創(chuàng)立于1984年的戴爾公司是全球計(jì)算機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)的重要提供商,其創(chuàng)立者邁克爾·戴爾的理念是:按照客戶要求制造計(jì)算機(jī),并向客戶直接發(fā)貨,使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應(yīng)。根據(jù)這一理念,戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域成功地實(shí)現(xiàn)了直銷模式。
在這種直銷模式下戴爾幾乎是零庫存產(chǎn)品,越過庫存直接進(jìn)入裝配渠道和銷售渠道,戴爾成為產(chǎn)品的提供商和銷售商。戴爾將注意力集中在產(chǎn)品如何滿足客戶的需求上,通過實(shí)行直銷、零庫存等經(jīng)營策略,形成了自己獨(dú)特的商務(wù)模式:根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品,采用第三方物流將產(chǎn)品直接寄送給顧客,省略了傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商,從而節(jié)約了成本,降低了價(jià)格。
戴爾公司作為壘球性的標(biāo)桿企業(yè),業(yè)界對其的研究已屢見不鮮,然而諸多的研究都是基于戴爾的直銷模式,對其直銷模式取得成功的根基——優(yōu)越的供應(yīng)鏈系統(tǒng)卻涉及甚少。2005年底,權(quán)威市場調(diào)研公司AMR出爐了壘球供應(yīng)鏈25強(qiáng),名列榜首的正是戴爾公司;自2006年5月始,戴爾開始在全球建立品牌展示店和客戶體驗(yàn)店,這也正好說明戴爾開始放棄直銷單行線??梢姡变N并不是戴爾無堅(jiān)不摧的制勝法寶,而供應(yīng)鏈的優(yōu)越卻可以保持戴爾的王者風(fēng)范。
應(yīng)該說,戴爾黃金時(shí)代的實(shí)現(xiàn),是令戴爾引以自豪的直銷模式和敏捷的供貨鏈效率二者共同成就的。直銷模式的價(jià)值實(shí)現(xiàn)_
價(jià)值界定
價(jià)值界定包括兩方面:對企業(yè)的定位和對顧客的定位。戴爾關(guān)注個(gè)人市場,并根據(jù)顧客要求提供個(gè)性化計(jì)算機(jī),其優(yōu)勢之一在于較高的性能價(jià)格比:既有高于平均水平的質(zhì)量,又有相對較低的價(jià)格。以作為其主要業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品為例,戴爾對目標(biāo)顧客群的定位有兩個(gè)特點(diǎn):
第一,對顧客的定位與對企業(yè)自身的定位相適應(yīng)。戴爾在定位顧客群時(shí),幾乎涵蓋了所有需要計(jì)算機(jī)的用戶,它的產(chǎn)品也相應(yīng)地覆蓋了PC機(jī)、筆記本電腦、服務(wù)器、工作站、儲存器、打印機(jī)、投影儀等與計(jì)算機(jī)相關(guān)的大部分產(chǎn)品。
第二,對顧客群的劃分比較詳細(xì),有利于針對不同顧客對其產(chǎn)品準(zhǔn)確定位。戴爾將目標(biāo)顧客群分為三類:一是個(gè)人與家庭辦公。這類顧客注重在娛樂方面的性能,要求計(jì)算機(jī)具備較強(qiáng)的多媒體性能,且價(jià)格不能過高二是小型企業(yè)、政府與教育機(jī)構(gòu)、不超過500名員工的機(jī)構(gòu)。這類顧客對計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的要求以辦公類型為主,要求產(chǎn)品的穩(wěn)定性以及技術(shù)支持較好;三是大中型企業(yè)、員工超過500名的機(jī)構(gòu)。這是需要高運(yùn)算性能和穩(wěn)定運(yùn)行效益的高科技企業(yè)市場。同時(shí),戴爾還將顧客細(xì)分為“交易型”和“關(guān)系型”。交易型顧客是那些需要不斷做出購買決策的個(gè)人或者企業(yè),關(guān)注的是購買的經(jīng)濟(jì)性,諸如性能、規(guī)格、特征、折扣等因素,從不同廠商那里購買產(chǎn)品,并且在做出購買決策時(shí),使用評測、評論、廣告和口碑等各種信息渠道。而關(guān)系型顧客大多數(shù)是中型以上的商務(wù)、政府或者教育部門,關(guān)注的是交易的總成本,以及服務(wù)、可信度、廠商聲譽(yù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等特征,而不僅僅是價(jià)格。
價(jià)值創(chuàng)造
從提供的價(jià)值內(nèi)容以及服務(wù)來看,戴爾將精力集中于為顧客提供更多更快捷的服務(wù)上。針對顧客最看重的關(guān)鍵因素,如,訂單履行——測量定制服務(wù)按時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)顧客的百分比,產(chǎn)品表現(xiàn)——測量顧客遇到的產(chǎn)品問題的頻率l服務(wù)與支持——測量第一次服務(wù)按時(shí)到達(dá)率和成功率等,建立了跟蹤統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng),每天總結(jié)上傳并與所有員工共享,以使這些方面不斷得到改進(jìn)。顧客只需致電同一地點(diǎn)即可完成電腦訂購、定制集成以及第三方部件更換等。當(dāng)安裝組建出現(xiàn)故障時(shí),DellPlus服務(wù)項(xiàng)目能夠?yàn)轭櫩吞峁└鼡Q聯(lián)系點(diǎn)而不必去追蹤原設(shè)備生產(chǎn)商。
從價(jià)值提供方式看,由于戴爾只做最直接的工序,而且裝配線的自動化程度很高,因此供貨速度非??臁?蛻舭l(fā)出指令后不到一分鐘,裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息,然后向配件供應(yīng)商預(yù)定有關(guān)零部件,并在收到零部件后直接指示流水線投入生產(chǎn),這就節(jié)省了批發(fā)零售的開支,并提高了效率。而通過對直銷流程的8個(gè)簡單步驟的精確管理,其自動生產(chǎn)線壘天候運(yùn)轉(zhuǎn),從收到配件到組裝好成品間隔不到兩小時(shí),而后運(yùn)往客戶服務(wù)中心。由于微處理器等重要部件性能不斷升級,價(jià)格不斷下降,新型計(jì)算機(jī)開發(fā)周期不斷縮短,技術(shù)更新很快,售價(jià)反而下跌,因此,庫存對計(jì)算機(jī)廠商的壓力特別大,容易造成損失。而在戴爾的商業(yè)模式下按訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品直接送進(jìn)物流公司的卡車集裝箱發(fā)貨,無需儲存在供應(yīng)鏈的各種倉庫里,從而使供應(yīng)鏈庫存降至最低。同樣,按訂單生產(chǎn)系統(tǒng)及時(shí)從供應(yīng)商處獲得零部件,由此消除了供應(yīng)鏈中的零部件庫存。這就減少了庫存所占用的資金,同時(shí)有利于新技術(shù)的采用。
這里必須指出,所謂的“零庫存”只是節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零庫存,而從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度看,產(chǎn)品從供貨商到制造商最終到達(dá)銷售商,庫存并沒有消失,只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風(fēng)險(xiǎn)也隨著庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。戴爾能夠最大限度地減少成品和零部件庫存,也是基于與供應(yīng)商的“零距離”:戴爾堅(jiān)持計(jì)算機(jī)零部件供應(yīng)商要把大部分零部件存放在離其工廠更近的倉庫,為簡化和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)手續(xù),戴爾則盡量減少供應(yīng)商數(shù)量,只挑選那些能夠滿足其零部件儲存計(jì)劃要求的合作者;對于電路板等高成本零部件,戴爾以前只找一家供應(yīng)商,以便在大批量采購的條件下實(shí)現(xiàn)更大折扣。為了壓縮制造時(shí)間,它改由離工廠較近地區(qū)的供應(yīng)商提供,優(yōu)惠條件上的損失由于零部件供應(yīng)時(shí)間縮短帶來的利益得到補(bǔ)償。由此可見,是供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾的庫存風(fēng)險(xiǎn),這就要求戴爾與供應(yīng)商要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)凋行為。因此,戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立虛擬整合,把供應(yīng)商視作公司體系的一環(huán),維系緊密的供應(yīng)關(guān)系,合作研發(fā),把市場的最新需求實(shí)時(shí)動態(tài)地提供給供應(yīng)商,在供應(yīng)鏈中分享計(jì)劃與信息,以信息代替庫存,依需求決定供給。
低成本法則是通過高效率來實(shí)現(xiàn)的。戴爾公司每天接收到的電子訂單數(shù)以千計(jì),這就涉及到訂單信息的統(tǒng)計(jì)、分類以及正確地傳到生產(chǎn)部門,需要將內(nèi)部各項(xiàng)管理信息化。戴爾公司有一套成熟的先進(jìn)的ERP等企業(yè)管理軟件來集成這一功能,如Chess(物料需求系統(tǒng))、EmPact(庫存管理和控制系統(tǒng))、DSIZ(需求供應(yīng)及全球采購管理系統(tǒng))、smarts(客戶按需配置銷售系統(tǒng))、DOMS(訂單管理系統(tǒng))、TCS(訂單生產(chǎn)狀態(tài)跟蹤系統(tǒng))等等。通過這一套ERP企業(yè)管理軟件,戴爾公司將供應(yīng)商的原材料供應(yīng)管理、銷售管理、客戶訂單管理和客戶關(guān)系管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理等有機(jī)地集成在一起,為公司業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作提供了強(qiáng)大的支持。
價(jià)值傳遞
價(jià)值傳遞可分為顧客搜尋、定價(jià)機(jī)制
和價(jià)值提供渠道三個(gè)方面。
對于潛在顧客的搜尋,最主要的方式是各種類型的廣告。目前,戴爾在中國投入的廣告以平面廣告為主,輔之于電視廣告、戶外廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、email發(fā)送產(chǎn)品目錄,熱線電話等。多層次的媒體廣告,幾乎覆蓋了計(jì)算機(jī)用戶和潛在用戶注意力所能到達(dá)之處。首先,戴爾的廣告更多的是在幫助消費(fèi)者完成價(jià)格比較過程,而這正是戴爾直銷模式中成本效率的優(yōu)勢所在。其次,戴爾的廣告與其直銷模式相配套,每個(gè)廣告均有一個(gè)特定的熱線電話號碼,這就使其能夠詳細(xì)地跟蹤到每一廣告媒體的電話回饋數(shù)量、回饋成本成交量和成本交換率,并進(jìn)行橫向比較,從而決定在下一次廣告投放中,是否采用該媒體。在采取多層次廣告的同時(shí),戴爾還擁有與客戶迅速有效的溝通渠道:呼叫中心,這是戴爾重要的商業(yè)基礎(chǔ)能力之一。戴爾根據(jù)客戶及產(chǎn)品劃分來管理銷售及技術(shù)支持,并分門別類提供更專業(yè)的服務(wù)。
在定價(jià)方面,與為消費(fèi)者提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)相匹配的是,戴爾采取顧客導(dǎo)向(即需求導(dǎo)向)法。同時(shí),由于計(jì)算機(jī)行業(yè)的激烈競爭,戴爾在成本核算的基礎(chǔ)上,盡可能降低價(jià)格,利用價(jià)格進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢。為了盡可能多降低成本增加運(yùn)營利潤,戴爾采取了一系列措施,例如,在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算保證生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化,以及,如前所述的量化考驗(yàn)在各種媒體上所作廣告的直接效果等。
關(guān)于價(jià)值提供渠道,戴爾最成功的經(jīng)驗(yàn)就是采用直銷模式。但是,并非完全排斥分銷。直銷和分銷作為達(dá)到目的的手段,重要的是要看是否適合企業(yè)自身的生存和發(fā)展。例如,在中國,由于市場龐大而分散,直銷模式難以有效覆蓋各個(gè)地區(qū),而且在信用、物流、支付等配置基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善的情況下,在很多地方直銷的優(yōu)勢無法體現(xiàn)。因此,在中國市場上,戴爾的客戶除了大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶以及中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者之外,還有系統(tǒng)集成商,也就是分銷商,在直銷覆蓋不到的領(lǐng)域,分銷商的作用就比較重要。所以,在中國,戴爾的銷售渠道是直銷與分銷相結(jié)合:對行業(yè)客戶多用直銷,對個(gè)人消費(fèi)者有時(shí)采用分銷;在大城市采用直銷,在二三級城市多用分銷。
價(jià)值保持
價(jià)值保持的分析因素是戰(zhàn)略控制。戴爾的核心戰(zhàn)略思想是“顧客至上、讓顧客滿意”,與此配套的還有支持這一戰(zhàn)略的一些細(xì)節(jié)性模式。正是由于成功地運(yùn)用顧客滿意度戰(zhàn)略,逐步形成了較為完善的產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意、生產(chǎn)滿意和組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng),戴爾才在激烈的電子商務(wù)競爭中保持優(yōu)勢。
產(chǎn)品滿意系統(tǒng)是顧客滿意度戰(zhàn)略的核心子系統(tǒng)。顧客滿意度戰(zhàn)略要求企業(yè)順應(yīng)顧客的需求趨勢,發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要并設(shè)法用較高性價(jià)比的產(chǎn)品去滿足這些需要。產(chǎn)品滿意系統(tǒng)包括產(chǎn)品功能滿意、產(chǎn)品質(zhì)量滿意和價(jià)格滿意。戴爾通過三個(gè)方面來實(shí)施產(chǎn)品功能滿意戰(zhàn)略:根據(jù)不同細(xì)分市場研發(fā)產(chǎn)品、為顧客量身定做產(chǎn)品,以及根據(jù)顧客的反饋改進(jìn)產(chǎn)品。同時(shí),戴爾在選擇供應(yīng)商作為合作人時(shí),要求合作人必須長期在技術(shù)和質(zhì)量方面保持行業(yè)領(lǐng)先地位,這就保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí),一方面通過高效率的供應(yīng)鏈降低成本,另一方面通過“零庫存”和直銷增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格競爭力,價(jià)格滿意戰(zhàn)略也就得到實(shí)現(xiàn)。
服務(wù)滿意系統(tǒng)方面,戴爾創(chuàng)造了DellPlus服務(wù)項(xiàng)目。通過DellPlus程序,在初始建立系統(tǒng)時(shí)就執(zhí)行了用戶所有硬件和軟件一體化安裝,排除了重復(fù)的工作,減少了錯(cuò)誤的機(jī)會,提高了生產(chǎn)效率,使得戴爾能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。
在生產(chǎn)滿意系統(tǒng)方面,一是戴爾擁有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程,各個(gè)生產(chǎn)廠的設(shè)計(jì),都符合快速反應(yīng)的電子商務(wù)要求,提高了生產(chǎn)效率和物流效率。二是戴爾在按照客戶的要求設(shè)計(jì)生產(chǎn)并交付產(chǎn)品后,還通過各種方法了解顧客使用產(chǎn)品的體驗(yàn)以獲得修改設(shè)計(jì)或改變制造程序的靈感,這使得其主導(dǎo)產(chǎn)品始終能夠圍繞顧客的使用體驗(yàn)不斷改進(jìn)。
戴爾還專門成立了顧客服務(wù)部來統(tǒng)籌和顧客服務(wù)相關(guān)的一切事宜,這就是組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)。為了全面了解顧客的滿意程度,還成立了“CE”(CustomerExperfence)小組,由銷售部、技術(shù)服務(wù)部、顧客服務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部等部門的代表組成,每周分析將影響顧客體驗(yàn)的各種因素,并及時(shí)予以解決。
戴爾正是通過上述四個(gè)系統(tǒng)實(shí)施顧客滿意戰(zhàn)略,并通過這一整體戰(zhàn)略將一系列使用模式聯(lián)系起來。
敏捷的供應(yīng)鏈
杰克·韋爾奇曾說:“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢,就干脆不要競爭?!庇芾韺W(xué)者克里斯多夫更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性,他說:“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè),21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭?!贝鳡柕墓?yīng)鏈可以說是目前電子商務(wù)領(lǐng)域中最為敏捷和最具競爭力的。
信息的敏捷
戴爾供應(yīng)鏈信息的敏捷主要包括以下方面:
第一、戴爾與客戶的信息交換。戴爾的生產(chǎn)首先來自于客戶,根據(jù)客戶的訂單組織生產(chǎn),這就是所謂的拉式生產(chǎn)。在這種生產(chǎn)方式下,及時(shí)準(zhǔn)確地知道客戶的訂單信息就成了關(guān)鍵所在;同時(shí),戴爾通過直銷的方式直接與客戶溝通,向客戶提供個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品,根據(jù)每個(gè)客戶所要求的不同配置來組織生產(chǎn)。從這種意義上來說,戴爾已經(jīng)不是為生產(chǎn)而生產(chǎn),而是為需求而生產(chǎn),其整個(gè)采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)都是圍繞客戶轉(zhuǎn),所以,在廈門的戴爾中國基地稱之為中國客戶服務(wù)中心,而不叫工廠。
戴爾的直銷有兩種方式,一是通過免費(fèi)電話訂購,二是通過互聯(lián)網(wǎng)提交訂單。戴爾在全球的7個(gè)生產(chǎn)基地中,僅中國廈門就有數(shù)百條免費(fèi)訂貨熱線,只要客戶撥通電話,便有工作人員為你提供滿意的咨詢和訂購服務(wù),你可以完全依照自己的需要訂制個(gè)性化、專有化的配置,戴爾會為你準(zhǔn)備專有的客戶信息數(shù)據(jù)庫,保證把真正屬于你自己的電腦在最短的時(shí)間內(nèi)送到你的手中;戴爾的網(wǎng)站是全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)交易平臺,覆蓋近百個(gè)國家站點(diǎn),支持20多種語言40多種貨幣的定價(jià)查詢,包括數(shù)萬個(gè)網(wǎng)頁鏈接,客戶在網(wǎng)站上可以查看到每一個(gè)系列的詳細(xì)規(guī)格和技術(shù)支持,在訂購網(wǎng)頁上用戶可以自選適合自己的配置,提交訂單,經(jīng)過付款確認(rèn)的訂單在幾分鐘內(nèi)就可以傳回戴爾各地服務(wù)中心,進(jìn)行訂單處理,組織生產(chǎn)。
除了敏捷的產(chǎn)品訂購信息外,戴爾設(shè)在廈門的中國企業(yè)服務(wù)指揮中心(ECC)可以實(shí)現(xiàn)7x24x365的客戶故障解決。目前,ECC共有400多名工程師,一線的技術(shù)支持有2至3年的工作經(jīng)驗(yàn)并有專業(yè)認(rèn)證,二線有3至8年的工作經(jīng)驗(yàn),能對疑難問題進(jìn)行快速專業(yè)診斷。一般有78%的問題都可以通過電話及時(shí)解決,而現(xiàn)場服務(wù)一次性解決率高達(dá)99.8%,備件服務(wù)的及時(shí)響應(yīng)達(dá)98%,可
在中國2149個(gè)市縣提供上門服務(wù)和技術(shù)支持。這種用戶故障的信息反饋不僅可以實(shí)現(xiàn)快速解決,而且可以及時(shí)傳回生產(chǎn)操作部門得到及時(shí)排查解決,避免同類技術(shù)性問題再次出現(xiàn)。
第二、戴爾與供應(yīng)商的信息交換。戴爾每獲得一張訂單,就會自動通過其完善的訂單處理系統(tǒng)將訂單分解成為各個(gè)不同的零部件信息,對應(yīng)每個(gè)零部件就有其相應(yīng)的數(shù)據(jù)條碼。這些數(shù)據(jù)信息每隔一個(gè)半小時(shí)就會自動傳送給戴爾的每一個(gè)供應(yīng)商和設(shè)在戴爾周邊的中轉(zhuǎn)倉庫,供應(yīng)商則根據(jù)各個(gè)零部件的需求信息和倉庫存貨信息來自主決定是否需要進(jìn)行生產(chǎn)和零部件供應(yīng);或通過由第三方物流主管的中轉(zhuǎn)倉庫進(jìn)行零部件實(shí)時(shí)配送。
另外,戴爾還通過自設(shè)的valuechain,dell.com內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以通過此網(wǎng)站了解到每一筆訂單的整套信息和專屬自己公司的材料報(bào)告,隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、材料規(guī)格和材料數(shù)量,并自行決定配送和生產(chǎn)。而且,最重要的是通過這種直接的信息共享,戴爾與供應(yīng)商之間解決了在供應(yīng)鏈管理中最讓人頭疼的問題——牛鞭效應(yīng)。
第三、戴爾與市場的信息交換。戴爾通過直銷的方式直接面對顧客,并且通過拉式生產(chǎn)組織采購和生產(chǎn),這就促進(jìn)了其與市場的信息交換,使戴爾敏捷。在技術(shù)層面上,IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度很快,一件產(chǎn)品從研究開發(fā)到產(chǎn)品見諸市場,或許剛上市就面臨被淘汰的危險(xiǎn),所謂快魚吃慢魚,完全是速度決定一切。戴爾采用拉式生產(chǎn),在接到訂單后直接從供應(yīng)商采購零部件進(jìn)行生產(chǎn)。這完全可以保證戴爾從供應(yīng)商市場得到最新技術(shù)的零部件,進(jìn)而保證戴爾以擁有最新技術(shù)含量的產(chǎn)品提供給客戶,滿足消費(fèi)者市場的需求。
從價(jià)格層面上來說,由于IT產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度較快,因而產(chǎn)品價(jià)格波動較為劇烈,特別是降價(jià)幅度較大,直接帶來了嚴(yán)重的降價(jià)成本。一般的賣場銷售模式必然要求保有一定的庫存,而新產(chǎn)品的面市極有可能導(dǎo)致原庫存的價(jià)格降到成本以下,給企業(yè)帶來不可設(shè)想的后果。然而,戴爾的直銷模式避免了降價(jià)成本的出現(xiàn),戴爾通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂購銷售,先收款后生產(chǎn),不但實(shí)現(xiàn)了以市場最低價(jià)服務(wù)客戶,而且完全避免了降價(jià)損失。
部件供應(yīng)的敏捷
由于戴爾選擇采購供應(yīng)商的零部件而非自己生產(chǎn)零部件,因此,戴爾對供應(yīng)商的選擇是非常慎重的。通過對供應(yīng)臨產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)、成本、持續(xù)供應(yīng)能力和技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度等各個(gè)方面進(jìn)行考察,把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣,不僅可以保證供應(yīng)商從戴爾得到足夠多的業(yè)務(wù),而且可以保證戴爾以有限的人力和供應(yīng)商保持密切配合。
戴爾不但通過ERP等虛擬交易引擎和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)同供應(yīng)商進(jìn)行信息共卓,而且為了保證供應(yīng)商能夠及時(shí)提供零部件,還要求供應(yīng)商在其全球的7個(gè)生產(chǎn)基地附近建廠,以縮短供應(yīng)時(shí)間;當(dāng)然,對于數(shù)千種的零部件需求,供應(yīng)商不可能全部在戴爾附近設(shè)廠,在這種情況下,戴爾采取的方法是建立中轉(zhuǎn)倉庫,并留給全球做得最好的第三方物流公司進(jìn)行管理。
在中國廈門,除了設(shè)立在周圍的供應(yīng)商32)-外,最有特色的就是離中國客戶服務(wù)中心5kin遠(yuǎn)的供應(yīng)商公共倉庫,在這個(gè)倉庫中存放著各個(gè)供應(yīng)商的零部件,并由裁爾的全球合作伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理,在這些存貨送到戴爾裝配車間以前其仍屬于供應(yīng)商的存貨,因此戴爾可以減少絕大部分的存貨管理成本。在同行業(yè)保持存貨周轉(zhuǎn)率為40到60甚至90天的時(shí)候,戴爾僅僅為4天。當(dāng)戴爾確認(rèn)一筆訂單后,系統(tǒng)會自動生成各個(gè)零部件信息并自動發(fā)送給伯靈頓公司,由伯靈頓公司統(tǒng)一配齊零部件并在90分鐘內(nèi)發(fā)送到戴爾的裝配生產(chǎn)線。同時(shí),這些訂單信息同步發(fā)送到各個(gè)供應(yīng)商,供應(yīng)商根據(jù)公共倉庫和自己倉庫的存貨信息自主決定是否及時(shí)配送零件和組織生產(chǎn)。
生產(chǎn)裝配的敏捷
戴爾組裝一臺電腦,從零部件的人廠到發(fā)貨,平均只需要2至6個(gè)小時(shí),而更令人不可思議的是,戴爾居然沒有流水線。由于戴爾直接面對每一位客戶,產(chǎn)品的個(gè)性化程度很高,所以戴爾沒有傳統(tǒng)意義上的批量概念,一臺機(jī)器就是一個(gè)批量,即使是有100臺配置‘模一樣的機(jī)器,在戴爾也會按照不同的客戶玎單來分別處理,這就是戴爾的生產(chǎn)網(wǎng)格。它與流水線不同的是:流水線適合大批量標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn),每個(gè)步驟處理。個(gè)問題,在到達(dá)最后一個(gè)步驟之前,以節(jié)成品的形式存在;而戴爾的生產(chǎn)網(wǎng)格則適合差異化訂制化的單機(jī)生產(chǎn),在生產(chǎn)線上只有配料、組裝、測試和包裝四個(gè)環(huán)節(jié),每個(gè)工作人員要完成一臺機(jī)器的全部組裝,征生產(chǎn)線上它屬于一臺整機(jī)。
零部件通過第三方物流發(fā)送到戴爾客戶服務(wù)中心后,工作人員馬上根據(jù)客戶的訂單信息把每一臺機(jī)器的所有零配件配齊裝到一個(gè)盒子里面,然后送到具體的裝配線;裝配線上的員工每人負(fù)責(zé)一臺機(jī)器的全部組裝,完成后放到生產(chǎn)線上等待下一步的軟硬件測試;經(jīng)過測試無故障后進(jìn)行包裝發(fā)運(yùn)。從這個(gè)流程上可以看出戴爾從采購零部件開始,每一臺機(jī)器都是“名花有主”的,是已經(jīng)賣出去的產(chǎn)品,在客戶訂單沒有下之前,戴爾客戶中心理論上是沒有工料的。這便是真正意義上的零庫存。
銷售物流的敏捷
戴爾在全球只有7個(gè)生產(chǎn)基地,包括總部的德克薩斯州奧斯汀,田納西州、北卡羅萊納州、巴西(美洲)、愛爾蘭(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞檳城(亞太區(qū)及日本)以及中國廈門(中國和日本),但是戴爾公司卻在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務(wù)。無論在世界哪一個(gè)地方,只要通過800電話或是互聯(lián)網(wǎng)訂購,在2至5個(gè)工作日,戴爾都會把電腦送到你的面前。這在其他公司可能是不可思議的,但在戴爾是絕對可以實(shí)現(xiàn)的,這緣于他的經(jīng)營理念——做自己最擅長的,把不擅長的留給最擅長的人去做。
在全球承擔(dān)戴爾物流運(yùn)送的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業(yè),他們早在戴爾的客戶訂單確立時(shí),就已被告知貨物物流要求,提前制定配送計(jì)劃、運(yùn)輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等。使戴爾產(chǎn)品一經(jīng)出廠便可以迅速發(fā)送,而沒有任何的停留時(shí)間。同時(shí),在整個(gè)物流過程中,戴爾可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實(shí)施跟蹤,監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。
通過與第三方物流的合作,戴爾不但避免了傳統(tǒng)自營物流資源分散、配送不經(jīng)濟(jì)、成本居高的缺點(diǎn),而且充分利用了第三方物流專業(yè)的物流系統(tǒng),更重要的是實(shí)現(xiàn)了對客戶響應(yīng)的敏捷化,最大程度地縮短了產(chǎn)品從戴爾到客戶手中的時(shí)間,滿足了客戶的要求,實(shí)現(xiàn)了物流配送的敏捷。
戴爾的模式能復(fù)制嗎?
隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國際化水平的不斷提高,企業(yè)紛紛開始探素最適合自己的經(jīng)營哲學(xué)。以直銷模式白手起家的戴爾公司,如今已經(jīng)成為令業(yè)內(nèi)競爭對手不敢輕覷的強(qiáng)勁力量。值得注意的是,在戴爾的經(jīng)營管理中,滲透著
一種可以稱作“老二”哲學(xué)的思想理念。
所謂“老二”哲學(xué),是指在市場競爭中不去執(zhí)意爭做行業(yè)內(nèi)的老大,而是甘作身后的老二,基于自身實(shí)際做出一個(gè)正確取舍,選擇最適合發(fā)揮核心競爭力和比較優(yōu)勢的目標(biāo)市場。戴爾一反眾多大企業(yè)的一貫做法,它不去爭當(dāng)技術(shù)和設(shè)備的“領(lǐng)導(dǎo)者”。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè),比如Pc以及以后的打印機(jī)等。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化高的行業(yè)方便進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售,拿Pc做例子,“人們不用現(xiàn)場看也知道標(biāo)準(zhǔn)Pc是什么樣的”;另外,要想在不規(guī)范的市場里推動非標(biāo)產(chǎn)品,所耗功夫匪淺。根據(jù)測算,一旦某個(gè)行業(yè)基本成熟,而贏利空間仍舊很大時(shí),戴爾的進(jìn)入會一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低??蛻魰軆r(jià)格吸引而購買戴爾的產(chǎn)品,加之自己供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢,戴爾在擠垮對手的同時(shí)仍舊有贏利空間。
從理論上講,在任何一個(gè)成熟市場內(nèi),對于仍然擁有市場空間和顧客群體的高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,都可以由具備一定資質(zhì)的企業(yè)來復(fù)制戴爾模式。復(fù)制者只要不去執(zhí)意爭奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的虛名,而看中實(shí)實(shí)在在的利潤甘作“老二”,通過自身的核心競爭力來獲取比較優(yōu)勢,就能獲得成功。
但是,戴爾模式不能脫離兩個(gè)前提而單獨(dú)存在:一是直銷,二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合此操作。前者不必多說,因?yàn)橹变N保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求,否則之后的按定單生產(chǎn)就無從談起。后者則是衡量該進(jìn)入哪些市場的標(biāo)準(zhǔn)。倘若復(fù)制者沒有對這兩個(gè)前提的深入分析,則難免會出現(xiàn)東施效顰的后果。
這個(gè)原理可以用來解釋聯(lián)想前期進(jìn)行的嘗試。在Pc核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上,楊元慶把原有的7個(gè)大區(qū)劃成18個(gè)分區(qū),同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔,在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理細(xì)化分區(qū)和縮短消息傳遞途徑,遵循微積分原理,讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確,調(diào)整得更加頻繁,從而降低供應(yīng)鏈成本。但是,在無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上,由于本身沒有引領(lǐng)市場的核心技術(shù),聯(lián)想試圖在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場上用這種辦法建立起供應(yīng)鏈的優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價(jià)格優(yōu)勢,它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或是IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。
由這個(gè)原理也不難理解,為什么在被惠普揶揄沒有核心技術(shù)的時(shí)候,戴爾幾乎是不動聲色地聽著,從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領(lǐng)域培育成熟后乘機(jī)殺入?!凹夹g(shù)型的公司,尤其是在市場上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司,幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。”由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢的特色,需要培育市場,因此這些公司不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理?!八?jīng)被過剩庫存‘燒傷也就不奇怪了?!?/p>
需要強(qiáng)調(diào)的是,戴爾在電腦行業(yè)內(nèi)的資質(zhì)是難以復(fù)制的,那就是敏銳的市場嗅覺、強(qiáng)大的資源整合能力、深刻的流程再造能力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及科研開發(fā)、資金和品牌等其他必備條件。這些資質(zhì)才是戴爾能夠持續(xù)壯大的源泉。
綜上所述,戴爾要做的不是惠普、IBM和思科這樣的行業(yè)巨頭們所做的具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢的特色產(chǎn)品,而是甘作“老二”,踏踏實(shí)實(shí)地做自己的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,依靠獨(dú)特的直銷模式和高精度的供應(yīng)鏈管理模式去贏得市場。盡管戴爾會因此失去技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)所擁有的技術(shù)產(chǎn)品擁護(hù)者市場,也會失去聯(lián)想等公司擁有的不習(xí)慣電子商務(wù)、傾向于物美價(jià)廉產(chǎn)品的顧客群,但它卻在中間區(qū)域的市場上贏得了自己的份額,從而確立起不容小覷的市場地位。