李佳

企業(yè)在做管理人才培養(yǎng)時(shí)，“潛質(zhì)”總是關(guān)鍵詞。

最早、最廣泛關(guān)于“潛質(zhì)”的研究起源于心理學(xué)，心理學(xué)通過研究人的“潛質(zhì)”可以發(fā)現(xiàn)那些有天賦的人，早期，心理學(xué)對(duì)于“潛質(zhì)”的研究往往更關(guān)注于智商層面，比如說這個(gè)人天生是否具備語言天賦、數(shù)字天賦、藝術(shù)天賦等，以后逐漸延伸至其他領(lǐng)域。

企業(yè)人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐表明：長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，內(nèi)部人才培養(yǎng)是更為有效的人才儲(chǔ)備方式。人才培養(yǎng)需要一定的周期，越來越多的企業(yè)希望找到短時(shí)間能夠快速成長(zhǎng)的人才為企業(yè)做出貢獻(xiàn)；同時(shí)，企業(yè)的資源也是有限的，如何最大化利用資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的快速培養(yǎng)?這個(gè)問題成為越來越多企業(yè)考慮的問題。Hay(合益)集團(tuán)在“潛質(zhì)”研究方面頗有心得。

潛質(zhì)是一些潛在的、長(zhǎng)期的特質(zhì)，我們假設(shè)一個(gè)擁有潛質(zhì)的人能夠在下一個(gè)崗位上做出及時(shí)的績(jī)效表現(xiàn)。Hay(合益)集團(tuán)將“潛質(zhì)”比喻成領(lǐng)導(dǎo)者的“通行證”，更愿意從實(shí)際操作的角度對(duì)潛質(zhì)加以定義，并提出如下公式(圖1)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)高潛質(zhì)人員的有效評(píng)估。

Hay(合益)集團(tuán)高級(jí)顧問王艷萍說：“潛質(zhì)是某人目前能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，同時(shí)考慮到個(gè)人潛在的成長(zhǎng)因素及可能的阻礙因素?！逼渲校瑵撛诘某砷L(zhǎng)因索和阻礙因素具有放大作用，可以加速或者阻礙一個(gè)人的成長(zhǎng)。成長(zhǎng)因素是一些相對(duì)深層次的特質(zhì)，能夠影響員工的長(zhǎng)期發(fā)展。阻礙因素是員工個(gè)人或組織內(nèi)部影響或干擾績(jī)效增長(zhǎng)的相關(guān)因素。當(dāng)然，從該公式也可以看出，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行高潛質(zhì)人員的評(píng)估時(shí)，必須要關(guān)注目標(biāo)崗位要求及候選人員能力，致力于實(shí)現(xiàn)兩者的最佳匹配。

加速因子：潛在的成長(zhǎng)因素

所謂成長(zhǎng)因素是一個(gè)人最大化利用學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的特質(zhì)，這些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)包括正式的發(fā)展計(jì)劃、指導(dǎo)或教練項(xiàng)目、新的任務(wù)、挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目或工作變動(dòng)等。成長(zhǎng)因素的研究較為復(fù)雜，Hay(合益)集團(tuán)通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的分析、對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)據(jù)庫和優(yōu)秀管理者共同特質(zhì)的研究發(fā)現(xiàn)，那些被認(rèn)為是“有潛質(zhì)”的人身上體現(xiàn)出如下四項(xiàng)特質(zhì)：

·樂于學(xué)習(xí)(Eager to learning)

·跨領(lǐng)域思考的能力(Breadth of perspective)

·理解他人(Unde rstandingothers)

·情感成熟度(PersonaImaturity)

王艷萍對(duì)這四個(gè)成長(zhǎng)因素做了進(jìn)一步的解釋：“樂于學(xué)習(xí)”是指這個(gè)人對(duì)新鮮事物抱有好奇心、有學(xué)習(xí)的意愿，愿意去花額外的時(shí)間甚至冒一定的風(fēng)險(xiǎn)去學(xué)習(xí)與當(dāng)前及未來工作無直接關(guān)系的知識(shí)。樂于學(xué)習(xí)的人抱有一個(gè)深層次的信念或者思維模式(Mindset)，即人是否是可以發(fā)展的。加拿大心理學(xué)家CarolDweck指出：“一個(gè)人關(guān)于智力和領(lǐng)導(dǎo)力是否可以發(fā)展的信念能夠預(yù)測(cè)一個(gè)人未來的發(fā)展?！痹贑arol Dweck博士大量的對(duì)比研究中，該結(jié)論得到無數(shù)次的驗(yàn)證。

“跨領(lǐng)域思考的能力”指的是一個(gè)人不僅關(guān)注眼前所在崗位的事情，而是站在更為寬廣的角度看問題，能夠引入新的觀點(diǎn)，且舉一反三，為我所用。擁有該特質(zhì)的人不相信答案具有唯一性，總是嘗試從不同的視角看問題。隨著崗位層級(jí)的提升，該因素的重要性不斷提高。

“理解他人”是指準(zhǔn)確理解他人的想法和內(nèi)涵。它包含兩方面的意思：一是真正站到別人的角度上看問題；二是認(rèn)可他人，發(fā)自內(nèi)心地愿意去傾聽他人，理解他人觀點(diǎn)背后的情緒及內(nèi)涵。仔細(xì)傾聽，尤其是在遇到他人的不同觀點(diǎn)時(shí)，有助于他們更好地從他人身上學(xué)習(xí)，獲得反饋。在該項(xiàng)素質(zhì)上表現(xiàn)不足的人更為傾向于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，過于勸服他人，而非傾聽、理解他人。

“情感成熟度”反映了一個(gè)人的韌性和樂觀主義精神，表現(xiàn)為在職業(yè)發(fā)展或個(gè)人生活遭受挫折時(shí)他們會(huì)如何應(yīng)對(duì)。一個(gè)人在職業(yè)發(fā)展過程中難免遭遇壓力、面對(duì)挫折和失敗，一個(gè)人能否保持平和的情緒、有效處理壓力問題并從中學(xué)習(xí)，能否將挫折和失敗視為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，能否有效尋求并看待他人的反饋，這是一個(gè)人在情感成熟度方面的重要表現(xiàn)。在該因素上得分較低的人，面對(duì)批評(píng)時(shí)傾向于自我防衛(wèi)，避免面對(duì)痛苦和壓力，甚至為此放棄成長(zhǎng)。

總體而言，這四個(gè)方面是衡量一個(gè)人可否在不同的環(huán)境下更好地利用資源、取得最大程度的成長(zhǎng)的重要表現(xiàn)。成長(zhǎng)因素具有一定寬泛性，不僅僅適于用管理者，也適用于專業(yè)人員。Hay(合益)集團(tuán)通過對(duì)許多高管、經(jīng)理及員工的深度訪談發(fā)現(xiàn)，無論是管理人員還是專業(yè)人員，隨著層級(jí)的提升，成長(zhǎng)因素都是區(qū)分高績(jī)效者與普通績(jī)效者的重要因素(具體如圖2、3所示)。

成長(zhǎng)因素的特征決定了要實(shí)現(xiàn)在上述四項(xiàng)特質(zhì)上的成長(zhǎng)，一個(gè)人需要百倍的努力。一旦個(gè)體意識(shí)到并決心加以改變，你也可以通過假以時(shí)日的自我強(qiáng)化，不斷增強(qiáng)這方面的素質(zhì)和能力?；诖?，Hay(合益)集團(tuán)開發(fā)360度和180度成長(zhǎng)因素評(píng)估問卷，幫助管理者和廣大員工對(duì)個(gè)人在成長(zhǎng)因素方面的表現(xiàn)加以量化評(píng)估。(備注：360度評(píng)估問卷即通過直接上級(jí)、平級(jí)同事、直接下屬和本人一起完成評(píng)估。管理者可采用360度評(píng)估。180度評(píng)估主要由直接上級(jí)和本人完成評(píng)估，非管理者可采用180度評(píng)估。)

阻礙因子：風(fēng)險(xiǎn)因素

在Hay(合益)集團(tuán)的潛質(zhì)公式中，還提到了阻礙因素。王艷萍認(rèn)為，隨著管理層級(jí)的提升，阻礙因素的“破壞”作用更為明顯。因此，企業(yè)在選管理者特別是高管的時(shí)候，要對(duì)管理者個(gè)人身上的阻礙因素適度規(guī)避，甚至將其作為一票否決要素。

王艷萍說：“影響個(gè)人潛質(zhì)發(fā)揮的阻礙因素主要來自個(gè)人和組織兩個(gè)方面。”

來自個(gè)人的阻礙因素也包括兩個(gè)層面。其一，與個(gè)人的某些特質(zhì)有關(guān)。例如：目光短淺，過于關(guān)注目前的結(jié)果或技術(shù)專長(zhǎng)，希望立竿見影，這是與多角度和廣度思維相違背的；總是自認(rèn)為自己比他人聰明，這是與樂于學(xué)習(xí)相違背的，這種傲慢的思想會(huì)阻礙新知識(shí)的獲得；不能夠耐心和正確地聆聽他人的思想和見解，而這種表現(xiàn)與理解他人是截然相悖的，這種表現(xiàn)使他們看上去缺少涵養(yǎng)或?qū)λ四魂P(guān)心；缺少自我控制、情緒低落、易怒和自我為中心等等，而這些表現(xiàn)都是情感不成熟的具體表現(xiàn)。其二，太多所謂的“優(yōu)秀”特質(zhì)可能會(huì)產(chǎn)生不良結(jié)果。比如，太過于親和可能會(huì)導(dǎo)致該員工不能勇于面對(duì)困難；太過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果會(huì)導(dǎo)致思想缺乏深度以及缺少戰(zhàn)略眼光；太過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成就會(huì)導(dǎo)致該員工缺少團(tuán)隊(duì)合作精神；太過于聰明和思維活躍會(huì)導(dǎo)致該員工很難贏得別人的信任和支持；太過于關(guān)注高標(biāo)準(zhǔn)以及完美化會(huì)導(dǎo)致耗時(shí)費(fèi)力、效率低下；太過于事事個(gè)人追求優(yōu)秀，會(huì)忽略別人的成就，使別人籠罩在自己的陰影中，受到冷落。

而組織也可能成為職業(yè)生涯發(fā)展

的阻礙因素，這常常是由未及時(shí)指出員工缺點(diǎn)所致。主要包括：

放任主義錯(cuò)誤認(rèn)為當(dāng)組織幫助員工識(shí)別潛質(zhì)以后就大功告成了，理所當(dāng)然地認(rèn)為這些高潛質(zhì)員31,總有一天可以脫穎而出。組織由于未能培養(yǎng)和發(fā)展這些員工的潛質(zhì)反而失去了大量的高潛質(zhì)員工。

輪崗的錯(cuò)誤組織誤以為輪崗制度或?qū)T工派駐海外就能夠幫助員工成長(zhǎng)，而沒有給員工澄清他們輪崗或海外工作的目的以及需要學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)容，也沒有定期總結(jié)確保滿足他們成長(zhǎng)的各種需要。

彼得原理

“一名優(yōu)秀的經(jīng)理能夠管理一切事情”的錯(cuò)誤想法：由于有了好的表現(xiàn)(勝任)才能得到升職，若升職后繼續(xù)勝任則將繼續(xù)被提升，直至將優(yōu)秀的管理者晉升到突破其能力范圍的邊緣，而企業(yè)又沒有及時(shí)提供相關(guān)的支持和監(jiān)督體系；一旦達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)，就責(zé)備該管理人員不能適應(yīng)新的角色。

頻繁晉升的錯(cuò)誤

組織將高潛質(zhì)的員工從一個(gè)崗位晉升到另一個(gè)崗位的速度太快，反而不利于該員工新經(jīng)驗(yàn)的積累和從失誤中不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

有些阻礙因素與組織的整體風(fēng)格有關(guān)。即你的特性與公司的企業(yè)文化的匹配度。

組織層面的阻礙因素可以通過系統(tǒng)性政策制定、選拔與企業(yè)文化相匹配的人等加以規(guī)避。而個(gè)人身上所體現(xiàn)的阻礙因素則是企業(yè)人才評(píng)估的關(guān)鍵?；诖耍琀ay(合益)集團(tuán)與Talem Q合作開發(fā)阻礙因素評(píng)估問卷，借以評(píng)估員工身上可能存在的九大阻礙因素，如過度自信、過度依賴、過度展現(xiàn)、過度封閉、自我中心等。

潛質(zhì)變優(yōu)質(zhì)：人崗匹配

一個(gè)人具備了上面所說的一些基本的成長(zhǎng)因素，但他能否能夠快速成長(zhǎng)還取決于是否將其放在合適的崗位上。當(dāng)人崗匹配時(shí)，成長(zhǎng)因素的加速作用尤為明顯。

如何界定人崗是否匹配?隨著測(cè)最學(xué)的發(fā)展、人才評(píng)估工具的開發(fā)，王艷萍認(rèn)為這愈發(fā)成為一個(gè)技術(shù)問題，最終是一個(gè)管理藝術(shù)問題。Hay(合益)集團(tuán)為企業(yè)提供人才選拔和盤點(diǎn)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)是，首先，將崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)清晰地界定出來，任職標(biāo)準(zhǔn)通常包括：為確保員工勝任崗位工作，它所要求的知識(shí)和技能是什么?經(jīng)驗(yàn)有哪些?素質(zhì)要求是什么?越到高層級(jí)崗位，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的界定越為復(fù)雜，例如在很多成熟企業(yè)，其高層級(jí)管理人員必須有帶過一個(gè)部門、管理過一個(gè)分公司或事業(yè)部，還必須有一個(gè)Tnm-anund(扭虧為盈)的經(jīng)歷才能被提升到特定崗位。素質(zhì)要求是在同一個(gè)崗位上，能夠區(qū)別高績(jī)效者與一般績(jī)效者的行為特征。其次。則針對(duì)不同的方面，采用不同的方法對(duì)候選人加以量化評(píng)估。對(duì)于知識(shí)和技能評(píng)估通常借助訪談或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的判斷實(shí)現(xiàn)；素質(zhì)的評(píng)估多借助測(cè)量的工具，如行為事件訪談、360度評(píng)估以及測(cè)評(píng)中心實(shí)現(xiàn)。這體現(xiàn)的是技術(shù)問題。最終，則需要基于崗位任職要求及候選人評(píng)估結(jié)果，借助人才評(píng)估與盤點(diǎn)會(huì)議，得出對(duì)員工與崗位是否匹配、是否任用的意見。這是人才選拔藝術(shù)性的體現(xiàn)。

甄選和考核的具體方法

越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采用獨(dú)特的視角選拔、儲(chǔ)備高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實(shí)際的企業(yè)管理中身體力行。那么如何實(shí)現(xiàn)對(duì)潛質(zhì)的評(píng)估呢?Hay(合益)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是，需根據(jù)企業(yè)選拔的目的及崗位層級(jí)采用相應(yīng)的潛質(zhì)評(píng)估的方法(如圖4所示)：

在實(shí)施甄選時(shí)，企業(yè)會(huì)遇到如下情況：甲中短期業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但發(fā)展空間似乎不大，乙當(dāng)前業(yè)績(jī)一般，但后勁兒比較足，那么企業(yè)應(yīng)該選擇甲還是乙呢?這取決于企業(yè)選拔的目的。王艷萍介紹，在企業(yè)選人的過程中，會(huì)碰到四類員工：

A當(dāng)前業(yè)績(jī)優(yōu)秀，未來潛質(zhì)非常好；

B潛質(zhì)很好，但當(dāng)前業(yè)績(jī)一般；

C當(dāng)前的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但從潛質(zhì)上看發(fā)現(xiàn)空間有限；

D，當(dāng)前業(yè)績(jī)一般，潛質(zhì)也一般；

針對(duì)這四類人，企業(yè)會(huì)有一個(gè)綜合的考慮。第一類人才是企業(yè)培養(yǎng)、保留與激勵(lì)的對(duì)象。第二類人是企業(yè)需投入資源予以關(guān)注的，思考為什么這個(gè)人潛質(zhì)沒有得以充分體現(xiàn)，是崗位沒放好，還是與部門氛圍及上級(jí)管理者的風(fēng)格不太匹配?這種情況需要針對(duì)針地分析，并采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施。第三類人是企業(yè)當(dāng)期業(yè)績(jī)的重要貢獻(xiàn)者，也是需要企業(yè)予以考慮的。第四類人則視企業(yè)具體情況予以保留或退出。

潛質(zhì)的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工及組織的發(fā)展非常重要。但是，僅僅依靠崗位的晉升、輪換及多樣性任務(wù)的分配遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，潛質(zhì)的實(shí)現(xiàn)需要組織提供具針對(duì)性的支持和指導(dǎo)方能實(shí)現(xiàn)，而這不僅僅是企業(yè)人力資源部的責(zé)任，更是一線管理者應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。同時(shí)，潛質(zhì)的實(shí)現(xiàn)更加依賴員工自身鍥而不舍的努力。如果一個(gè)人能夠始終抱有積極的心態(tài)、寬廣的視角及學(xué)習(xí)的欲望，那么他便可能保持成長(zhǎng)的速度，否則便是北宋王安石在《傷仲永》中所感嘆的那樣：生五年，指物作詩立就，十二三歲則泯然眾人!

如何辨識(shí)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才

很多人自以為懂得如何識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。他們往往看那些顯而易見的特質(zhì)和技能，比如分析能力、人格魅力、表達(dá)能力以及對(duì)成功的渴望。這些要素的確很重要，但并不代表有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。我們必須觀察他們的決策、實(shí)際行動(dòng)以及行為方式，這些才能真正表明是否具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

通過觀察他們的決策方式、行動(dòng)方式以及行為方式進(jìn)行識(shí)別：

·他追求的目標(biāo)是什么?是想擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，還是只滿足于成為個(gè)人貢獻(xiàn)者?

·他的成就感源于何處?是通過自己努力達(dá)成目標(biāo)，還是愿意激勵(lì)他人，與人協(xié)作共同完成?

·他對(duì)個(gè)人專長(zhǎng)之外的議題是否有興趣?(是否有興趣討論自己不擅長(zhǎng)的問題)

·他是否具有商業(yè)頭腦，懂得如何提升公司盈利?

·他是否準(zhǔn)確理解直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的勝任力要求?

·他如何保證自己持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)?

·他的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危欠穹浅Ｐ?

·在營(yíng)造外部環(huán)境以及不斷積極進(jìn)取方面，他是否展現(xiàn)出強(qiáng)烈的追求?

·在就任新的崗位時(shí)，他是總帶著自己的原班人馬，還是喜歡與新的團(tuán)隊(duì)合作，結(jié)識(shí)更多背景各異、能力超群的人?

·他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作是真心熱愛，還是只是說說而已?

·他的追求目標(biāo)是好高騖遠(yuǎn)，還是腳踏實(shí)地?

·他是否勇于接受挑戰(zhàn)，原意處理磚日益復(fù)雜的困難局面，并能把偶爾的失敗當(dāng)成絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?

·他是否有一套行之有效的辦法，幫助自己持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷掌握新的技能，不斷磨礪自己的意志品質(zhì)，逐步實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想?

摘編自《高管路徑》(該書已由機(jī)械工業(yè)出版社出版發(fā)行)