叢麗君

企業(yè)的價值和發(fā)展越來越依賴于人才的管理，而人才的管理更多是體現(xiàn)在員工的核心素質(zhì)與能力上，也就是勝任力。因此，找準(zhǔn)人才崗位勝任力至關(guān)重要。

二十一世紀(jì)，企業(yè)進入了技術(shù)高速發(fā)展、全球一體化的時代。在人才管理面臨競爭全球化、滿足相關(guān)利益群體需要及高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)時，如何有效地開發(fā)和管理人才成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。繼而，讓有能力、有魄力、又有想法的人更好的發(fā)揮才能為企業(yè)效力，也備受關(guān)注。

冰山模型

勝任力這一概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭(David?McClelland)于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的能力，也可以是能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

勝任力要建立在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃會投射到勝任力要求上，企業(yè)發(fā)展過程中不同的戰(zhàn)略對人力資源崗位的勝任力要求是不同的；勝任力也要基于組織文化的特點，因為不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，每個企業(yè)都要根據(jù)企業(yè)文化構(gòu)建其勝任力特征。崗位勝任力在人才管理中的應(yīng)用是以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化為基礎(chǔ)的，是和企業(yè)發(fā)展融為一體的。麥克利蘭提出的著名冰山模型形象地展示了勝任力?！氨侥Ｐ汀本褪菍⑷藛T個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為兩部分：表面的“冰山以上部分”，和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分包括知識和技能，即容易改變的勝任特征；而自我認知、特質(zhì)和動機則是屬于潛藏于水下的深層部分，即不易改變的勝任特征，它們是個人驅(qū)動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預(yù)測個人工作上的長期表現(xiàn)。我們?nèi)粘５墓芾矸绞礁嗟氖强粗刈畋韺拥闹R和技巧，往往忽視了最里層、最核心的動機和特質(zhì)，而勝任力模型更多的是強調(diào)內(nèi)在最核心的部分。

慧眼選人才

企業(yè)沒有一套科學(xué)合理的選人方式，招來的員工就會不符合企業(yè)文化或管理能力方面的要求，這種缺陷在未來會逐漸顯現(xiàn)出來。而以崗位勝任力模型作為人力資源管理的內(nèi)核打造的現(xiàn)代企業(yè)人才管理體系，為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理提供指導(dǎo)，使人才的管理成為一種科學(xué)的管理模式，也使得人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化可以更緊密的結(jié)合。

人才招聘是根據(jù)業(yè)務(wù)需求，制定年度人員編制計劃與招聘計劃，通過招聘渠道管理、評估部門用人需求、進行招聘活動，提供滿足企業(yè)發(fā)展需要的合格人才。原有的方式是根據(jù)工作分析或崗位職責(zé)等來招聘、選拔的，而應(yīng)用勝任素質(zhì)模型可以進行全面、系統(tǒng)的人力資源招聘與甄選管理。在招聘過程中包含幾個重要環(huán)節(jié)：第一，填寫申請表，基于勝任力的申請表的內(nèi)容不僅僅包含面試者基本的個人信息和個人經(jīng)歷信息，還要包括了大量的與勝任素質(zhì)相關(guān)的問題。第二，面試環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)過程中，面試考官要采用基于關(guān)鍵行為事件的面試法，這是基于勝任素質(zhì)招聘與甄選中的核心，也是勝任力模型構(gòu)建所采用的核心方法。此面試過程中面試者要對職業(yè)生涯中的某些關(guān)鍵事件盡量詳細描述，面試官要不斷深入地揭示與挖掘面試者的素質(zhì)，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對面試者未來的行為及績效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用；第三，對候選人進行測量和評估，主要是對通過行為面試得出的勝任素質(zhì)程度進行有效的證實。

靈活運用勝任力模型

可塑性高的勝任力，意味著可以通過出色的后天培養(yǎng)迅速提高；而可塑性低的勝任力，則很難通過后天的培養(yǎng)改變。有了這樣的認識，才能保證培養(yǎng)有的放矢，有利于提升關(guān)鍵員工和管理者能力素質(zhì)及績效。如溝通能力與計劃能力，這就是屬于可塑性高的勝任力因素，我們可根據(jù)此兩點勝任因素，選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓(xùn)，并輔于其他培養(yǎng)手段，讓員工快速成長。而對于像忠誠、原則性這樣的可塑性低、重要性高的勝任力因素既然很難改變，就可以在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，建議由個人自學(xué)提高為主，所以此項勝任力因素應(yīng)作為招聘和選拔的重點考察內(nèi)容，不滿足要求的堅決不錄用。

選人育人之后，就到了重要環(huán)節(jié)，即“用人”環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，績效管理的作用尤為明顯。

績效管理首先要有正確的績效激勵導(dǎo)向，以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、提升公司績效，以及有效提升員工業(yè)績能力。這是人才用人管理的核心，通過對目標(biāo)的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助員工完成目標(biāo)，完善自我，以及了解自身在企業(yè)中的事業(yè)發(fā)展機會?；趧偃瘟δＰ偷目冃Ч芾韺褑T工的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，其不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，因為很多工作為不可測量的任務(wù)。所以基于勝任力模型的績效考核工作重點為考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。其中考核指標(biāo)包含績效指標(biāo)，還要包含勝任力發(fā)展指標(biāo)。當(dāng)然，績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)會根據(jù)企業(yè)的不同，設(shè)定也都不盡相同，但勝任力的發(fā)展指標(biāo)，如HR崗位勝任力核心要素中的溝通能力。其定義為用語言準(zhǔn)確并簡捷地表達自己的思想和感情的能力；善解人意，與人取得共識的能力；通過說服改變對方行為的能力。在考核中我們需要給溝通能力定義設(shè)定不同級別，然后分別給予闡釋。A級：善于通過溝通建立并完善人際關(guān)系；B級：善于支持自己觀點，善于傾聽；C級：符合崗位要求的溝通能力：談話中基本能抓住要點。通過對勝任力發(fā)展指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與應(yīng)用，會對員工的貢獻和勝任力潛能更進一步的分析和更準(zhǔn)確的考核，對企業(yè)價值、組織長遠發(fā)展需要、短期績效和長期目標(biāo)做出了平衡管理。

選中了千里馬，培育并使用其才能，還要長久地留住他，才有價值。要“留人”，自然要做好薪酬管理。

基于勝任力模型的薪酬是指為企業(yè)員工與高績效有關(guān)的綜合能力所支付的薪酬，不僅包括技能薪酬，還包括能力薪酬。在這種新的體系中，支付薪酬的依據(jù)是員工擁有的勝任力即知識、技能、社會角色、自我認知、人格特質(zhì)和動機等等，薪酬增長取決于他們勝任力的提高和每一種新勝任力的獲得。這種新的薪酬體系實現(xiàn)了勝任力與報酬的匹配，彌補了傳統(tǒng)薪酬體系存在的不足。在以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，組織通過創(chuàng)建以內(nèi)在素質(zhì)為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和適應(yīng)能力，最終有效地提升整體績效。

企業(yè)的價值和發(fā)展越來越依賴于人才的管理，而人才的管理更多的體現(xiàn)在員工的核心素質(zhì)與能力上。將勝任力模型融會貫通在企業(yè)管理中，能更好地發(fā)揮人才管理的效能，同時也為企業(yè)的人力資源管理以及組織的戰(zhàn)略分析找到了新的突破口，為人才管理系統(tǒng)的建立提供了理論基礎(chǔ)。