陸 潔

平衡積分卡是一種新的績效考核管理工具，其理念是通過對包括財務、顧客、內部流程、成長潛力四個方面的考察來考核組織的績效。本文以中國電信為例，提出電信公司如何采用平衡積分卡進行績效考核。

一、構建方法

構建電信績效評價體系時，必須將其財務指標和非財務指標結合起來，同時應分析企業(yè)的流程能力、創(chuàng)新學習能力和提升客戶價值能力，在此基礎上構建BSC平衡積分卡體系，其基本框架的示意圖如下圖所示:

在財務層面，需要通過收入增長戰(zhàn)略和卓越運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)降本增效目標；在客戶層面，希望通過對政企客戶、家庭客戶和個人客戶的保存激增及非語音收入的增長，提高客戶ARPU值和忠誠度；在內部運營層面，要通過產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化，以客為尊、提高運營效率、提升社會形象等措施，來提升客戶感知度；在學習與創(chuàng)新層面，目標是提升員工技能、營造和諧文化、建立創(chuàng)新機制、改進支撐體系等，保證企業(yè)健康發(fā)展并富有活力。

二、指標體系的評價

（一）指標的選擇

公司針對發(fā)展目標提出了三項責任考核機制：資產(chǎn)經(jīng)營指標、流程響應速度指標、黨風廉政指標。在推行平衡計分卡體系時，應與這些機制相互融合，在承接原有三項責任制考核內容的同時，還能彌補傳統(tǒng)績效評價體系帶來的不足。具體來講，資產(chǎn)經(jīng)營指標可以同企業(yè)的財務類指標相結合，流程響應速度指標可以作為內部流程中的一個重要指標，而對于黨風廉政指標來說，并不直接對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響，而是我國國情的產(chǎn)物，所以采用其它考核辦法進行衡量比較合理。

（二）指標的分解

1.財務指標下的分層指標。從盈利能力、資產(chǎn)運營能力、償債能力和發(fā)展能力四個方面選擇了上市公司常用14個測度指標，以完整地反映公司的財務狀況。

2.顧客指標下的分層指標。在這層指標下，市場占有率和顧客滿意度是最常用而且容易得到數(shù)據(jù)的指標。另外，考慮到公眾輿論，指標還應包括企業(yè)的社會價值，從而提高企業(yè)的知名度。

3.內部運作過程指標下的分層指標。結合公司運作過程的特點，流程響應速度、渠道協(xié)同度、前后端部門協(xié)調能力反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力。

4.學習與成長指標下的分層指標。研發(fā)投入強度是常用的顯示創(chuàng)新能力的指標;對于國有企業(yè)來說，三高人員比率、全員崗位培訓率是顯示員工素質的指標;而設備新度系數(shù)指標從設備的先進性方面顯示了企業(yè)的成長能力。

三、具體實施措施

1.重點致力于推動公司和部門的規(guī)劃、計劃與平衡積分卡的融合，并按照平衡積分卡的理念和模式進行公司的年度計劃和部門年度計劃。

2.將公司3年滾動規(guī)劃的戰(zhàn)略要點通過公司戰(zhàn)略圖的方式直觀、簡潔展示，但是強調不能為作圖而作圖，要根據(jù)戰(zhàn)略實施需要，避免增加不必要的負擔。

3.統(tǒng)一管理方法，強化公司及部門的縱向一致和部門間的橫向協(xié)同，進而建立差異化的服務保障體系、轉型業(yè)務專家團隊保障體系、客戶服務體系（KFT），建立健全成本管理模式、企業(yè)內控（SOX）項目、統(tǒng)一客戶視圖、資源服務精確化等。

4.注重戰(zhàn)略回顧，執(zhí)行中要求每個部門每個季度都要有一次比較好的實時性分析回顧，一個目標會有相應的衡量指標，通過定期獲取指標的數(shù)據(jù)，看到這個目標在這個階段執(zhí)行過程中的效果，從而知道前面所制定的目標和措施是否合理。

平衡積分卡考核體系也是企業(yè)建立績效考核體系的一種方法，一個思路。在激烈的市場競爭中，對于那些已經(jīng)進入或即將步入建立績效考核體系階段的電信企業(yè)來說，快速得建立起符合本企業(yè)實際，行之有效的績效考核并迅速得從中提取出績效文化，把績效管理體系發(fā)展到企業(yè)文化層面，那么它就會成競爭中的優(yōu)勢企業(yè)。