李蕓達，朱 靜

（江蘇技術師范學院 會計系，江蘇 常州 213001）

一、引 言

企業(yè)績效評價作為一個組織管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，已經(jīng)受到了越來越多的關注。事實上，績效評價早在19世紀就已經(jīng)在企業(yè)中得到運用。1903年，杜邦公司運用“投資報酬率”來評價公司和各個部門業(yè)績，這不僅使績效評價在企業(yè)管理中地位得到了實質性地提升，而且直接奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。隨著企業(yè)環(huán)境的變化以及業(yè)務的擴大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越取決于無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用、市場的占有程度以及擁有的人力資源，單純地以財務指標作為業(yè)績評價顯然無法適應企業(yè)發(fā)展的需要。于是，非財務指標的作用逐步開始得到重視。美國著名會計學家約翰遜（H.Thomas Johnson）和卡普蘭（Robert S.Kaplan）就曾強調，比短期利潤指標更重要的是一些非財務指標，包括質量、反應速度、產(chǎn)品設計、新產(chǎn)品特點以及員工方面的評價。［1］89卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（Norton D.P.）進一步提出公司業(yè)績應從財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個角度來進行觀察，并創(chuàng)造了平衡記分卡。［2］根據(jù)高德納咨詢公司（The Gartner Group）的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。1991年，斯特恩·斯圖爾特（Stern Stewart）公司又提出了經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）的概念。1997年，杰弗里（M.Bacidore Jeffery）等人又對經(jīng)濟增加值指標進行了修正。［3］

在我國，近些年也不乏這方面的研究。朱火弟、蒲勇健對企業(yè)經(jīng)營者績效評估體系進行了探討。［4］陳共榮、曾峻（2005）對企業(yè)績效評價主體及其未來發(fā)展趨勢進行了研究。［5］劉運國和陳國菲提出了將BSC與EVA相結合構件企業(yè)績效評價指標體系的思路。［6］徐光華等通過嵌入企業(yè)社會責任拓展了戰(zhàn)略績效評價模式。［7］高晨、湯谷良通過四個大型企業(yè)案例發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在進行高管評價與激勵制度時，不同程度地運用了主觀業(yè)績評價。［8］縱觀我國對于這方面的研究，絕大部分是探討績效評價“應該是什么”，對于“實際怎么樣”卻較少涉及。本文主要觀察我國上市公司的績效評價現(xiàn)狀。

二、江蘇上市公司績效評價現(xiàn)狀分析

（一）研究設計及樣本描述

江蘇地處長江三角洲，經(jīng)濟總量較大，2010年實現(xiàn)生產(chǎn)總值40903.3億，相對于其他省市，經(jīng)濟社會發(fā)展水平與外向型程度均比較高。截至2011年6月，江蘇各類上市公司有191家（不包括只發(fā)行B股的上市公司），在全國31個省、市、自治區(qū)、直轄市中公司數(shù)量排名第五。因此，以江蘇上市公司為研究對象，樣本規(guī)模較為適當，也具有較強的代表性。

我們的研究設計是仔細研讀這些公司2009年的年報，通過檢索相關關鍵詞來查找有關企業(yè)績效評價的信息，并咨詢相關獨立董事來加以進一步證實。我們關注的內容分為5個方面：是否設置專門的考評機構及組成情況；評價周期；評價對象與考評制度；考評內容；績效考評結果與信息披露等。我們認為，通過對這些方面的歸納、總結和證實，能夠基本反映出上市公司的績效評價情況。截止2009年12月31日，江蘇上市公司的數(shù)量為121家，其中，滬市63家，深市58家（屬于中小企業(yè)板塊的有39家）。公司年報主要從巨潮資訊網(wǎng)上獲得。

（二）研究內容與結果

對于企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀，我們主要通過評價主體的設置、評價過程、考評結果及其信息披露等方面進行研究。

1.評價主體的設置

對于企業(yè)而言，開展績效考評并要使其發(fā)揮作用，首先要確定考評主體，其次要確?？荚u主體具有較強的獨立性。為此，中國證監(jiān)會在2002年頒布的《上市公司治理準則》中專門規(guī)定：上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立薪酬與考核專門委員會（以下簡稱薪酬委員會），該委員會成員應全部由董事組成，并且獨立董事應占多數(shù)并擔任召集人。①見《上市公司治理準則》（2002）第52條2007年3月9日，中國證監(jiān)會又頒布了28號文《關于開展加強上市公司治理專項活動有關事項的通知》，要求上市公司對自2007年以來專項治理活動的整改落實情況進行認真自查。其中，有一項要求是公司董事會是否設立了提名委員會、薪酬委員會、審計委員會和投資戰(zhàn)略委員會等專門委員會。②見《關于開展加強上市公司治理專項活動有關事項的通知》中對董事會規(guī)范運作要求的第11條。因此，我們以在董事會下是否設置專門的考評機構、考評機構的人員構成作為觀察重點對樣本了進行分析。研究發(fā)現(xiàn)，如表1所示，在121家上市公司中，有120家是在董事會下建立了薪酬委員會，未披露是否成立薪酬委員會的只有1家，這說明我國上市公司還是較好地執(zhí)行了證監(jiān)會的相關規(guī)定，但是，從年報中反映的各公司薪酬委員會設立時間來看，有部分公司是在近兩、三年內成立的，有三家公司則是在2008年成立或在2009年才開始運作。這反映出對于業(yè)績考評這項工作而言，在我國上市公司真正作為一項專門工作開展的時間并不長。

對于薪酬委員會的成員構成情況，從表中可以看出，在研究樣本中，未披露薪酬委員會成員構成情況的公司有88家，占72.73%，有33家公司（27.27%）披露了委員會的構成情況，其中，32家披露了委員會由獨立董事占多數(shù)并擔任召集人，但是對于委員會的成員數(shù)量由3名董事會成員構成或5名董事會成員構成，基本上是各占對半；有1家公司只是簡單提到該委員會獨立董事占多數(shù)，是否由獨立董事?lián)握偌藙t未披露。這反映出雖然大部分上市公司已經(jīng)按照證監(jiān)會的要求建立了薪酬委員會，但是對委員會成員構成的信息披露尚不充分。

表1 薪酬與考核委員會設立與構成情況表

2.績效考評的過程

績效考評的過程包括考評周期、考評對象和考評制度的建立、考評內容等三個方面。

（1）考評周期

績效考評的周期可以以年、半年、季度或月為單位，具體的時間企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以確定。表2反映了樣本公司進行績效考評周期的情況。可以發(fā)現(xiàn)，90.90%的公司以年為單位進行績效考核，有7家企業(yè)未披露考核周期，只有4家企業(yè)或者按月、季度或半年進行考核，原因可能在于實行的是年薪制，日常一般只發(fā)放基本薪酬，對于獎金等在年終根據(jù)考評結果發(fā)放，因此，績效考評工作往往是在年初確定目標，在年末進行考評。

（2）考評對象及考評制度

績效考評的對象可以分為高級管理人員和一般員工。雖然證監(jiān)會將薪酬委員會的主要職責定位于考核董事與經(jīng)理人員，但是，作為企業(yè)一項十分重要工作來說，績效考評不僅僅是要考評高層管理人員，還應對一般員工進行考評。同時，績效考評還應建立相關的考評制度。因此，我們的觀察也分為兩個方面：首先，對于高層管理人員而言，我們以是否建立高級人員考評制度、體系、機制、方案，或者是建立了合同書、目標責任書等為依據(jù)來觀察是否對高層管理人員進行了考核；其次，對于一般員工來說，我們則通過查找公司相關人力資源管理的資料來觀察對員工的考核情況。結果如表3所示。

表中可以看出，對于公司高級管理人員而言，有9家公司未提公司對高級管理人員的考評和激勵情況，但是，在112家提到了對高級管理人員績效考評和激勵情況的公司中，只有63家公司明確是建立在考評制度基礎之上的。對于員工而言，有71.90%的公司未提及是否具有員工考評制度，明確對員工進行考核的只有34家，其中26家提及具有員工考評制度。雖然未披露并不意味著一定就是沒有考評制度，尤其對于員工考評而言更是如此，因為管理機構沒有將員工考核劃為是薪酬與考評委員會的責任，也沒有這方面的信息披露要求，但是，這至少反映了在考評方面不是十分嚴謹。

表3 績效考評對象及考評制度建立情況表

（3）績效考評內容

對評價內容的考慮和選擇是企業(yè)進行績效評價的關鍵。大量對于績效評價研究的文獻所討論的內容也是都集中于此，如對于非財務指標的考慮、是否以會計業(yè)績?yōu)榛A、考慮公司戰(zhàn)略和整體目標等。這里我們通過檢索相關關鍵詞來判斷企業(yè)的考評內容。結果如表4所示。

從表4中可以看到，我國上市公司在如何對高級管理人員進行績效考評方面較為注重經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，在其它方面則考慮較少。事實上，通過對年報的研讀和推測，我們可以初步判定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營目標的確定主要就是觀察企業(yè)當年稅后利潤的實現(xiàn)情況。通過對一些公司獨立董事的咨詢，這個判斷基本上也得到了認可。另外，在121家公司中還有27家公司未披露企業(yè)是如何來評價高級管理人員。

3.績效考評的結果及信息披露

（1）績效考評與薪酬

只有當績效評價的結果成為企業(yè)制定獎懲制度的依據(jù)時，績效評價才能夠達到預期的效果。對于企業(yè)而言，獎懲制度包括的內容很廣，如職位晉升與降級、評優(yōu)、與薪酬掛鉤、精神或物質獎勵、調崗、辭退等。由于薪酬與個人利益最直接相關，因此，對于績效考評結果的觀察，我們可以通過聯(lián)系績效評價與薪酬之間的關系來看。結果如表5所示。我們發(fā)現(xiàn)，在所有披露公司對高級管理人員的考評及激勵機制、相關獎勵制度建立和實施情況以及薪酬委員會履職情況報告的上市公司中，有112家公司將績效評價作為了高管人員薪酬制定的依據(jù)，有9家公司未明確是否作為薪酬制定的依據(jù)。

表4 企業(yè)績效考評內容情況表

（2）績效考評的信息披露

一份較為完整的薪酬委員會履職情況匯總報告應該包括：委員會的組成情況與賦予的責任、委員會年度工作情況、以及審核意見等。表6反映了各公司該委員會履職情況匯總報告的總體披露狀況?？梢钥吹?，各公司在披露的詳細程度方面，僅從字數(shù)來看，還是具有明顯的差異，最多的一家上市公司有1315字，最少的僅披露29個字。①這家公司披露的內容為：審議通過了《高級管理人員薪酬考核辦法》，并提請董事會審議。上市公司較為普遍存在“惜墨如金”的現(xiàn)象。從披露的具體內容來看，雖然有75.21%的公司披露了委員會的審核意見，但是，完整地披露上述三部分內容的公司只有14家，僅占11.58%。對于現(xiàn)有的績效考評體系，77.69%的公司未發(fā)表任何意見，19家公司（15.70%）認為現(xiàn)有績效考評體系具有較好激勵作用，14家公司（11.57%）則明確表示要進一步完善現(xiàn)有績效考評體系。

表5 績效評價與董事、高級管理人員的薪酬關系表

表6 薪酬委員會履職情況匯總報告的總體披露狀況表

三、我國上市公司績效考評現(xiàn)狀所反映出來的問題

通過上述分析，我國上市公司績效考評所反映出來的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.我國上市公司績效考評工作的開展帶有政府推動的痕跡。績效考評作為企業(yè)管理中一項重要的工作，企業(yè)理應對此要十分重視，但是實際情況并非如此，企業(yè)績效評價工作帶有政府推動的痕跡。早在2002年，中國證監(jiān)會在《上市公司治理準則》中就專門規(guī)定了：上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立薪酬委員會。當然，規(guī)定是說“可以”設立，那么意味著也可以不設立。但至2007年3月9日，中國證監(jiān)會頒布了27號文《關于公司專項治理活動公告的通知》，通知中有一項要求是觀察公司董事會是否設立了提名委員會、薪酬委員會、審計委員會和投資戰(zhàn)略委員會等專門委員會。這份文件起碼反映了這個信息：要成立薪酬委員會。2008年，中國證監(jiān)會上市部又頒發(fā)了《關于2008年進一步深入推進公司治理專項活動的通知》（上市部函［2008］116號），又一次強調要“規(guī)范三會運作，充分發(fā)揮專業(yè)委員會的作用”。為了遵守規(guī)定，或者為了避免被觀察到未設立薪酬委員會，可能是絕大部分公司設立該專業(yè)委員會的原因。做出此推測的依據(jù)是：（1）通過wind資訊網(wǎng)，我們發(fā)現(xiàn)上市公司成立薪酬委員會的時間主要是在2002、2007和2008年；（2）一些公司年報中直接披露由于該委員會設立時間較晚，所以工作尚未真正開展，但公司上市的時間不是在近期。

2.薪酬委員會的工作尚未落實到實處。作為董事會下的一個專門委員會，其設立的初衷就是要確定高管人員的薪酬政策和標準，進行考核并提出建議。因此委員會成員要求全部由董事組成，獨立董事占多數(shù)并擔任召集人。委員會在公司中的地位應該算是比較高的。但是，從本文的研究結果來看，委員會的工作總讓人有一種“敷衍”的感覺。表現(xiàn)在：（1）工作開展不深入。很多上市公司該委員會一年只召開一、兩次會議，會議的主要內容一般也是審查當年高管人員的履職情況。事實上，委員會的工作并不止這些，還包括下一年考核標準的制訂、考核方案的具體實施等等，一、二次會議可能不會解決太多問題；（2）披露的信息詳、簡不一。就拿該委員會履職情況匯總報告來看，字數(shù)在200字之內的有一半之多，同時較為完整地披露委員會組成情況與賦予的責任、委員會年度工作情況和審核意見的公司只占11.58%；這個數(shù)字應該能夠反映出委員會的工作狀況；（3）對現(xiàn)有的績效考評體系缺少意見。以一分為二的觀點來看，公司的績效考評體系總有好有壞，但無論好壞，公司委員會都應該對此加以判斷和說明，因為這是委員會的主要工作。然而我們卻發(fā)現(xiàn)近80%的公司未對現(xiàn)有績效考評體系發(fā)表任何意見。是不需要說明嗎？我們認為可能不是這個原因。

3.績效考評的范圍較窄，短期化特征明顯。通過對企業(yè)績效考評內容的檢索，我們發(fā)現(xiàn)在94家我們可以初步判斷考評內容的公司中，有31家企業(yè)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鳎?1家企業(yè)提到了要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，有11家企業(yè)在考核時依照的是簽訂的目標責任。剩下的散用到了安全、創(chuàng)新、技術、管理能力、經(jīng)濟責任等字眼。這可以反映出這些公司的績效考評仍然主要是圍繞當年的經(jīng)營狀況來加以確定。運用經(jīng)營業(yè)績、目標責任等加以考核，雖然在考評時顯得較為簡單和清楚，但也可以反映出企業(yè)在考評時缺少對其它因素的考慮，這很容易誘導管理層作出目光短淺的決策，從而缺少對組織更加重要的長遠發(fā)展的考慮。同時，在考評時間上，絕大部分的考評周期是以年為單位，聯(lián)系企業(yè)會計年度的概念以及委員會每年開會的狀況，不得不讓人覺得這是以“結果”為導向的考評。這容易使管理層產(chǎn)生業(yè)績粉飾行為。

4.績效考評和薪酬之間的關系尚未真正強化。首先，大部分披露年薪方法的公司基本上都采用了“基本薪酬+績效薪酬”的激勵方式①表達方式可能不一樣，如一些公司稱采用年度薪酬等，但實質意思和做法一致。，基本薪酬按月發(fā)放，績效薪酬根據(jù)績效考核情況發(fā)放，采用股票期權方式激勵的相當少。其次，在披露考評意見的公司中，有近1/3的公司認為，“公司高層管理人員認真履行了相應的職責，較好的完成了各自工作目標”，同時，幾乎所有公司都認為當年薪酬支付合理，只有少數(shù)公司對支付薪酬進行了調整。再次，部分公司在確定企業(yè)高級管理人員年薪時，并不一定考慮企業(yè)的實際情況，還受到其它因素的影響。如需要參照相關政府文件或集團總公司對下屬子公司實行年薪制的辦法來確定等。最后，幾家上市公司考慮到了“受全球金融危機影響”，從而取消了高管人員的效益年薪。

四、結論與建議

1.繼續(xù)加強和推進薪酬委員會的工作。作為董事會領導下的一個專門組織，不能為設立而設立。我們相信主管部門要求上市公司設立薪酬委員會，出發(fā)點是好的，同時也是在借鑒西方國家好的做法的基礎上來規(guī)范我國上市公司管理行為。因此，現(xiàn)在的工作重點是要讓公司認識到該委員會的重要性，創(chuàng)造一個為該委員會發(fā)揮作用的良好環(huán)境。其次，該委員會是否有用，最主要還要依賴于委員會自身。委員會的成員，應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，及時吸收先進理念，切實制定出適合企業(yè)自身的績效考評體系，并落實到實處，使績效考評真正能夠起到對企業(yè)人力資本的激勵和約束作用。

2.擴展績效考評內容，注重企業(yè)長遠發(fā)展。對企業(yè)的績效進行衡量，要做到科學、合理，則不僅要關注財務衡量，還要全面、動態(tài)地關注經(jīng)營過程中其他層面的衡量問題［4］。近二十年來，非財務指標在績效考評中的運用已經(jīng)得到了普遍的認同。這意味著績效評價可以作為企業(yè)戰(zhàn)略溝通和管理控制工具來有效地發(fā)揮作用。目前，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，構建績效評價系統(tǒng)已經(jīng)成為西方很多優(yōu)秀公司的通行做法。因此，我國企業(yè)在設立績效評價體系時，也可以考慮加入非財務指標，并從戰(zhàn)略管理的角度，積極擴展績效考評內容，從而有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

3.樹立“程序理性”的績效評價觀。程序理性的績效評價是指我們在進行績效評價時，應注重評價過程的合法性、合理性和科學性，是全過程的考核，而不僅僅以“結果理性”為判斷標準。成功的績效評價，不僅包括構建評價指標體系，還應在評價過程中表現(xiàn)出一系列控制系統(tǒng)的重要特征：一是評價目標應該具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性；二是評價過程應該通過及時反饋，引導積極地組織行為，能反應管理者的行動和確保員工行為和組織戰(zhàn)略目標的一致性；三是評價結果與及時與報酬和處罰相聯(lián)系。

4.建立正確的薪酬考核觀念和長效激勵、約束機制。對管理者進行薪酬考核是為了使企業(yè)能夠得到更好地發(fā)展。因此，在建立管理層薪酬與考核制度時，一方面應主要從企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，對于集團因素和政府文件是考慮的因素，但不能作為主要依據(jù)；另一方面，還應區(qū)分可控因素和不可控因素，要做到公正、客觀。同時，為了達到績效評價控制系統(tǒng)效果，企業(yè)還應建立長效激勵和約束制度。公司治理是一個系統(tǒng)工程，任何一方面都不能有失偏頗。績效評價做得很好，但缺乏激勵和約束機制，也只能事倍功半。因此，我們在強調需要不斷完善績效評價的同時，針對我國上市公司缺少長期激勵和約束機制的狀況，還應積極建立包括股票期權的等方式在內的長期激勵方案，為公司長遠發(fā)展提供有效支持。

［1］約翰遜，卡普蘭.管理會計興衰史－相關性的遺失［M］.金馬工作室，譯.北京：清華大學出版社，2004.

［2］Kaplan R S，Norton D P.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management［J］.Accounting Horizons，2001（2）：87-104.

［3］Jeffrey M Bacidore，John A B，Todd T Milbourn，et al.The Search for the Best Financial Performance Measure［J］.Financial Analysis，1997（5）：111-118.

［4］朱火弟，蒲勇健.企業(yè)經(jīng)營者績效評估體系研究［J］.管理世界，2003（11）：148-149.

［5］陳共榮，曾峻.企業(yè)績效評價主體的演進及其對績效評價的影響［J］.會計研究，2005（4）：65-68.

［6］劉運國，陳國菲.BSC與EVA相結合的企業(yè)績效評價研究——基于GP企業(yè)集團的案例分析［J］.會計研究，2007（9）：50-59.

［7］徐光華，陳良華，王蘭芳.戰(zhàn)略績效評價模式：企業(yè)社會責任嵌入性研究［J］.管理世界，2007（11）：166-167.

［8］高晨，湯谷良.主觀業(yè)績評價、高管激勵與制度效果［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2009（4）：147-156.