李芝山

(湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖南長(zhǎng)沙 410205)

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來越重視對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工培訓(xùn)工作已逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要組成部分。培訓(xùn)形式從傳統(tǒng)的理論授課到體驗(yàn)式的拓展訓(xùn)練，從電子戰(zhàn)略演習(xí)到商務(wù)模擬實(shí)驗(yàn)，從企業(yè)大學(xué)到網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等，日趨豐富多樣。但在培訓(xùn)中企業(yè)支付了昂貴的培訓(xùn)成本，員工也花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，收效卻不盡如人意，培訓(xùn)工作如同“雞肋”。面對(duì)這樣的窘境，企業(yè)培訓(xùn)工作并沒因此停止，而是在不斷地探索新的企業(yè)培訓(xùn)模式，如當(dāng)前國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)正在嘗試采用一種新的人力資源管理工具 (即崗位素質(zhì)模型)開展培訓(xùn)工作。

一、崗位勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵及其在員工培訓(xùn)中的作用

1、崗位勝任素質(zhì)及崗位勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵

1973年，美國(guó)著名心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克里蘭 (McClelland)博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表了一篇題目為“測(cè)量勝任特征而非智力(Testing for Competency Rather Than Intelligence)”的論文。這篇論文的發(fā)表，標(biāo)志著崗位勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端［1］。在此基礎(chǔ)上，1993年美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟對(duì)崗位勝任素質(zhì)給出了一個(gè)較完整的定義，即崗位勝任素質(zhì) (Competency)是指在特定企業(yè)環(huán)境中，在具體工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī) (Superior Performance)所需要的知識(shí)、技能和行為［2］。麥克里蘭認(rèn)為，勝任素質(zhì)是指特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自我概念、社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)、技能等能夠可靠測(cè)量并可以把高績(jī)效員工與一般績(jī)效員工區(qū)分開來的個(gè)體特征。而崗位勝任素質(zhì)模型，又稱勝任素質(zhì)冰山模型 (如圖1所示)，是指為完成崗位工作，達(dá)成崗位優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)所應(yīng)具備的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。這些行為和技能的基本特征是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵性影響［3］。我們可以把勝任素質(zhì)描述為在水面飄浮的一座冰山。水上部分代表表層的個(gè)體特征，如知識(shí)、技能等;水下部分代表深層的勝任素質(zhì)，如社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等。后者是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

圖1 崗位勝任素質(zhì)模型

2、崗位勝任素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的作用

崗位勝任素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

(1)節(jié)約培訓(xùn)開支，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性。培訓(xùn)的基本目的是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。培訓(xùn)的基本要求是培訓(xùn)應(yīng)遵循投入最小化、收益最大化原則。根據(jù)崗位勝任素質(zhì)模型，針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，可以幫助明確組織成員的培訓(xùn)需求，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程及培訓(xùn)方法，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃 (個(gè)性化培訓(xùn))，幫助員工彌補(bǔ)自身“短板”，有的放矢突出培訓(xùn)重點(diǎn)，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的針對(duì)性，提高培訓(xùn)效果。

(2)有助于培養(yǎng)更多的優(yōu)秀員工。建立卓越績(jī)效者崗位勝任素質(zhì)模型，便于管理者明確績(jī)效優(yōu)秀的員工，應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)和能力，或者說員工具備什么樣的素質(zhì)和能力才能做出優(yōu)異績(jī)效。此模型的建立，為每個(gè)員工明確了努力的方向，也為開發(fā)優(yōu)秀員工明確了具體的目標(biāo)。

二、崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟

崗位勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的基本原理是通過辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)整合，從而建立起相應(yīng)崗位的勝任素質(zhì)模型。構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型的一般步驟如圖2所示。

圖2 崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟

1、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析是建立勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)。通過分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)高層管理者關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問題，以及組織期望的最終目標(biāo)是什么。同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)業(yè)務(wù)策略、文化、核心價(jià)值觀以及員工對(duì)它們的理解及認(rèn)同狀況，從而使管理工作重點(diǎn)能夠集中在核心能力和關(guān)鍵行為上，為構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略、文化及環(huán)境的崗位勝任素質(zhì)模型奠定基礎(chǔ)。

2、確定目標(biāo)崗位，定義崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是員工工作結(jié)果的效標(biāo)，崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是建立崗位勝任素質(zhì)模型的重要依據(jù)。在確定目標(biāo)崗位以后，接下來就需要定義崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，即要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的，什么樣的績(jī)效是較差的，從而為該建立崗位勝任素質(zhì)模型提供依據(jù)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的方式來確定。即采用職位分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀員工與一般員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理人員和研究人員組成專家小組，就目標(biāo)崗位的工作任務(wù)、工作責(zé)任、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及優(yōu)秀績(jī)效所對(duì)應(yīng)的勝任素質(zhì)行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般盡量用客觀量化標(biāo)準(zhǔn)表示，如銷售量、利潤(rùn)、客戶滿意度等。

3、以行為事件訪談法采集信息

根據(jù)目標(biāo)崗位要求，從各崗位的工作人員中，分別隨機(jī)選出一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工進(jìn)行調(diào)查與訪談。在實(shí)踐中，一般采用行為事件訪談法進(jìn)行調(diào)查與訪談。行為事件訪談法是一種結(jié)構(gòu)化的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事件，其中成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、所涉及的范圍以及影響等。同時(shí)還應(yīng)注意引導(dǎo)被訪者描述當(dāng)時(shí)的想法，例如，是什么原因使被訪者產(chǎn)生此類想法?被訪者是如何達(dá)成自己的目標(biāo)的?在行為事件訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咴俅慰偨Y(jié)陳述事件成功或不成功的原因。

行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邞?yīng)事先準(zhǔn)備一個(gè)完整的訪問提綱，以便把握訪談過程的方向與節(jié)奏。為避免造成先入為主的誤差，訪談?wù)邞?yīng)事先不知道被訪者是屬于績(jī)效優(yōu)秀組還是一般組。訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓被訪者用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)他們是如何做的、感想如何等等。由于整個(gè)訪談過程持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，一般需要1－2小時(shí)，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后可借助錄音設(shè)備把訪談內(nèi)容記錄下來，以便事后整理訪談內(nèi)容，形成書面的訪談報(bào)告。

4、分析采集的信息，進(jìn)行崗位勝任要素提煉

所采集信息的分析、勝任素質(zhì)的提煉，通常由建立勝任素質(zhì)模型的工作人員來完成。信息分析和勝任素質(zhì)提煉的基本步驟為:

(1)整理訪談資料。將訪談的錄音資料錄入計(jì)算機(jī)，整理成文稿，打印若干份，信息分析小組成員人手一份。

(2)訓(xùn)練信息分析人員。在信息分析前，必須對(duì)信息分析人員進(jìn)行訓(xùn)練。在訓(xùn)練中要采用小組討論的形式，反復(fù)進(jìn)行。使每個(gè)人都能夠從行為事件的訪談文獻(xiàn)記錄中，提煉出勝任素質(zhì)，并對(duì)每種勝任素質(zhì)的定義有一致的認(rèn)識(shí)，使小組內(nèi)部評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)到較高的一致性。

(3)正式提煉勝任素質(zhì)。正式提煉勝任素質(zhì)時(shí)，最好兩人一組。以討論的方式對(duì)訪談資料進(jìn)行勝任素質(zhì)的分析，提煉勝任素質(zhì)。

(4)分小組討論確定勝任素質(zhì)。在對(duì)前述訪談結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，勝任素質(zhì)模型的基本要素就開始顯現(xiàn)出來。對(duì)這些要素的確定，要同其他分析人員進(jìn)行討論與認(rèn)定。認(rèn)定的方式一般是通過小組討論的方式來進(jìn)行。通過討論對(duì)初步選定的勝任素質(zhì)進(jìn)行取舍、修訂、完善、定義和規(guī)范名稱［4］。

5、素質(zhì)要素歸類，初建崗位勝任素質(zhì)模型

(1)對(duì)勝任素質(zhì)進(jìn)行歸類。對(duì)小組獨(dú)立提煉的勝任素質(zhì)進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，對(duì)所采集樣本組的優(yōu)秀組和普通組在每個(gè)勝任素質(zhì)出現(xiàn)頻次和層級(jí)的差別進(jìn)行分析檢驗(yàn)，找出兩組的共性和差異特征。根據(jù)不同的類別進(jìn)行歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類勝任素質(zhì)的權(quán)重，初步確定勝任素質(zhì)模型的構(gòu)成要素。

(2)勝任素質(zhì)的等級(jí)和層級(jí)劃分。對(duì)初步選定的勝任素質(zhì)進(jìn)行等級(jí)及層級(jí)的劃分。這里的“等級(jí)”是指崗位對(duì)勝任素質(zhì)要求的程度，通常分為三個(gè)等級(jí)，即高、中、低。劃分的依據(jù)要根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等實(shí)際情況而定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?！皩蛹?jí)”是指各勝任素質(zhì)行為特征層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的劃分和對(duì)各種知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的劃分。各勝任素質(zhì)層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的劃分要以訪談?dòng)涗浕驅(qū)＜倚〗M討論的或問卷調(diào)查的資料為依據(jù)。層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要盡量用客觀量化指標(biāo)表示，客觀量化指標(biāo)包括數(shù)字、時(shí)間和行為標(biāo)準(zhǔn)。

表1 客戶服務(wù)勝任素質(zhì)的等級(jí)和行為特征層級(jí)劃分

表1列示了M公司人力資源部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型 (見圖4)中客戶服務(wù)勝任素質(zhì)的等級(jí)和行為特征層級(jí)劃分。M公司人力資源部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型中其他勝任素質(zhì)的等級(jí)也劃分為四個(gè) (即差、低、中和高)等級(jí)，行為特征層級(jí)也劃分為十個(gè) (A－3、A－2、A－1、A0、A1、A2、A3、A4、A5和 A6) 層級(jí)。由于篇幅所限，其他勝任素質(zhì)的等級(jí)和行為特征層級(jí)劃分的表格在此省略。

(3)勝任素質(zhì)模型形成。對(duì)選定的勝任素質(zhì)的等級(jí)和層級(jí)進(jìn)行劃分，并確定各層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)后，就可以根據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)現(xiàn)狀，選擇各勝任素質(zhì)的層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定不同崗位的勝任素質(zhì)模型。

6、驗(yàn)證崗位勝任素質(zhì)模型

在崗位勝任素質(zhì)模型框架搭建起來以后，還需通過實(shí)踐對(duì)勝任素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估和進(jìn)一步確認(rèn)。一方面，可通過與相應(yīng)職位有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論，審核崗位素質(zhì)模型中的勝任素質(zhì)要項(xiàng)是否為驅(qū)動(dòng)任職者達(dá)成高績(jī)效的關(guān)鍵因素，同時(shí)還要對(duì)勝任素質(zhì)要項(xiàng)的界定與劃分是否準(zhǔn)確及是否還有其他重要的勝任素質(zhì)被遺漏等問題進(jìn)行確認(rèn)［5］。經(jīng)過這樣的審查與確認(rèn)，可使崗位勝任素質(zhì)模型更具實(shí)踐價(jià)值和可操作性;并且在審查與確認(rèn)過程中，優(yōu)秀員工和一般員工都能夠參與討論，這有助于員工理解并認(rèn)同企業(yè)所要求達(dá)到的素質(zhì)水平，進(jìn)而有助于員工提高自身素質(zhì)并改變行為方式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效的持續(xù)提升。另一方面，還可以通過人力資源管理實(shí)踐來檢驗(yàn)崗位勝任素質(zhì)模型的有效性。對(duì)審查與確認(rèn)過程或?qū)嵺`運(yùn)用中發(fā)現(xiàn)的崗位勝任素質(zhì)模型問題，應(yīng)及時(shí)修訂與完善，以確保其效果。

三、基于崗位勝任素質(zhì)模型的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)建

組織的培訓(xùn)系統(tǒng)一般包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施與效果轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)［6］。將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于組織培訓(xùn)系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)先構(gòu)建特定職位的勝任素質(zhì)模型，明確需要培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，選擇恰當(dāng)?shù)姆绞?，進(jìn)而提高培訓(xùn)的效率。傳統(tǒng)的培訓(xùn)系統(tǒng)以崗位分析為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的內(nèi)容范圍較窄且與員工工作績(jī)效相關(guān)度不高。基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)則能有的放矢地突出培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對(duì)性，取得更好的培訓(xùn)效果。傳統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)與基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)之間的區(qū)別如下圖3(a)、3(b)所示。

圖3(a) 傳統(tǒng)的培訓(xùn)系統(tǒng)

圖3(b) 基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)

1、基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析

(1)構(gòu)建人力資源經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型。結(jié)合M公司實(shí)際情況，根據(jù)崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建程序，得到如圖4所示的M公司人力資源經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型簡(jiǎn)圖。M公司人力資源部經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型簡(jiǎn)圖由對(duì)業(yè)務(wù)的了解、專業(yè)化能力、變革管理及個(gè)性特征四大模塊組成。其中，對(duì)業(yè)務(wù)的了解模塊包括商業(yè)敏銳性、客戶服務(wù)和外部關(guān)系管理三個(gè)勝任素質(zhì);專業(yè)化能力模塊包括招聘與甄選、績(jī)效與報(bào)酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系管理、危機(jī)處理與溝通五個(gè)勝任素質(zhì);變革管理模塊包括質(zhì)量管理、倡導(dǎo)變革、流程與效率導(dǎo)向及組織精簡(jiǎn)四個(gè)勝任素質(zhì);個(gè)性特征模塊包括公司價(jià)值觀、值得信賴、判斷力、勇氣與自信及團(tuán)隊(duì)合作五個(gè)勝任素質(zhì)。

圖4 人力資源部經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型簡(jiǎn)圖

(2)尋找勝任力差距。依據(jù)前面建立的M公司人力資源部經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型，可對(duì)M公司人力資源部經(jīng)理在各勝任素質(zhì)上的現(xiàn)實(shí)勝任力狀況進(jìn)行評(píng)估，找出勝任力差距。由于篇幅所限，現(xiàn)只從M公司人力資源部經(jīng)理崗位勝任素質(zhì)模型的四大模塊中分別提取一個(gè)勝任素質(zhì)來進(jìn)行分析評(píng)估，這四個(gè)勝任素質(zhì)分別是客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、員工關(guān)系管理和流程與效率導(dǎo)向?，F(xiàn)實(shí)勝任力評(píng)估是評(píng)估小組以崗位勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，用科學(xué)方法測(cè)量任現(xiàn)職員工在各項(xiàng)勝任素質(zhì)上存在的差距?，F(xiàn)假設(shè)M公司人力資源部經(jīng)理勝任力評(píng)估后的結(jié)果如表2所示。

表2 M公司人力資源部經(jīng)理勝任素質(zhì)評(píng)估結(jié)果

(3)分析勝任力差距產(chǎn)生的原因。對(duì)現(xiàn)實(shí)勝任力狀況評(píng)估后，若現(xiàn)實(shí)勝任素質(zhì)存在差距，接下來還需進(jìn)一步分析勝任力差距產(chǎn)生的原因。一般來說，勝任力差距的產(chǎn)生，有些是由環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)機(jī)制等原因造成的，有些是由員工個(gè)人原因造成的。對(duì)由環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)機(jī)制等原因造成的勝任力差距，是不能通過培訓(xùn)方式消除的，而對(duì)由員工個(gè)人原因造成的勝任力差距，部分是可以通過培訓(xùn)方式消除的。應(yīng)在分析差距產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的勝任力差距，分別采用不同的措施。例如表2中四個(gè)勝任素質(zhì)所存在的差距是由人力資源部經(jīng)理個(gè)人原因造成的，且都可以通過培訓(xùn)方式消除。

(4)初步擬定解決勝任力差距的方案。對(duì)于那些可通過培訓(xùn)方式消除的勝任力差距，在分類匯總后，還應(yīng)對(duì)解決這些勝任力差距的難易度、輕重緩急程度及所支付成本的高低等因素進(jìn)行分析，然后根據(jù)分析結(jié)果采取不同對(duì)策。一般來說，對(duì)那些急需解決、解決起來容易的勝任素質(zhì)差距，可盡快地通過培訓(xùn)解決;對(duì)那些不急需解決、解決起來難度大的勝任素質(zhì)差距，可先創(chuàng)造條件，等條件成熟后，再開始培訓(xùn)工作;當(dāng)培訓(xùn)成本超過招聘勝任崗位素質(zhì)要求的新進(jìn)員工成本時(shí)，招聘新員工也許是最佳選擇。

2、基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)

基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)計(jì)劃的基本內(nèi)容是:確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)場(chǎng)地和培訓(xùn)日程等。其中，確定培訓(xùn)目標(biāo)是制定培訓(xùn)計(jì)劃的首要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動(dòng)的目的和預(yù)期成果，確定培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即明確性 (S)、衡量性 (M)、可接受性 (A)、實(shí)際性 (R)、時(shí)限性(T)。企業(yè)培訓(xùn)方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達(dá)到培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用等因素選擇適宜的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)講師要根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容來選擇。下表3是M公司人力資源部經(jīng)理勝任素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃簡(jiǎn)表。

表3 M公司人力資源部經(jīng)理勝任素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃簡(jiǎn)表

3、基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施與效果轉(zhuǎn)化

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視培訓(xùn)工作，為培訓(xùn)工作構(gòu)建有效的培訓(xùn)管理體系，并提供人力、物力、財(cái)力資源支持。培訓(xùn)主管部門要在公司培訓(xùn)制度框架基礎(chǔ)上，為培訓(xùn)工作開展創(chuàng)造良好的條件，培育良好的組織培訓(xùn)氣氛，搞好培訓(xùn)服務(wù)工作，并依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)培訓(xùn)進(jìn)程進(jìn)行控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決培訓(xùn)中存在的問題。

與此同時(shí)，培訓(xùn)主管部門應(yīng)協(xié)同各職能部門做好培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化工作。Timothy Baldwin和Kevin Ford的培訓(xùn)遷移模型指出，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境會(huì)影響培訓(xùn)中知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移。由于基于崗位勝任素質(zhì)的培訓(xùn)所需要的學(xué)習(xí)環(huán)境與雇員對(duì)接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備程度都是與以往不同的，培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化更易受到轉(zhuǎn)化氣氛、管理者支持、同事支持、技術(shù)支持以及自我管理技能等因素的影響。因此為促進(jìn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)主管部門應(yīng)協(xié)同職能部門為培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造條件。一是管理者培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的支持;二是同事對(duì)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的支持;三是提供有利于轉(zhuǎn)化的技術(shù)支持;三是在工作當(dāng)中運(yùn)用新技能的機(jī)會(huì);四是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，培育良好的組織學(xué)習(xí)氛圍。

4、基于崗位勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)效果評(píng)估

培訓(xùn)效果評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)的搜集有關(guān)人力資源開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評(píng)判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)以及判斷其價(jià)值的時(shí)候做出更明智的決策。目前國(guó)內(nèi)外運(yùn)用最為廣泛的培訓(xùn)效果評(píng)估方法是美國(guó)學(xué)者柯克帕特里克在1959年提出的柯克帕特里克模型。柯克帕特里克從評(píng)估的深度和難度將培訓(xùn)效果分為四個(gè)遞進(jìn)的層次——反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面和結(jié)果層面。

(1)反應(yīng)層面——情感成果評(píng)估。情感成果是指受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)，包括對(duì)培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)者水平、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)組織工作的感覺。情感成果評(píng)估一般在課程結(jié)束時(shí)，通過讓受訓(xùn)者完成調(diào)查問卷或?qū)κ苡?xùn)者進(jìn)行訪談等方式來收集這類信息，以此為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)工作的滿意度，并總結(jié)培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

(2)學(xué)習(xí)層面——認(rèn)知成果評(píng)估。認(rèn)知成果評(píng)估用來衡量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中強(qiáng)調(diào)的原理、技術(shù)、程序或流程的熟悉程度。認(rèn)知成果評(píng)估一般在培訓(xùn)工作結(jié)束后1周內(nèi)，培訓(xùn)主管協(xié)助職能部門負(fù)責(zé)人通過筆試或?qū)嶋H操作考核等方式來評(píng)估受訓(xùn)者對(duì)在培訓(xùn)中所學(xué)知識(shí)、技能的掌握程度以及受訓(xùn)者對(duì)該培訓(xùn)內(nèi)容的接收程度。

(3)行為層面——技能成果評(píng)估。技能成果評(píng)估用于評(píng)價(jià)技術(shù)性或運(yùn)動(dòng)性技能和行為的水平，包括技能的獲得與學(xué)習(xí)、技能在工作中的應(yīng)用兩個(gè)方面。技能成果評(píng)估一般在培訓(xùn)結(jié)束后1～2個(gè)月內(nèi)，在培訓(xùn)主管的協(xié)助下由上級(jí)主管通過觀察、測(cè)試、考核等方式評(píng)估受訓(xùn)者在工作中的行為表現(xiàn)及在工作中運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)和技能的程度。

(4)結(jié)果層面——績(jī)效成果評(píng)估。績(jī)效成果評(píng)估是用來衡量培訓(xùn)項(xiàng)目給公司帶來的收益情況?？?jī)效成果評(píng)估一般在培訓(xùn)結(jié)束后3～9個(gè)月內(nèi)，培訓(xùn)管理部門和受訓(xùn)者所在部門共同對(duì)受訓(xùn)員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這一層面的評(píng)估是培訓(xùn)效果評(píng)估中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它能有效評(píng)估受訓(xùn)員工是否很好地運(yùn)用所學(xué)知識(shí)來提升個(gè)人、部門及組織績(jī)效。

【注 釋】

①湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院人力資源管理專業(yè)于2002年開始招生，迄今已有七屆畢業(yè)生，經(jīng)過10年的探索，在中國(guó)式人力資源管理、企業(yè)人力資源管理、勞動(dòng)關(guān)系管理三方面形成了鮮明特色。值此辦學(xué)十周年之際，特發(fā)表此文，以示紀(jì)念。

［1］何 斌，孫笑飛.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析及其應(yīng)用［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004，(1):66－67.

［2］姚 凱，陳 曼.基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)建 ［J］.管理學(xué)報(bào)，2009，(4):532－536.

［3］姚 凱，韓 英，勝任力研究綜述及發(fā)展趨勢(shì)［J］.社會(huì)心理研究，2008，(1):50－58.

［4］羅雙平.從崗位勝任到績(jī)效卓越 ［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2005，8－17.

［5］王艷蓓，梁建春.基于勝任特征模型的員工培訓(xùn)與開發(fā)體系［J］.現(xiàn)代管理科學(xué)，2007，(7):86－87.

［6］［美］雷蒙德·A·諾伊著，徐芳譯.雇員培訓(xùn)與開發(fā)［M］.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007，70－93.