李永東

(開灤(集團)有限責(zé)任公司戰(zhàn)略政策研究室,河北省唐山市,063018)

大型煤炭企業(yè)集團治理與管控模式研究

李永東

(開灤(集團)有限責(zé)任公司戰(zhàn)略政策研究室,河北省唐山市,063018)

分析了加強大型煤炭企業(yè)集團治理與管控的必要性。從股東大會、董事會、首席執(zhí)行官層、總裁層、監(jiān)事會5個方面給出了健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)的措施,從戰(zhàn)略、資本運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、人力資源、安全、協(xié)調(diào)服務(wù)平臺等方面給出了調(diào)整和完善管控系統(tǒng)的措施。

煤炭企業(yè)集團 公司治理 公司管控

1 加強大型煤炭企業(yè)集團治理與管控的必要性

集團治理與管控是隨著集團的形成與發(fā)展而對集團法人治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等組合系統(tǒng)的科學(xué)安排,既解決狹義公司治理涉及的問題,又融入傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織問題。有效的集團治理模式,能夠保證集團資源有效配置,贏得投資者信賴而順利走向資本市場,是打造企業(yè)集團競爭力最重要的基礎(chǔ)軟件。大型煤炭企業(yè)集團治理與管控十分必要。

(1)是適應(yīng)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展的需要。隨著我國國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革向縱深推進,國有獨資煤礦企業(yè)向投資主體多元化轉(zhuǎn)變,股東與經(jīng)營者制衡機制問題更加復(fù)雜,需建立和完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)。

(2)是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的需要。隨著煤礦企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整,大都確立了核心產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)及潛在產(chǎn)業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)格局,如何對各專業(yè)公司科學(xué)管控,確保產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)有序發(fā)展,是需要解決的問題。

(3)是適應(yīng)國際化發(fā)展的需要。我國“引進來”、“走出去”開放戰(zhàn)略的提出,將促使包括部分煤炭企業(yè)在內(nèi)的一大批有實力的國有企業(yè)駛上開放經(jīng)營的快車道,比如開灤集團公司正在開發(fā)建設(shè)加拿大蓋森煤田。如何使企業(yè)制度與國際接軌,改變經(jīng)營模式,加強資本運作,是應(yīng)該研究的緊迫任務(wù)。

(4)是適應(yīng)我國煤炭行業(yè)加快推進煤礦企業(yè)兼并重組、建設(shè)大型煤炭企業(yè)集團的需要。2010年10月,國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國家發(fā)展改革委《關(guān)于加快推進煤礦企業(yè)兼并重組若干意見》(國辦發(fā)〔2010〕46號)。推進煤礦企業(yè)兼并重組、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度,是轉(zhuǎn)變煤炭工業(yè)發(fā)展方式、促進煤炭工業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要舉措?！笆濉逼陂g,我國將形成6～8個億噸級和8～10個5000萬噸級大型煤炭企業(yè)集團,煤炭產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的65%以上。而煤礦企業(yè)的數(shù)量目標(biāo)則控制在4000家。可以預(yù)見,在“十二五”期間,我國煤炭行業(yè)里必然會出現(xiàn)大型煤炭企業(yè)之間的兼并重組,通過強強聯(lián)合而形成具有龐大母子公司體系的“聯(lián)合艦隊”,構(gòu)建實施先進有效的集團治理與管控模式非常必要和重要。

2 大型煤炭企業(yè)集團治理與管控的模式

集團治理模式一般分為以英美為代表的外部監(jiān)控模式、以德日為代表的內(nèi)部監(jiān)控模式以及家族模式,并且整體呈現(xiàn)出模式趨同化、治理與管理一體化、邊界外部化的發(fā)展特征。我國大型煤炭企業(yè)集團治理與管控模式設(shè)計,既要符合中國國情和行業(yè)、企業(yè)實際,同時要有全球意識和發(fā)展眼光,借鑒世界先進的集團治理理論和經(jīng)驗,設(shè)計出符合科學(xué)發(fā)展觀的有中國特色的集團治理與管控模式。

(1)法人治理結(jié)構(gòu)。隨著國有煤炭企業(yè)由國有獨資公司向多元持股國有控股公司的轉(zhuǎn)變,要建立“四權(quán)歸位”完善的法人治理結(jié)構(gòu),即:所有權(quán)歸股東大會最高權(quán)力機構(gòu),決策權(quán)歸董事會充分享有,執(zhí)行權(quán)歸總裁層正確行使,對董事會及總裁層合理合法的監(jiān)督權(quán)交給監(jiān)事會。目的是達到“四權(quán)”目標(biāo)一致,責(zé)權(quán)利明確統(tǒng)一,有效制衡的效果。

(2)集團管控類型。隨著我國煤炭企業(yè)集團化發(fā)展,總部職能要轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略與投資等重大決策和對業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與控制,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理職能和具體操作業(yè)務(wù)的權(quán)力則下放。而各個產(chǎn)業(yè)群因其不同的發(fā)展要求宜實行事業(yè)部制管理方式。因此,應(yīng)選擇戰(zhàn)略控制型集團管控及分權(quán)型混合式組織結(jié)構(gòu)。

(3)集團管控系統(tǒng)。集團總部對成員企業(yè)進行戰(zhàn)略、人事、資本、財務(wù)、安全、審計6種控制方式。為確保管控系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用,使管控、協(xié)調(diào)、服務(wù)統(tǒng)一起來,在管控系統(tǒng)的基礎(chǔ)上再增設(shè)一個協(xié)調(diào)服務(wù)平臺。

綜上,大型煤炭企業(yè)集團的集團治理與管控,可概括為“一二四六”模式:堅持戰(zhàn)略控制“一個導(dǎo)向”,生產(chǎn)經(jīng)營職能與資本運營職能“二個職能”并重,所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)“四權(quán)”歸位,實施戰(zhàn)略管理、資本運營管理、人力資源管理、財務(wù)管理、審計管理、安全管理和一個協(xié)調(diào)服務(wù)平臺“六加一”管控系統(tǒng)。

3 大型煤炭企業(yè)集團治理與管控的舉措

3.1 健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)

(1)股東大會。通過引進戰(zhàn)略投資者等途徑,實現(xiàn)股權(quán)多元化,成立股東大會,構(gòu)筑實實在在的企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)。股東大會的構(gòu)成,除了資本股東按出資比例派出的股東代表以外,在國有股占絕對優(yōu)勢的情況下,為體現(xiàn)員工當(dāng)家作主的權(quán)力,理順新老三會的關(guān)系,可適當(dāng)吸收職工代表股東,數(shù)量可控制在股東總數(shù)的10%左右,由廣大職工依照法定程序選舉產(chǎn)生,代表全體職工行使應(yīng)有權(quán)利。

(2)董事會。加強確立董事會在集團治理中充分行使決策權(quán)能的核心地位。首先要改善董事會成員結(jié)構(gòu),適當(dāng)引進獨立董事,既發(fā)揮非獨立董事在掌握企業(yè)內(nèi)部信息和執(zhí)行董事會決策方面的優(yōu)勢,同時發(fā)揮獨立董事在戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、法律、管理等方面的專業(yè)特長。其次要健全董事會下屬委員會,參照上市公司標(biāo)準,設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、審計監(jiān)督委員會、薪酬與考核委員會、技術(shù)咨詢委員會。另外,加強外派董事的管理,搞好集團董事會權(quán)能的外延,本著誰出資、誰用人,誰管理、誰負責(zé)的原則,完善外派董事的任命、考核及培訓(xùn)等工作。

(3)首席執(zhí)行官層(CEO)。借鑒國內(nèi)外成功做法,設(shè)立CEO作為集團最高執(zhí)行負責(zé)人,用現(xiàn)代企業(yè)制度的方法,實現(xiàn)決策層與執(zhí)行層科學(xué)合理地聯(lián)結(jié),提高決策執(zhí)行效率。為強化CEO層權(quán)能,可適當(dāng)設(shè)立CEO助理。CEO對董事會負責(zé),領(lǐng)導(dǎo)總裁和CEO助理接受監(jiān)事會的監(jiān)督,并負責(zé)董事會各專業(yè)委員會工作的提出、確認、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

(4)總裁層。重點是考慮如何進一步理順與董事會之間的委托代理關(guān)系。其中重要的一點就是把握產(chǎn)權(quán)改革機會,突破現(xiàn)有的人事任命程序,實現(xiàn)總裁由首席執(zhí)行官提名,董事會任命;副總裁由總裁提名,董事會任命。在經(jīng)理層的構(gòu)成上,董事可受聘兼任總裁、副總裁,但兼任經(jīng)理職務(wù)的董事不能超過董事總數(shù)的三分之二。

(5)監(jiān)事會。與成立股東大會相適,完善監(jiān)事會。人員構(gòu)成可由股東代表大會和職工代表大會依一定比例分別選舉產(chǎn)生。根據(jù)需要,監(jiān)事會可下設(shè)辦公室,也可指定一名監(jiān)事會聯(lián)絡(luò)員作為監(jiān)事會的工作人員。

大型國有煤炭企業(yè)集團完善法人治理結(jié)構(gòu),還應(yīng)處理好黨委與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系,使黨的政治優(yōu)勢和法人治理結(jié)構(gòu)的體制優(yōu)勢有效結(jié)合起來?？蓪嵭须p向進入、交叉任職,集團黨委正、副書記依法進入董事會,總裁層成員按照條件和黨內(nèi)規(guī)定進入黨委會。

3.2 調(diào)整和完善管控系統(tǒng)

(1)戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的最高層次,貫穿企業(yè)決策與執(zhí)行整個活動當(dāng)中。集團公司董事會是戰(zhàn)略管理的最高決策部門,負責(zé)總體戰(zhàn)略決策;下設(shè)戰(zhàn)略與投資委員會,負責(zé)戰(zhàn)略的咨詢和論證。CEO作為戰(zhàn)略管理最高負責(zé)人,下設(shè)戰(zhàn)略管理部門,負責(zé)戰(zhàn)略研究制定實施、日常綜合性管理工作。集團經(jīng)理層及管理部門是戰(zhàn)略執(zhí)行層,負責(zé)戰(zhàn)略的組織與實施。集團子(分)公司是戰(zhàn)略管理執(zhí)行單位,在集團戰(zhàn)略管理下負責(zé)本單位的戰(zhàn)略管理。

(2)資本運營管控系統(tǒng)。隨著大型煤炭企業(yè)集團資本運作中心定位的提升,應(yīng)強化建立資本運營三級管理體系。董事會為最高級,擁有最終的資本運營決策權(quán)和監(jiān)督管理權(quán),下設(shè)的戰(zhàn)略與投資委員會負責(zé)項目評審、論證和建議;第二級是CEO,負責(zé)資本運營項目立項、預(yù)審;第三級是集團資本運營部和全資或控股子公司,承擔(dān)資本運營具體工作。與此相適應(yīng),資本運營權(quán)限的分配上,集團資本運營部負責(zé)整個集團除控股子公司之外的資本運營工作,控股子公司擁有一定的投資決策權(quán),各分公司及其下屬公司沒有資本運營的決策權(quán)和運作權(quán)。

(3)財務(wù)管控系統(tǒng)。財務(wù)組織系統(tǒng)實施總部財務(wù)部、子(分)公司財務(wù)部及其下屬單位財務(wù)科三級管理,實行人員集中、資金集中、稅收集中管理,各管理層級分別行使各自會計核算職能。財務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)實施擴張與穩(wěn)健相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略,實行結(jié)算中心模式的資金集中管理。另外完善相關(guān)財務(wù)制度,完善控制系統(tǒng)。

(4)內(nèi)部審計管控系統(tǒng)。根據(jù)國有企業(yè)集團由目前的財務(wù)審計、績效審計、內(nèi)控審計階段向管理審計發(fā)展的需要,要按照獨立性、專職高效和權(quán)威性的原則,實施董事會審計監(jiān)督委員會領(lǐng)導(dǎo)下的集中管理模式,由審計部在審計委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行日常工作。

(5)人力資源管控系統(tǒng)。與煤炭企業(yè)集團組織架構(gòu)相應(yīng),改革職務(wù)體系,設(shè)立董事長、副董事長,CEO、CEO助理,總裁、副總裁,事業(yè)部(職能部門)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分部經(jīng)理等職位。與集團強化戰(zhàn)略管理相應(yīng),改進人事考核系統(tǒng),實施平衡記分卡的考核辦法,由目前的單純經(jīng)營業(yè)績考核向戰(zhàn)略管理考核轉(zhuǎn)變,由注重人員考核向注重部門及經(jīng)營單位考核轉(zhuǎn)變。人力資源培訓(xùn)體系由職能模式向中心模式轉(zhuǎn)變,實行集中培訓(xùn),并隨著企業(yè)發(fā)展可再向事業(yè)部模式發(fā)展。

(6)安全管控系統(tǒng)。繼續(xù)堅持層次管理和“誰主管、誰負責(zé)”、黨政工團齊抓共管的原則,實行三級管理、逐級負責(zé)制。集團總部對安全生產(chǎn)負全面管理、政策制定、檢查指導(dǎo)、監(jiān)督考核責(zé)任,各事業(yè)部、子(分)公司對安全生產(chǎn)負全面安全管理責(zé)任,各生產(chǎn)經(jīng)營單位對本單位安全生產(chǎn)負具體管理責(zé)任,各職能部門對本部門業(yè)務(wù)保安工作負責(zé),生產(chǎn)區(qū)隊、班組對本區(qū)隊、班組生產(chǎn)經(jīng)營活動區(qū)域安全生產(chǎn)負直接責(zé)任,工人對所在崗位自主保安、相互保安負責(zé)。各級安全領(lǐng)導(dǎo)小組是安全生產(chǎn)工作的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),負責(zé)安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和決策,各級安全監(jiān)察部是安全領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機構(gòu),屬企業(yè)內(nèi)設(shè)專職安全監(jiān)察機構(gòu)兼安全綜合管理部門。

(7)協(xié)調(diào)服務(wù)平臺。集團對子(分)公司的協(xié)調(diào)方式一般分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。根據(jù)靈活性、適應(yīng)性、整體性、長期性的原則,可采用平臺控制模式。這種模式的主要特征是在集團總部與各事業(yè)部及子(分)公司間建立起一個協(xié)調(diào)服務(wù)平臺。通過這一平臺,實現(xiàn)集團總部與各事業(yè)部及子(分)公司之間的信息雙向互動,為集團的快速、正確決策確立基礎(chǔ);加強集團六項管控系統(tǒng)的有機結(jié)合,提高各系統(tǒng)的柔性控制;加強各事業(yè)部間的聯(lián)系,協(xié)調(diào)解決各事業(yè)部及子(分)公司間的矛盾,優(yōu)化資源組合,實現(xiàn)資源的合理配置。在協(xié)調(diào)服務(wù)方面應(yīng)有專人負責(zé),必要時可針對如法律工作、信息工作、經(jīng)濟仲裁、市場分割等工作設(shè)立相應(yīng)的部門。

(責(zé)任編輯 張大鵬)

Study on the mode of governance and management/control for large coal enterprises and groups

Li Yongdong
(Department of Strategic Policy Research,Kailuan(Group)Limited Liability Corporation,Tangshan,Hebei 063018,China)

The paper analyzes the necessity to enhance the governance and management/control for large coal enterprises and groups.The author provides measures to improve the legal-person governance structure from 5 aspects,including the shareholder conference,the board of directors,the CEO layer,the president layer and the supervision committee,as well as measures to regulate and perfect the management/control system from aspects of strategy,capital management,finance,internal audit,human resources,safety and coordination and service platform.

coal enterprise and group,corporate governance,corporate management/control

TD-9

B

李永東(1973-),男,內(nèi)蒙古集寧人,高級經(jīng)濟師,開灤(集團)有限責(zé)任公司戰(zhàn)略政策研究室業(yè)務(wù)主管,工程碩士學(xué)位,從事戰(zhàn)略研究工作。