售等附加服務。這一時期加油站非油品業(yè)務的出現(xiàn)，即是加油站非油品經營的萌芽。

受到美國經驗的啟發(fā)，日本加油站跟進推行非油品業(yè)務，但是很快走出了一條截然不同的道路。20世紀60年代，日本加油站的經營方式和服務內容由單一加油服務開始轉向加油、洗車、便利店和汽車用品銷售等多元化服務。加油站因此被稱為加油服務站。

歐洲非油品業(yè)務起步稍晚于美國，大約從上世紀70年代逐漸發(fā)展起來。但是，不同國家發(fā)展非油品業(yè)務的的特點亦各有不同。

在上世紀70年代至80年代晚期的英國，一些石油公司的成品油主要由代理商銷售，例如大型零售商Tesco就是Gulf、Texaco以及BP等石油公司成品油業(yè)務的主要代理。ESSO擁有一部分自營的加油站，但像Tesco、Asda、Sainsbury這類大型零售商可以獲得ESSO的特許，在加油站開設小型超市。而在離城市較遠的公路旁邊，加油站成為提供綜合服務的服務站。服務站不僅有便利店，還有高檔餐廳、咖啡廳甚至旅館。但在英國，服務站并不熱衷于提供修車業(yè)務。

1970年之后，德國由于對環(huán)境保護的重視而對成品油征收高額稅收，加上國際原油價格的飆升，加油站面臨新的挑戰(zhàn)，油品的贏利能力越來越弱。為此，德國加油站選擇了發(fā)展加油站便利店等配套服務，拓寬業(yè)務領域，提高非油品業(yè)務盈利水平，形成新的利潤增長點。目前，便利店等非油品業(yè)務的利潤占加油站總利潤的40%多。

但是，總體而言，這一時期的非油品經營還不成熟：一方面表現(xiàn)在各個加油站沒有很好區(qū)分所處地理位置的不同，不管在城區(qū)還是在高速公路旁，非油品業(yè)務內容幾乎都一樣；另一方面表現(xiàn)在小商品服務僅限于幾個種類（主要是香煙、飲料及零食），且服務也不夠規(guī)范。

非油品營銷的百花齊放

20世紀70-90年代，美國的便利店行業(yè)經歷了黃金發(fā)展階段。由于石油危機的爆發(fā)，這一時期的加油站成品油銷售量和利潤都大幅下降，不少加油站紛紛停止營業(yè)。繼續(xù)營業(yè)的加油站為了增加收入，維持一定的利潤，開始在加油站區(qū)域開設便利店。便利店連同其他的汽車修理等配套服務改變了加油站的以往面貌，名稱也由服務站取代了加油站。

經過不斷發(fā)展，非油品業(yè)務產生的利潤逐漸超過油品業(yè)務，成為加油站的主要利潤構成。這段時間美國的加油站數(shù)量急劇減少，而擁有便利店的加油站數(shù)量卻大幅增加。另外，這一時期，美國的非油品業(yè)務已經體現(xiàn)出因地制宜和多元化的特點。在高速公路旁，有的服務站還與一些快餐公司合作開設路邊快餐店，如麥當勞等。有的服務站還開設路邊旅館，供旅客住宿。以百貨、餐飲為主的便利店已經成為加油站主要的非油品業(yè)務。

在日本，不同公司的側重點有所不同。例如三菱公司側重于自助式加油，強調降低人工成本，增加銷量；而出光公司則側重于非油產品銷售，特別是輪胎、電瓶和汽車零部件的服務，被稱為TBA模式。TBA模式對產品的質量、員工的服務質量要求都非常嚴格，整個模式秉承顧客安全第一的理念。一開始，非油品業(yè)務主要是作為日本加油站促進油品銷售的手段。但進入上世紀90年代后，由于成品油利潤下降，非油品業(yè)務逐漸成為加油站的主要利潤來源。尤其是近10年來，國際原油價格不斷上漲，國內各種稅費不斷增加，油品業(yè)務的毛利潤不斷下降，甚至經常出現(xiàn)虧損，很多加油站的非油品業(yè)務利潤額開始超過5成。

上世紀80年代后期的英國，Gulf、Texaco以及BP等石油公司為了推行一體化戰(zhàn)略，開始自營加油站。但是成品油利潤非常微薄，而非油品業(yè)務利潤空間巨大，于是這些大型石油公司開始注重培養(yǎng)自己的便利店品牌。Texaco于1994年開始在英國經營自家品牌便利店。BP于1996年與零售商Safeway公司合作在英國主要地區(qū)開辦由100個食品和燃料零售點構成的零售網。到2000年，BP與馬克·斯賓塞公司合資成立了一個旨在將業(yè)務遍布全球的餐飲連鎖機構——Wild Bean Cafe。BP的這一舉措拉開了英國乃至整個歐洲非油品業(yè)務進行大型連鎖經營的序幕。

德國法律上嚴格要求其他商店必須在晚上8點之前停止營業(yè)，而加油站便利店可以24小時營業(yè)，因而德國加油站便利店就成為了人們生活之必需。再者，德國加油站的安全技術水平相當高，加油站可以設置在人口較為密集的區(qū)域，這就使便利店有了比較穩(wěn)定的客戶群。

資料顯示，流行于歐美各加油站的“汽車服務區(qū)”，為歐美石油巨頭的零售總利潤帶來超過40%以上的收入。以美國、英國、澳大利亞3國石油公司的銷售總利潤為例，非油品業(yè)務所占比例分別為45%、40%和48%，非油品業(yè)務對加油站毛利貢獻率穩(wěn)定在60%左右。

借鑒成功經驗

經過幾十年的探索實踐，國外加油站的非油品經營取得了長足發(fā)展，也積累了可供借鑒的經驗。

注重品牌 塑造形象

零售市場的競爭非常激烈，擁有良好的品牌形象至關重要。首先，融合非油品業(yè)務后的服務站必須提供更優(yōu)質的產品和服務。再者，服務站必須做好門店的形象設計，包括統(tǒng)一招牌、裝潢、設備設施和員工服裝等。形象設計必須體現(xiàn)企業(yè)的整體理念，例如BP的服務站營造的便利、舒適綠色的環(huán)境能夠體現(xiàn)其“超越石油”的理念。廣告宣傳在某種程度上既可以樹立品牌形象又可以推廣品牌，因此服務站還應加強廣告宣傳。連鎖經營是服務站品牌推廣十分有效的手段，進行連鎖經營是非油品業(yè)務發(fā)展的趨勢。當今“綠色”生活理念得到極大提倡，服務站應該把握住這一時代潮流，努力塑造“綠色”的品牌形象。

在加油站服務區(qū)內，顧客可以在一個舒適的環(huán)境里坐下來喝杯咖啡，或看看雜志，充分體現(xiàn)了以人為本的服務理念。由于沃爾瑪、Wawa等超級大型連鎖商店開始銷售成品油，加油站面臨的競爭壓力更大，這就要求服務站必須提升管理，打造良好的品牌。因此這一時期美國的非油品業(yè)務得到升級，如采用連鎖經營模式，對門店形象進行精心設計，對服務人員實行更加專業(yè)的培訓。雪佛龍公司通過這些措施，已經擁有自己的良好品牌。

因地制宜 量體裁衣

服務站受到人口密集度、地理位置、車流量、商業(yè)環(huán)境和技術限制等諸多因素的影響，因此服務站的規(guī)劃設計應該因地制宜。美國、日本和歐洲的非油品業(yè)務所體現(xiàn)的不同特點以及它們自身所具有的不同區(qū)位特點，充分說明非油品業(yè)務的開展應該講究因地制宜的策略。一般來說，相比市區(qū)或近郊的服務站，高速公路上的服務站提供的服務內容要多，更能體現(xiàn)綜合性特點，而且價格也較貴。因地制宜實質上是要求把握市場的需求。目前，國外的非油品業(yè)務也存在一些不足，其中之一便是業(yè)務不能覆蓋偏遠的小型加油站，因為原來那些為大型加油站所設計的經營模式在這些小型加油站中不具備成本優(yōu)勢。所以，非油品業(yè)務的開展還需要量體裁衣。

BP小型加油站便利店模式值得學習借鑒。BP注意從便利店的實際情況出發(fā)，量身定做，靈活多變。2008年，BP在英國開張了第一家專門為小型加油站設計的便利店。BP在英國推出的小型便利店模式是一種全新模式。這種模式正在推廣開來，將為全球市場提供一個可供復制的模式典范。

科學管理 規(guī)范經營

服務站的管理工作應該包括文化管理、人力資源管理、業(yè)務流程管理、物流管理、財務管理及安全管理等。服務站的文化管理包括門店的形象設計、員工的言行舉止儀表等。融入非油品業(yè)務后的服務站對人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，比如店長不僅要擅長油品業(yè)務，還要精通非油品業(yè)務；融入非油品業(yè)務后的服務站還需要進行業(yè)務流程再造，以疏通上下層管理，保證油品業(yè)務和非油品業(yè)務并行不悖；物流管理包括采購、倉儲等環(huán)節(jié)，非油品業(yè)務進行連鎖經營還需處理好配送環(huán)節(jié)；安全管理是非常重要的一個方面，尤其是大型的綜合性服務站由于人流較多，稍有不慎，后果不堪設想。

環(huán)境整潔、價格合理、管理水平高、營業(yè)時間長是德國加油站便利店的經營特色。除偏遠地點的加油站外，德國絕大部分加油站實行24小時服務。

殼牌、?？松梨凇P、雪佛龍等在非油品業(yè)務上的管理經驗都很值得借鑒。

剖析現(xiàn)實問題

雖然西方主要國家非油品業(yè)務已臻成熟，但當前仍然面臨著一些值得引起注意的問題。

安全管理必須加強。目前加油站的安全仍然得不到十分保障，加油站的設置一般都遠離人流集中的地方和市區(qū)。一方面，安全考慮使得非油品業(yè)務失去區(qū)位優(yōu)勢；另一方面，安全考慮也一定程度上限制了非油品業(yè)務的發(fā)展規(guī)模。安全問題主要是技術問題，加油站事故頻發(fā)現(xiàn)象長期客觀存在，也意味著短時期內難以消除公眾的心理擔憂。這些在很大程度上制約了非油品業(yè)務的發(fā)展。

決策沖突影響經營。專家認為，對于大型石油公司而言，加油站是其一體化戰(zhàn)略中重要的一環(huán)，是其上游業(yè)務競爭優(yōu)勢的保障。雖然非油品業(yè)務能夠為石油公司在原油價格多變的市場環(huán)境中保有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但也會影響油品業(yè)務決策。在非油品業(yè)務中，圍繞車的非油品服務與油品業(yè)務要結合得更為緊密，而現(xiàn)實情況是圍繞人的非油品服務占了主流。這會造成非油品業(yè)務內的決策沖突。對于這些決策沖突，即便是主要的大型跨國石油公司也未作出基于長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估。對于必須追求可持續(xù)發(fā)展的大型石油公司而言，潛在的決策沖突必須認清，盲目發(fā)展將埋下隱患。

未來發(fā)展趨向

綜觀國外經驗，專家預測，未來非油品業(yè)務將主要呈現(xiàn)幾種發(fā)展趨勢。

連鎖經營網絡化。品牌化的連鎖經營既是低成本經營的需要，又是推廣品牌的有效途徑。未來的加油站零售行業(yè)，個體經營的民營加油站市場份額將逐步萎縮，非連鎖整體營銷的加油站的競爭劣勢將日益凸顯，隨著技術進步和油品資源的日益同質化，產品質量將逐漸喪失差異化競爭優(yōu)勢，而品牌網絡連鎖累計優(yōu)惠經營將成為吸引和保留客戶的重要途徑。

能源補給多元化。加油站作為為汽車提供能源補給的網點，特定的服務對象與特殊的功能定位要求其必須不斷適應汽車能源技術的進步。加油站伴隨汽車的出現(xiàn)而出現(xiàn)，也將伴隨汽車的進步而進步。在能夠預見到的汽車能源技術發(fā)展趨勢中，氫燃料和電能是兩大主流技術趨勢。2006年12月殼牌公司在美國華盛頓開設了一家加油加氫混合模式加油站，預示著氫燃料技術對加油站行業(yè)的影響在加深。同時，非油品業(yè)務也會在高速與變革中得到新發(fā)展。

服務更加人性化。加油站設施與服務的人性化設計，將使顧客更便利地發(fā)現(xiàn)、更便利地進入、更便利地獲得、更便利地結算、更便利地離開、更便利地溝通以及更便利地投訴。便利顧客，就是為顧客創(chuàng)造價值，對于產品質量與價格同質化的快速消費品零售行業(yè)，便利并節(jié)省顧客的時間，就是最大的競爭優(yōu)勢。