趙軍

戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的，也不是純粹應(yīng)急的，它是兩者的組合體。與溫室里培育的番茄不同，戰(zhàn)略就好比花園里的種子一樣，隨著環(huán)境的變化而不斷生長，戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習(xí)能力并有控制能力的地方生根發(fā)芽。

戰(zhàn)略的歷程

戰(zhàn)略一詞產(chǎn)生于希臘文strategeos，指的是將帥的用兵之術(shù)，有“運籌帷幄，決勝千里”之義。戰(zhàn)略觀念古已有之，最早產(chǎn)生于軍事實踐，作為軍事術(shù)語，戰(zhàn)略指的是戰(zhàn)爭全局性的計劃和策略。早在2500年前，第一部系統(tǒng)的兵法戰(zhàn)略著作《孫子兵法》就問世了；1777年，法國戰(zhàn)略家梅齊樂在《戰(zhàn)略理論》中首次提出和使用“戰(zhàn)略”一詞，并把它界定為作戰(zhàn)的指導(dǎo)，指出戰(zhàn)略就是驅(qū)動軍隊抵達決戰(zhàn)地點；19世紀30年代，德國著名軍事理論家克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》問世，更是將軍事戰(zhàn)略理論推向頂峰。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想實際上是誕生于20世紀60年代。1962年，小阿爾弗雷德·D·錢德勒以杜邦公司為樣本進行商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略研究，在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中率先使用并定義了商業(yè)領(lǐng)域中的“戰(zhàn)略”一詞，他指出戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及采取行動和分配資源以達成這些目標，從而揭開了企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的序幕。1965年，安索夫的驚世之作《公司戰(zhàn)略》誕生，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，作為戰(zhàn)略計劃學(xué)派的代表人物，安索夫?qū)?zhàn)略程序化、流程化，他認為戰(zhàn)略要精心設(shè)計并嚴格地、堅定不移地推進下去。1971年，安德魯斯在《公司戰(zhàn)略的概念》一書指出，企業(yè)戰(zhàn)略就是把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與企業(yè)外部的機會和挑戰(zhàn)相協(xié)調(diào)，提出了著名的SWOT模型(該理論假設(shè)外部環(huán)境可以被準確預(yù)測，沒考慮到環(huán)境是動態(tài)發(fā)展的，而今環(huán)境之劇變已不同于40年前，該模型的應(yīng)用已逐漸走向沒落)。20世紀80年代，戰(zhàn)略定位學(xué)派的大師——邁克爾·波特將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)理論引入戰(zhàn)略管理中，并在SCP(結(jié)構(gòu)一行為一績效)的基礎(chǔ)上建立了競爭優(yōu)勢的理論，即1980年的《競爭戰(zhàn)略》一書提出的五力模型、三種競爭戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略)和1985年的著作《競爭優(yōu)勢》一書所提出的價值鏈理論。1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出了“核心能力”的概念，他們認為企業(yè)的戰(zhàn)略目標在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。1998年，戰(zhàn)略大師中的大師——明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》問世，他從大師的高度對戰(zhàn)略研究歷史和代表性的觀點都做了深刻而尖銳的評價，最終將戰(zhàn)略分為十個流派。

戰(zhàn)略的視角

看待戰(zhàn)略，首先要有戰(zhàn)略的視角。戰(zhàn)略應(yīng)該是一連串的決定和行動，包含三個內(nèi)容：計劃、模式、定位，三者都應(yīng)關(guān)注，而不應(yīng)偏重于某一個方面。戰(zhàn)略是計劃。計劃意味著在一個給定的環(huán)境下，通過正式的控制手段，達到企業(yè)的目標。這個目標應(yīng)是清晰而明確的。明茨伯格認為，組織的領(lǐng)導(dǎo)者按照自己的設(shè)想盡可能精確地規(guī)劃出目標，然后努力地去實施。在實施中，要求組織中的人員在采取行動的過程中完全貫徹戰(zhàn)略目標，不需要什么“意外的驚喜”。為了能夠確保戰(zhàn)略得到實施，領(lǐng)導(dǎo)者必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出清晰、明確的目標，將含糊其辭的地方最小化。之后，在構(gòu)建規(guī)劃時極盡可能地完善各種細節(jié)，以預(yù)算、各項日程和其它的事項為形式，預(yù)先防止隨意行動發(fā)生的可能性。戰(zhàn)略是模式。戰(zhàn)略是天長日久后在行為上表現(xiàn)出來的一致性，戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃。無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，表現(xiàn)為一定的模式，就有事實上的戰(zhàn)略。例如，我們認定福特的“T型車”必須漆成黑色就是戰(zhàn)略、IBM轉(zhuǎn)型為IT信息服務(wù)提供商就是戰(zhàn)略，華為進入IT服務(wù)領(lǐng)域就是戰(zhàn)略(雖然華為曾經(jīng)宣稱永遠不進入該領(lǐng)域)，而不關(guān)心它們之前是否做過詳細周密的計劃。戰(zhàn)略是定位。1996年，邁克爾·波特在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了名為《什么是戰(zhàn)略》的文章，深刻地指出戰(zhàn)略就是形成一套獨特的運營活動，去創(chuàng)建一個持續(xù)的、獨具特色的價值定位。從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略定位就是選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動或以不同的方式完成類似的經(jīng)營活動。把戰(zhàn)略看成一種定位就是要正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位應(yīng)該具體分為三個內(nèi)容(即通常所說的2WlH)：1、目標顧客定位(who，我們的目標顧客群是誰?)；2、產(chǎn)品定位(what，我們提供什么產(chǎn)品和服務(wù))；3、商業(yè)模式定位(how，我們提供產(chǎn)品的方式與途徑是什么?)。

《財富》(Fortune)雜志對美國的大型企業(yè)做了一次廣泛地調(diào)研，結(jié)果表明只有不到10％的戰(zhàn)略得到了成功實施，于是乎大批的學(xué)者立刻將目光聚焦于戰(zhàn)略實踐，宣稱根本問題出在戰(zhàn)略實踐上。然而。戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實踐密不可分，可能問題的根源在于戰(zhàn)略形成，而不是戰(zhàn)略實踐，這可從明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中得到印證。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是如何形成的?由于戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者考慮“企業(yè)將向何處去”進行規(guī)劃時而產(chǎn)生的，戰(zhàn)略的形成也被認為是為對企業(yè)長期發(fā)展而進行的分析過程，因而，把戰(zhàn)略看成一種“應(yīng)用工具”也就不足為奇了。然而，這種意識的強化嚴重地限制了戰(zhàn)略形成的觀念。事實上，戰(zhàn)略形成的過程應(yīng)該被放在一個更為寬闊的視角上加以考量。戰(zhàn)略完全是深思熟慮的嗎?事實上，一種完全經(jīng)過深思熟慮最后得到實現(xiàn)的戰(zhàn)略，至少要滿足三個條件。第一，在做任何事情之前，必須有成文的、嚴格的細節(jié)規(guī)劃，這些規(guī)劃來自于組織自身的精確目標；第二，由于組織意味著集體的行動，因此，要消除人們所有對于組織目標的懷疑，也就是說組織的目標必須對組織每一個成員都是約定俗成的。這種約定俗成的組織的目標，要么人們通過分享而得到的，要么是對領(lǐng)導(dǎo)者的管理和控制回應(yīng)的結(jié)果；第三，集體的目標必須在完全確定的背景下得到落實。也就是說，沒有外部的力量(諸如市場的、技術(shù)的、政治的等等)會干擾集團的目標。即，外部環(huán)境必須要么是可以被組織中的人員完美無缺地預(yù)測出來。要么是組織有能力可以完全地控制的。如此看來，這三個條件構(gòu)成了一個很高的標準，以至于我們不太可能在組織中找到這樣完美的、深思熟慮的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略純粹是應(yīng)急的么?對于一種完全的應(yīng)急戰(zhàn)略而言，必須遵循在缺乏目標的情況下保持在一個時間周期上持續(xù)行動的條件(在沒有目標的情況下，沒有持續(xù)的行動就等于沒有戰(zhàn)略或者無法實現(xiàn)任何戰(zhàn)略)。完全沒有目標的戰(zhàn)略是難以想象的，純粹的應(yīng)急戰(zhàn)略跟純粹的深思熟慮的戰(zhàn)略一樣稀少，除非一些企業(yè)的某些部門完全沒有領(lǐng)導(dǎo)控制。當外部環(huán)境會直接地影響到企業(yè)行為的模式時，企業(yè)的行動模式就會更接近現(xiàn)實。應(yīng)急戰(zhàn)略并不代表一種失去控制力的管理方式。只是，在某些情況下，控制至少應(yīng)該是有些開放的、有彈性的和內(nèi)外呼應(yīng)的。換句話說，控制也是一種學(xué)習(xí)意愿。當外部環(huán)境不穩(wěn)定或者過于復(fù)雜、難以看清的時候，最應(yīng)該去倡導(dǎo)這種行為，或者說我們應(yīng)該放松一些命令性的規(guī)定。對應(yīng)急戰(zhàn)略的開放能夠讓管理者去擔當重要的責(zé)任，而不是事事清楚明了之后再去做事。戰(zhàn)略是對現(xiàn)實情況的快速回應(yīng)，而不是抓住“穩(wěn)定不變”的幻覺不放。我們不可能總是紙上談兵地、先驗地找到提升企業(yè)競爭力的方案，而是應(yīng)該常常在經(jīng)驗中找到問題的解決之道，在親身的體驗中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。應(yīng)急型戰(zhàn)略是這樣一種戰(zhàn)略管理思想的體現(xiàn)，即，應(yīng)急型戰(zhàn)略既不要求領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)行為無所不知，也不要求對掌握即時信息和戰(zhàn)略制定的人員控制得太嚴。

戰(zhàn)略的形成猶如兩條腿走路，一條腿是“深思熟慮的”，另外一條腿則是“應(yīng)急的”。事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和應(yīng)急的組合。明茨伯格認為，戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略)。換言之，戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個戰(zhàn)略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調(diào)整。一個適當?shù)膽?zhàn)略是經(jīng)營者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中，從而規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。在當今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。厘清戰(zhàn)略形成的兩面的意義還在于：第一，指導(dǎo)組織做好想做的事情，即以目標指導(dǎo)戰(zhàn)略；第二，引出“戰(zhàn)略學(xué)習(xí)”(應(yīng)急戰(zhàn)略本身就包含著學(xué)習(xí)要義：一段時間，行動一下，再觀察一下行動的模式和足跡)的概念。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略一般遵循這樣的路徑：首先是有意識地設(shè)定目標，然后仔細地考慮并構(gòu)思出戰(zhàn)略。這樣的方法對于戰(zhàn)略學(xué)習(xí)十分有害。因為，一旦設(shè)定了目標，人們就要鉚足干勁地去實現(xiàn)它，而不是去嘗試適應(yīng)這個目標。這樣，關(guān)于外部環(huán)境的信息容易被阻隔。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)在某種意義上帶有“有意識地”戰(zhàn)略變革的意味。

總之，戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的，也不是純粹應(yīng)急的，而是兩者的組合體。企業(yè)既需要有一個正確的戰(zhàn)略定位、事先做出縝密的戰(zhàn)略計劃，又必須順應(yīng)外界環(huán)境的變化，不拘泥于原有的戰(zhàn)略計劃，及時地、有意識地進行戰(zhàn)略調(diào)整。

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