| 文 · 本刊記者 闞世華

2011年3月15日，對于雙匯集團董事長萬隆將是刻骨銘心的一天。這一天，一個事件險些毀掉萬隆付出大半輩子的心血——雙匯企業(yè)，而在此之前，萬隆對即將發(fā)生的一切毫無覺察，彼時他還正在北京參加全國“兩會”。

當晚，央視新聞頻道播出3·15特別行動《“健美豬”真相》中，出現(xiàn)了雙匯的名字，正在公司開會的高管立即休會，收看電視。

報道指出，喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入濟源雙匯食品有限公司。濟源雙匯于2009年8月建成，2010年屠宰生豬101萬頭。沒有明確證據(jù)表明含有“瘦肉精”的冷鮮肉從雙匯流向市場。報道說，從雙匯產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)6起陽性，即存在“瘦肉精”。但據(jù)接近河南省衛(wèi)生檢疫部門的一位人士透露，由于以試紙檢驗并不精確，樣本后來送到河南省相關(guān)檢驗部門。濟源市食品辦給省政府報告，清楚注明為“疑似陽性，待確認”，最后檢測結(jié)果是“假陽性”。

但雙匯并非沒有瑕疵。濟源雙匯食品公司此次發(fā)現(xiàn)的19頭“瘦肉精”疑似陽性生豬，有17頭得到確認，剩余2頭排除。

得知此事的萬隆在3月16日凌晨2:30，從北京飛回，當夜召開緊急會議。這個會一直開到清晨5:30。與此同時，國務(wù)院派出聯(lián)合工作組赴河南督查，要求徹查“瘦肉精”案件，追究事故責任。各地也開始對肉類加工行業(yè)進行全面清查。

讓萬隆稍稍松口氣的是，從3月15日到3月30日，根據(jù)全國61個地區(qū)對雙匯產(chǎn)品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。對食品企業(yè)來說，“安全”是足以一擊斃命的罩門，摧毀它遠比保護它容易得多。無可爭辯的事實是，雙匯畢竟未能鎖緊供應(yīng)鏈，讓“健美豬”流進了自己的工廠。

雙匯形象蒙污，上市公司“雙匯發(fā)展”的股價從3·15節(jié)目播出后開始“跳水”，午后封死跌停，從86.6元跌至77.94元，市值蒸發(fā)15個億，從3月16日開始停牌。而各地的雙匯零售店也是無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。事件發(fā)生后，公司的多數(shù)工人以學習食品安全條例為主，產(chǎn)能大大削減。從3月15日到3月31日，受事件影響，雙匯的銷售損失超過15個億，每天1個多億。

“我覺得，我們受今年3·15的影響已過去。”雙匯集團董事長萬隆在電話中告訴《中國新時代》記者。

“抗震救災(zāi)”

2011年3月31日早晨，萬隆像往常一樣下樓散步。這個習慣，他已堅持了十幾年，每天早、中、晚飯后，每次20分鐘。不過，他很難完整享用這段時間，總有人湊過來陪他走一段，以做簡短匯報。

約一個半小時后，萬隆出現(xiàn)在漯河市體育館內(nèi)，他已不再是那個晨練的老人，換上了西裝，系著領(lǐng)帶，戴無框眼鏡，端坐在主席臺上。雙匯集團的4000余名員工，15分鐘內(nèi)坐滿了這個漯河市最大的室內(nèi)會場，沒有人交頭接耳，主席臺上坐著銀行、機構(gòu)投資者代表，以及當?shù)毓ど?、衛(wèi)生、畜牧等部門的官員，參會的人員還有30余位記者和各地參加視頻會議的雙匯員工，總數(shù)超過萬人。

“‘產(chǎn)品質(zhì)量無小事，食品安全大如天’，這句話我講了十幾年，央視十幾分鐘的報道，又給雙匯全體員工上了一堂代價巨大的安全課?！比f隆沉穩(wěn)地說。

“瘦肉精”是一類廉價藥物的俗名，在克倫特羅和萊克多巴胺中最常見。它們用在豬身上，正如其名字，能減其脂肪增其瘦肉。食用含有過量“瘦肉精”殘留的肉食，會讓人產(chǎn)生惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀。

各國對瘦肉精的開放標準不一，據(jù)科學松鼠會的信息，在美國等國可合法少量添加不容易積蓄的萊克多巴胺，但在豬出欄前15天不準添加。在我國，1997年農(nóng)業(yè)部明令禁止在飼料中添加克倫特羅；2002年，又將萊克多巴胺列入《禁止在飼料和動物飲用水中使用的藥物品種目錄》。

對于動物的疫病，如豬瘟、囊蟲等，我國從1959年就開始要求100%檢驗，而且還要求復檢，其依據(jù)主要是當時由原農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、商業(yè)部和對外貿(mào)易部聯(lián)合頒布實施的《肉品衛(wèi)生檢驗試行規(guī)程》，即“四部規(guī)程”，對于“瘦肉精”則實行抽樣檢測。

如果對“瘦肉精”進行頭頭檢測，成本很高。這次“瘦肉精”事件后， 萬隆放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗。

目前，在雙匯冷鮮肉加工車間已有“瘦肉精在線逐頭檢測”區(qū)域，多名檢測人員分工同步工作，先取下小肚，用吸管在小肚內(nèi)采集尿液，然后滴入檢測臺試劑條里。檢測試紙大約2分鐘后就能檢出結(jié)果。

據(jù)了解，這是3·15之后，整個雙匯生產(chǎn)線最明顯的變化。從之前抽檢，變成在線頭頭檢驗。而雙匯在檢測這一環(huán)節(jié)，每年的投入就達3億元。而在線頭頭檢測，更會使得每頭豬的成本上漲15元。

其實，更大的投入是在上游。雙匯目前自養(yǎng)生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規(guī)?；B(yǎng)殖場，25%來自散戶。萬隆準備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設(shè)一個養(yǎng)豬場，將自養(yǎng)生豬比例提高到30%，另有60%來自規(guī)?；B(yǎng)豬場，10%則由養(yǎng)豬合作社購進。

雙匯的優(yōu)勢集中在先進的屠宰工藝及設(shè)備方面，其高溫制品是“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，在國內(nèi)堪稱“一騎絕塵”。另外，還有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者稱，雙匯對養(yǎng)殖的實質(zhì)性投入并不大。

CFP

目前，管1000人的企業(yè)和幾萬人的企業(yè)大不一樣，過去三層架構(gòu)到底，如今需要五層到七層，萬隆頗感力不從心。以采購為例，這是企業(yè)中“油水”最大的一塊業(yè)務(wù)。對此，萬隆眼睛瞪得銅鈴般大，天天盯著，可總免不了有人鉆空子。誰都知道公開招標是堵住采購漏洞的最好方法，可國有體制下，真正公開招標會得罪太多的利益群體，難以推行。

雙匯雖遭此重創(chuàng)，但金融界卻給了萬隆一記定心丸。包括工商銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行等23家金融機構(gòu)的代表也參加了雙匯集團的職工大會，沒有一家銀行提出要收回貸款。

雖然當時的萬隆表示，經(jīng)銷商隊伍穩(wěn)定，對雙匯未來發(fā)展很有信心，但雙匯的銷售渠道體系在瘦肉精事件的沖擊下，在上海的部分菜場，至少有5家雙匯的專賣店去掉了“雙匯”的招牌，改投“雨潤”、“五豐上食”、“蘇食”等品牌企業(yè)的門下。

雙匯的銷售渠道主體由三部分構(gòu)成：連鎖店、加盟店和像沃爾瑪、家樂福一類的大超市，雙匯連鎖店由雙匯投資直接經(jīng)營，加盟店支付加盟費后，可銷售雙匯的產(chǎn)品，雙匯加盟店在全國有3萬多個。

萬隆原本正在啟動改制后的又一輪擴張，在哈爾濱、長春、沈陽、鄭州、濰坊、蕪湖、合肥、上海、南昌、昆明等地，計劃投資90多億元建廠。按照這樣的擴張步伐，雙匯不僅在全國絕對遙遙領(lǐng)先，而且在全球都能數(shù)一數(shù)二?，F(xiàn)在看來，萬隆只能暫時放緩腳步。

而出現(xiàn)如此險事，伏筆可能在2006年雙匯擺脫國有身份時業(yè)已埋下。當年，也許是萬隆一路過關(guān)斬將，得罪了太多利益群體。改制后，市值從300億一下沖到1000億，很多沒吃到這塊大肥肉的人都憤憤不平。

對此說法，雙匯并不認同，“我們只檢討自己?！比f隆說。

2011年7月22日晚，雙匯發(fā)展發(fā)布公告稱，雙匯決定對濟源雙匯所有因“3·15事件”涉及的廠內(nèi)封存、市場陸續(xù)退回的鮮凍肉、肉制品進行無害化深埋處理。處理的產(chǎn)品共3768噸，其損失約達6200萬元。

而在一個月前，雙匯發(fā)展發(fā)布2011年半年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)計其上半年業(yè)績同比大幅下降80%-90%。一位研究人士曾表示，據(jù)他預(yù)測，今年雙匯的凈利潤應(yīng)會減少7-8億，其中，3億為頭頭檢測增加的費用，另外有4-5億為產(chǎn)品滯銷帶來的損失。

不過，按照萬隆的說法，截至6月，雙匯的銷售額已恢復了80%，盡管不排除通脹的因素，但已超過了“3·15”之前的水平。按照此前雙匯披露的“十二五發(fā)展規(guī)劃”，在“十二五”期間，雙匯集團肉類的年產(chǎn)銷量將由300萬噸發(fā)展到600萬噸，銷售收入由500億發(fā)展到1000億，力爭打造一個世界級的肉類加工企業(yè)。

萬隆表示，從500億到1000億的跨越，計劃是一年增長100個億，去年500億，今年定的是600億?！暗蚴艿健?·15’的影響，今年我們可以干到589個億，差十來個億。如果沒有這個沖擊，我們今年600億可順利完成?！?/p>

萬隆式奇跡

萬隆是土生土長的漯河人，出生于1940年，家境貧寒?！拔沂莻€命很苦的人。”萬隆感嘆，少年時吃了上頓沒下頓，經(jīng)常去地里挖野菜。高中還沒畢業(yè)，萬隆就入伍成了一名鐵道兵，復員后，進了漯河肉聯(lián)廠，從辦事員開始，后來做到辦公室主任、副廠長。

1984年，漯河肉聯(lián)廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消了生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。老廠長準備調(diào)走，臨行前推薦當時的副廠長萬隆出任代理廠長。萬隆起初拒絕。老廠長急了，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，恰好借這段時間，他要翻新房子。這一年7月，在他修房時，800多名職工幾乎將全票投給了他。上臺之后，萬隆做了一件誰都想不到的事，重新“組閣”，把所有副廠長都換掉。

肉聯(lián)廠雖不盈利，可在計劃經(jīng)濟年代，也是“肥差”，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。萬隆曾在大會上拍桌子：過去偷也好，拿也好，咱不說了，從現(xiàn)在開始可要管管了！第一次被發(fā)現(xiàn)，留廠察看；第二次一定要開除！

市里曾想給肉聯(lián)廠派幾個干部過來，萬隆一口答應(yīng)，但前提是，無論哪一級干部來了都要先下車間做調(diào)度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，哪知道萬隆是動真格的。

1994年開始，漯河市在企業(yè)法人代表中推行年薪制。企業(yè)負責人的年薪，與每年的利稅、招商引資、固定資產(chǎn)投資等指標掛鉤核定。90年代初，雙匯的一位區(qū)域銷售經(jīng)理一年能拿10萬，在漯河，這筆錢能買兩套90平米左右的房子。到了90年代中期，漯河對中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的步子越邁越大，甚至成為全國學習的對象。“如果我在河南其他城市，能不能干下來，還真是很難說?！比f隆說。

萬隆漸漸意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發(fā)展所需的資金，于是，他開始尋找外資?！拔沂强客赓Y的錢把雙匯撬動的?！比f隆說。

1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”，這是當時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大的合資公司。當時，龔如心向雙匯注資1.27億元，年底她就拿到了3000多萬元的紅利。通過合資的杠桿效應(yīng)，雙匯總資產(chǎn)由1993年的3.39億元，提高到1996年的14.26億元。

使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則。1996年雙匯食品城奠基，當時有6個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)。

萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的7家合資公司中，6家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。而外資愿意接受雙匯條件的原因之一是投資回報率高。

90年代中期，雙匯名聲鵲起，萬隆成了地方上舉足輕重的人物。1996年，漯河評選建市十周年為城市做出貢獻的“十大功臣”，萬隆毫無懸念地排在首位。

1999年末，萬隆將國外“冷鮮肉”的概念引入中國。這種“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的肉類營銷模式，需遵循“三就地”原則：就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售。最經(jīng)濟的布局是每300公里之內(nèi)有一個屠宰廠和加工廠，這改變了中國幾千年來走街串巷、設(shè)攤賣肉的做法，也引發(fā)了“冷鮮肉”與“熱殺肉”之間的矛盾。

萬隆在這時提出要構(gòu)筑“大市場、大外貿(mào)、大流通”的格局，就是要做大增量。但在增量小的時候，地方政府都會網(wǎng)開一面，因為增量價值可能是零、可能是負數(shù)，也可能有幾個億，大家都看不清。但當增量形成到幾百億，所有者缺位的風險就會凸顯出來。

2005年，雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現(xiàn)“十一五”末期（2010年）肉制品產(chǎn)量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。

2006年3月，雙匯國有產(chǎn)權(quán)在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。在此期間，漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內(nèi)外數(shù)家實業(yè)企業(yè)都談了個遍。最后，高盛和鼎暉勝出。公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發(fā)展接連轉(zhuǎn)賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發(fā)展25%法人股；7天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權(quán)，并由此間接獲得雙匯發(fā)展另外35.715%的法人股。

改制后，雙匯積蓄的能量爆發(fā)，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。公司請來德勤管理咨詢公司，重塑管理架構(gòu)，由過去副總管分廠，調(diào)整為6大事業(yè)部；引進ERP系統(tǒng)，萬隆總結(jié)為“用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評判”，數(shù)據(jù)日結(jié)日清，他每天都看。盤子大了，事情多了，每天都要操心，自然順理成章。

萬隆所給雙匯制定的戰(zhàn)略逐一實現(xiàn)，雙匯的規(guī)模效應(yīng)也已顯現(xiàn)，整體上市自然是萬隆和雙匯繞不過去的一道門檻。

2010年6月29日的一次股東大會上，以基金為代表的流通股東再次否決了上市公司和集團之間一項常規(guī)的關(guān)聯(lián)交易議案，規(guī)模超百億元?；鸬哪康木褪潜破入p匯集團將整體資產(chǎn)注入A股上市公司，對境內(nèi)投資者而言，這是最符合其利益的選擇。

已走過改制最艱難一步的萬隆，從未想過會出現(xiàn)這種局面。如果不是基金逼得厲害，他承認，自己不會急于考慮整體上市，而是想先完成這一輪的產(chǎn)業(yè)擴張。他準備在長春、沈陽等多個城市布局，向銷售收入1000億沖擊。同年11月29日，雙匯發(fā)展終于連發(fā)18個公告，公布了一攬子資產(chǎn)重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業(yè)資產(chǎn)將整體注入上市公司，并首次明確，雙匯管理層對公司的實際控制權(quán)。

萬隆長長出了一口氣，現(xiàn)在他只需要等待證監(jiān)會的通過。然而，就在此刻，“瘦肉精”事件從天而降。這給證監(jiān)會出了一道難題：涉及重組的集團資產(chǎn)該如何估值？放行還是不放行？作為國內(nèi)最大的肉類加工企業(yè)，雙匯近5年來一直處于風口浪尖，國有股退出、高盛減持、境內(nèi)股東逼宮、整體上市……這些無一不給雙匯造成了麻煩。

郁悶，在所難免。可對萬隆而言，郁悶不過是豁然釋懷的鋪墊而已。