（上海柴油機(jī)股份有限公司，上海200438）

新產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計思路和精髓淺析

張龍兵
（上海柴油機(jī)股份有限公司，上海200438）

當(dāng)今市場競爭越來越激烈，要立足市場，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新推出新產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品是一個現(xiàn)代企業(yè)最具風(fēng)險、最重要的活動之一。產(chǎn)品不能很好地滿足用戶需求、開發(fā)周期過長、質(zhì)量難以保證是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的共同原因。高質(zhì)量的項目開發(fā)過程是降低新產(chǎn)品開發(fā)失敗風(fēng)險的有效措施。項目開發(fā)過程是指新產(chǎn)品項目從產(chǎn)生創(chuàng)意到產(chǎn)品上市后全過程中所有的步驟、行為和決策要點(diǎn)。GPDP是全球動力總成開發(fā)流程，是許多發(fā)動機(jī)企業(yè)視為或作為新產(chǎn)品開發(fā)的管理手段。其設(shè)計思路和精髓在于重視前期預(yù)研究工作、強(qiáng)調(diào)同步工程、強(qiáng)化項目管理、明確交付物、強(qiáng)調(diào)驗證。

新產(chǎn)品開發(fā)流程GPDP

1 前言

放眼世界，在日益殘酷的市場競爭中，不斷推出優(yōu)秀的新產(chǎn)品是各家公司最有力的武器。隨著全球化的推進(jìn)，全球的公司都參與到一場新的產(chǎn)品戰(zhàn)中。其戰(zhàn)場遍及世界各地的每個角落，無論從家用電器到工程用新型樹脂材料，從食品到電子產(chǎn)品，從軟件到硬件，以及我們發(fā)動機(jī)行業(yè)，市場無處不在！為尋求更好的地位，更多的份額，或者是在戰(zhàn)場上一塊新的版圖，新的市場領(lǐng)地，許多公司不惜一切代價，依靠競爭贏得了他們的目標(biāo)。他們中不僅有很多世界知名的大企業(yè)，更有許多新涌現(xiàn)的公司。近期統(tǒng)計中，新產(chǎn)品收入平均占公司收入的33%。也就是說，三分之一的公司收入來自于5年前他們沒有銷售過的產(chǎn)品。在一些富有活力的行業(yè)中，這個數(shù)字是100%，這個數(shù)字表明：不創(chuàng)新即消亡。

開發(fā)新產(chǎn)品是一個現(xiàn)代公司最具風(fēng)險、最重要的活動之一，許多公司花費(fèi)在新產(chǎn)品開發(fā)上的大量金錢會付之東流。殘酷的現(xiàn)實表明，大部分的新產(chǎn)品未能進(jìn)入市場，其失敗比率在25%～45%之間。產(chǎn)品發(fā)展和管理協(xié)會(PDMA)指出，目前新產(chǎn)品進(jìn)入市場的成功率只有59%。當(dāng)然成功率在不同的調(diào)查中并不一致，依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，“新產(chǎn)品”和“失敗”的定義略有出入。一項研究表明：每7個新產(chǎn)品創(chuàng)意，有4個進(jìn)入發(fā)展階段，1.5個進(jìn)入市場，只有一個獲得成功。在最近PDMA的調(diào)查中這個數(shù)字是7∶1。然而少數(shù)企業(yè)確實做出了相當(dāng)不錯的成績，達(dá)到了80%的成功率，也就是說在新產(chǎn)品革新項目上80%的資源轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品。這說明這些少數(shù)企業(yè)超出了平均數(shù)一大截。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究分析的結(jié)果，產(chǎn)品不能很好地滿足用戶需求、開發(fā)周期過長、質(zhì)量難以保證是企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)失敗的共同原因。而在所有優(yōu)秀的公司當(dāng)中，有一個高質(zhì)量的項目開發(fā)過程是這些公司的共性?！靶庐a(chǎn)品開發(fā)過程”指的是新產(chǎn)品項目從產(chǎn)生創(chuàng)意到產(chǎn)品上市后全過程中所有的步驟、行為和決策要點(diǎn)。

當(dāng)今的發(fā)動機(jī)制造公司是在高度競爭的全球發(fā)動機(jī)市場上進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、制造和銷售，在亞太地區(qū)汽車和發(fā)動機(jī)行業(yè)被認(rèn)為有顯著的增長潛力。隨著在亞太所有的汽車細(xì)分市場上存在著各主要汽車廠商之間的激烈競爭，各廠商努力不斷地開發(fā)出嶄新的汽車產(chǎn)品，來鞏固和加強(qiáng)市場上的競爭地位。這給我們的發(fā)動機(jī)行業(yè)也帶來良好的發(fā)展機(jī)遇，任何汽車制造企業(yè)只有不斷地縮短汽車開發(fā)周期、不斷在市場上推出嶄新的令人興奮的汽車產(chǎn)品才能在這個市場中維持競爭力，增加公司利潤。近年來汽車行業(yè)內(nèi)的主要競爭者都在產(chǎn)品開發(fā)周期上設(shè)置了挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并取得了顯著的進(jìn)步。以1998年度到2002年度為例：雅閣開發(fā)周期從24個月下降到17個月，豐田從18個月下降到15個月，克萊斯勒從30個月下降到22個月，福特從24個月下降到15個月，通用從24個月下降到18個月。汽車行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期已經(jīng)普遍地縮短了，可見所有的競爭者都有類似的縮短開發(fā)周期，給整車配套的發(fā)動機(jī)行業(yè)也提出同樣的要求，盡量縮短開發(fā)周期，以滿足整車開發(fā)的要求。促使發(fā)動機(jī)開發(fā)周期縮短的另一原因是在整個產(chǎn)品生命周期中有投入期（產(chǎn)品開發(fā)周期）和產(chǎn)出期之分，只有在投入期的投資負(fù)現(xiàn)金流補(bǔ)償完畢后，這個產(chǎn)品在產(chǎn)出期后期才能為發(fā)動機(jī)公司實現(xiàn)和提供真正的利潤。由于競爭對手的新產(chǎn)品推出的時間間隔越來越短，產(chǎn)品開發(fā)項目的周期不斷縮短，發(fā)動機(jī)產(chǎn)品的產(chǎn)出期正在不斷地明顯縮短。為確保有持續(xù)性的產(chǎn)品開發(fā)投入來源保持盈利性，發(fā)動機(jī)制造商必需縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，發(fā)動機(jī)開發(fā)流程正是有效縮短開發(fā)周期的管理方法。

2 發(fā)動機(jī)開發(fā)流程

2.1 發(fā)動機(jī)開發(fā)流程簡介

發(fā)動機(jī)開發(fā)流程（GPDP，Globe Powertrain Development Process）也就是全球動力總成開發(fā)流程，是上柴公司目前所采用的發(fā)動機(jī)新產(chǎn)品開發(fā)流程，它是以上汽集團(tuán)的全球汽車開發(fā)程序（GVDP）為基準(zhǔn)模版，根據(jù)上柴公司自身的組織架構(gòu)、管理體系及發(fā)動機(jī)產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)作適當(dāng)調(diào)整而形成的。新產(chǎn)品開發(fā)程序分5個階段、9個評審節(jié)點(diǎn)，如圖1所示。

圖1 動力總成開發(fā)流程

（1）5個階段：預(yù)研究階段(PG9－PG8)、概念開發(fā)階段(PG8－PG7)、產(chǎn)品開發(fā)階段(PG7－PG5)、產(chǎn)品驗證階段(PG5－PG3)、試生產(chǎn)階段（PG3－PG1）。

（2）9個評審點(diǎn)：項目啟動（PG8）、概念可行性評審（Pre PG7）、概念設(shè)計批準(zhǔn)（PG7）、項目批準(zhǔn)（PG6）、設(shè)計發(fā)布（PG5）、產(chǎn)品和工藝驗證（PG4）評審、預(yù)試生產(chǎn)批準(zhǔn)（PG3）、試生產(chǎn)批準(zhǔn)（PG2）至投產(chǎn)批準(zhǔn)（PG1）。

2.2 流程主要特點(diǎn)

（1）項目管理：有專職部門負(fù)責(zé)從預(yù)研究（PG9）到批量生產(chǎn)（SOP）全過程項目管理。

（2）節(jié)點(diǎn)評審：通過節(jié)點(diǎn)評審實現(xiàn)項目計劃控制和管理、項目風(fēng)險評估及預(yù)測。

（3）同步工程：相關(guān)業(yè)務(wù)部門按職責(zé)要求全程參與，真正實現(xiàn)并行工程。

（4）高層參與：重大管理節(jié)點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)的參加，為項目決策提供保障。

（5）成本控制：每一階段工程預(yù)算都要通過節(jié)點(diǎn)評審批準(zhǔn)，使預(yù)算更準(zhǔn)確；制造設(shè)備及工藝裝備投入前應(yīng)進(jìn)行重大節(jié)點(diǎn)評審，有效規(guī)避項目的投資風(fēng)險。

（6）V型開發(fā)：重視產(chǎn)品開發(fā)后期的產(chǎn)品驗證、工程驗證。

3 GPDP流程的設(shè)計思路及精髓

3.1 重視前期預(yù)研究工作

在整個產(chǎn)品成本中設(shè)計、物料、勞動力、工廠設(shè)施各因素分別占結(jié)構(gòu)成本的5%、50%、15%、30%，但對產(chǎn)品的銷售成本和質(zhì)量的影響而言，它們的影響力分別為70%、20%、5%、5%。在整個產(chǎn)品生命周期中設(shè)計階段處于最前端，其本身成本最小但對產(chǎn)品的整個生命周期影響最大，如設(shè)計開發(fā)階段對產(chǎn)品的制造設(shè)備、物料倉儲、人工都有較大影響。以往發(fā)動機(jī)公司在產(chǎn)品開發(fā)末期接近正式生產(chǎn)的期間，常常會形成人員使用的高峰，以解決在產(chǎn)品開發(fā)早期形成的問題。在這個階段，人員的大量使用并沒有實現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)的真正增值，因此需要在產(chǎn)品開發(fā)過程中加強(qiáng)在產(chǎn)品開發(fā)早期的投入，以開發(fā)出更有成本和質(zhì)量優(yōu)勢、更能滿足顧客需求的產(chǎn)品，并且更快地投放市場。

在新產(chǎn)品立項之前就進(jìn)行預(yù)研究，對未來新產(chǎn)品的開發(fā)、目前國內(nèi)外市場需求，以及今后五年市場發(fā)展趨勢的分析，明確今后市場需要什么樣的發(fā)動機(jī)，作為開發(fā)輸入。質(zhì)保部門根據(jù)類似產(chǎn)品市場表現(xiàn)，提出產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量指標(biāo)。工程部門將這些指標(biāo)進(jìn)行分析，了解可實現(xiàn)性，然后對開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行對標(biāo)，確定技術(shù)方案。財務(wù)部門根據(jù)市場定位價和技術(shù)方案拿出發(fā)動機(jī)開發(fā)的物料成本。質(zhì)保部門根據(jù)公司高層產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、并根據(jù)這些材料來判斷產(chǎn)品是否立項。經(jīng)過這些論證后，立項開發(fā)的發(fā)動機(jī)才會讓市場認(rèn)可，才會給發(fā)動機(jī)公司帶來市場和帶來切實可觀的盈利。

3.2 強(qiáng)調(diào)開發(fā)的同步工程

強(qiáng)調(diào)同步工程，在第一時間使得相關(guān)部門都了解開發(fā)進(jìn)度和自己部門所承擔(dān)的任務(wù)，職能部門不再依次串行地行使其職責(zé)。市場、開發(fā)、設(shè)計、工程、試驗、采購、制造和銷售形成緊密結(jié)合的開發(fā)團(tuán)隊，使產(chǎn)品概念設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、試制和試驗、制造和銷售啟動等活動相互重疊、并行開展。如圖2中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制所示，項目開始時各職能小組就已進(jìn)入項目組開始工作，每個節(jié)點(diǎn)上的時間要求，各部門的輸入輸出等都非常明確。

同步工程的開展，開發(fā)活動內(nèi)容并不會減少，但是開發(fā)周期會由于各職能部門并行作業(yè)，使得整個產(chǎn)品的開發(fā)周期可以大大縮短。同步開發(fā)促使供應(yīng)商早期介入開發(fā)工作，這樣才能形成以顧客為導(dǎo)向、高質(zhì)量快速投放市場、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分層不斷反饋改進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)流程方法。這樣發(fā)動機(jī)公司才能通過有效的發(fā)動機(jī)開發(fā)流程來加強(qiáng)競爭地位和提高盈利能力。

3.3 強(qiáng)化項目管理

在項目立項時就明確項目組織，定義了各項目組成員的職能，如圖3所示。

1）項目總負(fù)責(zé)：項目總體責(zé)任人，對項目內(nèi)重大決策進(jìn)行把關(guān)及定向。

2）項目經(jīng)理：項目管理負(fù)責(zé)人，對項目全過程進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、管控及推進(jìn)。

3）項目平臺總師：項目技術(shù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)的決策、產(chǎn)品圖紙的批準(zhǔn)，以及跨部門的技術(shù)協(xié)調(diào)和決策。

4）專項經(jīng)理：泛指各職能部門指定的項目管理人員，根據(jù)項目進(jìn)度要求，負(fù)責(zé)本部門項目工作計劃的制定、實施，并與相關(guān)部門間的溝通及協(xié)調(diào)。

5）項目組：由項目總負(fù)責(zé)、項目經(jīng)理和專項經(jīng)理組成的工作團(tuán)隊，是項目實施過程中的指揮、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，也是一個信息交流平臺。根據(jù)各個項目的具體情況，項目組可成立生產(chǎn)啟動小組和系統(tǒng)管理（SMT）小組職能塊工作組。并且通過項目執(zhí)行小組（PET）會議、項目例會等對項目中出現(xiàn)各類問題進(jìn)行協(xié)調(diào)、上報、處理等，有效地保障了項目正常進(jìn)行。項目管理還對項目的關(guān)鍵活動和目標(biāo)進(jìn)行控制，如表1所示。

3.4 明確交付物

GPDP對節(jié)點(diǎn)交付物作了明確規(guī)定，但是交付物的來由與以往的流程存在明顯差異。以前的開發(fā)流程中，對各職能部門提出要求，告訴你在這個節(jié)點(diǎn)干什么，要交什么報告，然后由職能部門根據(jù)要求開展工作和編寫報告。而在GPDP流程中，交付物的產(chǎn)生是由各職能小組協(xié)商確定，交付物的產(chǎn)生會兼顧以下3個方面：（1）要考慮項目節(jié)點(diǎn)目標(biāo)；（2）上下道部門對你的要求；（3）職能部門在項目組中為完成項目目標(biāo)應(yīng)該做的事。結(jié)合這3個原則，各職能部門要得出本部門的交付物。從原先“要你做”變成“我要做”，大大提高了職能部門的主觀能動性。在交付前，職能部門應(yīng)組織本部門自評，對照上面的3個原則，來檢查本部門的完成情況，最后自我評定后交付項目組。這樣一旦交付物存在質(zhì)量問題，那么職能部門會主動去彌補(bǔ)或補(bǔ)救，不再出現(xiàn)以前項目管理中讓項目負(fù)責(zé)人不斷催促、上報、告狀等現(xiàn)象，使得項目管理更輕松、更和諧。

圖2 產(chǎn)品開發(fā)并行工程圖

圖3 項目成員職能與關(guān)系圖

3.5 強(qiáng)調(diào)驗證

在產(chǎn)品開發(fā)中，工作量最大的一塊工作是驗證工作。在項目起始，設(shè)計部門、試驗試制部門、質(zhì)保部門就在一起協(xié)商ADV（分析、設(shè)計、驗證）計劃。根據(jù)開發(fā)目標(biāo)，明確產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵零部件分析計算，關(guān)鍵零部件的試驗內(nèi)容和認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，不同階段發(fā)動機(jī)試驗內(nèi)容、數(shù)量和相關(guān)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，整機(jī)試驗內(nèi)容和要求等。一旦明確，相關(guān)部門就嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，如有變動，必須得到制定部門一致認(rèn)可后才能做相應(yīng)變更。這樣從機(jī)制上保證了發(fā)動機(jī)開發(fā)過程中所有的試驗驗證都得到完全執(zhí)行，才能使得新產(chǎn)品開發(fā)中就確保質(zhì)量的要求得以落實，在上市前就將發(fā)動機(jī)存在的問題全部解決，一旦到用戶手中就能放心使用。

4 結(jié)束語

許多國內(nèi)外企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)流程與本企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)文化相結(jié)合，開發(fā)出適合自己的新產(chǎn)品開發(fā)流程，在新產(chǎn)品開發(fā)上取得了可喜的成果。這說明只有理解全球動力開發(fā)流程的設(shè)計思路和精髓，才能做到活學(xué)活用。

Analysis of Thoughts and Soul of Globe Power-Train Development Process

Zhang Longbin
（Shanghai Diesel Engine Co.,Ltd.,Shanghai 200438,China）

In order to remain in existence in ever increasingly competing market,an enterprise must constantly bring the market with new products.New product development is one of the most important and risky activities of a modern enterprise.Unsuccessfulness in new product development attributes to failure to satisfy customers'requirements,too long development duration,and lack of ability to ensure quality.A good development process is an effective way to minimize the risk of a new product development.Development process refers to all procedures,activities and decisions adopted in the course of a development from a concept to product launch.Globe Power-Train Development Process(GPDP)is employed by many engine manufacturers as an effective managing tool to develop new products.The thoughts and soul of GPDP are valuing pre-research,emphasizing parallel engineering,intensifying project management as well as verification,and defining deliveries.

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表1 項目關(guān)鍵活動和目標(biāo)控制

10.3969/j.issn.1671-0614.2011.03.010

來稿日期：2011-03-09

張龍兵（1970－），男，高級工程師，主要研究方向為技術(shù)管理。