如果說(shuō)其歷史上的成長(zhǎng)是“寄生”于德國(guó)作為一個(gè)后進(jìn)國(guó)家的工業(yè)化歷程，從而形成了一種銀行與工業(yè)企業(yè)之間多重結(jié)合的德國(guó)模式的話，那么今后，在后工業(yè)化的時(shí)代里，德意志銀行要在一個(gè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局中實(shí)現(xiàn)全球化的生存與發(fā)展
　　
　　華爾街五大獨(dú)立投行的消失或轉(zhuǎn)型、“超級(jí)金融市場(chǎng)”花旗集團(tuán)的危機(jī)與重組，似乎意味著德國(guó)模式的“全能銀行”重新回來(lái)了，而作為昔日“全能銀行”標(biāo)桿的德意志銀行自身卻在轉(zhuǎn)型之中。公司2010年?duì)I收286億歐元、凈利潤(rùn)23億歐元，2010年底資產(chǎn)規(guī)模19 060億歐元。
　　
　　三家歸一
　　
　　德意志銀行1870年成立。最先提出組建德意志銀行的是私人銀行家Adelbert Delbrück和自由主義政治家及貨幣專家Ludwig Bamberger。最初認(rèn)購(gòu)德意志銀行股份的是包括德國(guó)一些領(lǐng)導(dǎo)性的銀行家在內(nèi)的76人。
　　成立伊始，德意志銀行的股票就在柏林股票交易所上市，1880年在法蘭克福股票交易所上市。1970年代以后，德意志銀行陸續(xù)在一些國(guó)際大股票交易所上市：1974年在巴黎，1976年在倫敦，1978年在布魯塞爾，1989年在東京，2001年在紐約。
　　由于在納粹統(tǒng)治時(shí)期積極參與了“雅利安化”活動(dòng)（沒(méi)收及強(qiáng)制出售猶太人的財(cái)產(chǎn)和企業(yè)），德意志銀行在1947年被分解為10家。1952年，10家德意志銀行的繼承機(jī)構(gòu)被整合成三家：北德意志銀行、萊茵—威斯特法倫銀行、南德意志銀行。
　　德意志銀行的股東和高管們?cè)谶@一分解的過(guò)程中并沒(méi)有受到太大的實(shí)質(zhì)損害，這使銀行的歷史沒(méi)有被徹底割裂。1952年起，三家源自原德意志銀行的兄弟銀行的董事們總是一起召開管理董事會(huì)會(huì)議，致使三家實(shí)際運(yùn)作上已融合為一家。1957年，這三家銀行正式合并為新的德意志銀行。
　　
　　首位總裁：職業(yè)經(jīng)理人西門子
　　
　　德意志銀行的第一位總裁（管理董事會(huì)發(fā)言人，行使近似于總裁的職責(zé)）是格奧爾格?馮?西門子。西門子1839年出生，從1870年直到其去世的前一年（1900年），一直擔(dān)任德意志銀行管理董事會(huì)發(fā)言人。
　　西門子是西門子電氣創(chuàng)始人Werner von Siemens的侄子。西門子進(jìn)入西門子－哈爾斯克公司工作后，被委任負(fù)責(zé)有關(guān)建設(shè)從倫敦到加爾各達(dá)之間的印歐電報(bào)線路的談判工作。這項(xiàng)工作中，年輕的西門子表現(xiàn)出來(lái)的卓越談判能力引起了德意志銀行的共同創(chuàng)始人Adalbert Delbrück的注意。這時(shí)，Delbrück和Ludwig Bamberger正在致力于創(chuàng)建德意志銀行，并在尋找管理董事會(huì)成員。盡管那時(shí)西門子毫無(wú)銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但Delbrück還是極力推薦他出任首任管理董事會(huì)發(fā)言人。
　　西門子是從一個(gè)完全不同的領(lǐng)域，帶著極大的自信、精力和擴(kuò)張計(jì)劃，加入到德意志銀行中來(lái)的。他與那些傳統(tǒng)的主要立足于個(gè)人資本的私人銀行家不同，他是雇員、銀行經(jīng)理人，一種完全新類型的銀行家。他給銀行的私人銀行家們帶來(lái)了一種完全不同的語(yǔ)言及行事風(fēng)格。
　　到1900年，在西門子的領(lǐng)導(dǎo)之下，德意志銀行成為了德國(guó)最大的銀行。
　　
　　區(qū)域性全能銀行聯(lián)合體
　　
　　1870年到1880年間，德意志銀行從外貿(mào)銀行發(fā)展成了全能銀行，主要業(yè)務(wù)包括為德國(guó)外貿(mào)提供融資、德國(guó)國(guó)內(nèi)的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)及政府債券的發(fā)售等。1880年代開始，為鐵路融資成為重要業(yè)務(wù)，其還參與了電廠、石油公司等項(xiàng)目。
　　從1887年開始德意志銀行通過(guò)參與創(chuàng)建和改組一些大型工業(yè)企業(yè)，奠定了自己在工業(yè)領(lǐng)域里的地位。從此以后，主導(dǎo)和參與創(chuàng)建新企業(yè)一直是德意志銀行的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)，其中包括德國(guó)很多著名公司，如漢莎航空、戴姆勒—奔馳公司。除了參與初創(chuàng)之外，德意志銀行還在一些生產(chǎn)企業(yè)陷入困境之時(shí)，通過(guò)實(shí)施“債轉(zhuǎn)股”獲取了大量的公司股權(quán)。對(duì)于很多企業(yè)，德意志銀行不僅僅是貸款人、股權(quán)投資人及擁有其監(jiān)督董事會(huì)席位，還提供戰(zhàn)略和管理咨詢服務(wù)。
　　區(qū)域原則、集體問(wèn)責(zé)制和關(guān)系銀行業(yè)務(wù)共同構(gòu)成了德意志銀行成功的基礎(chǔ)。一直到布魯爾時(shí)代（1997—2002），德意志銀行都是強(qiáng)勢(shì)諸侯模式，是由眾多擁有獨(dú)立權(quán)限的區(qū)域性全能銀行組成的聯(lián)邦。唯一由總部直接管理的上市、兼并和收購(gòu)業(yè)務(wù)也僅限于德國(guó)境內(nèi)。各大分行之間是相互競(jìng)爭(zhēng)而非合作，致使銀行整體上“高成本、低效率”。為協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的有序運(yùn)營(yíng)，德意志銀行設(shè)置了近30個(gè)有建議權(quán)但沒(méi)有決策權(quán)的集團(tuán)協(xié)調(diào)委員會(huì)。
　　通過(guò)“合議—集體問(wèn)責(zé)制”，德意志銀行強(qiáng)化了組織機(jī)構(gòu)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的去個(gè)人化，個(gè)人要完全獻(xiàn)給組織，“銀行就是一切，而你什么也不是”。已經(jīng)退休的監(jiān)督或管理董事會(huì)成員，可以保留他們的辦公室，并在沒(méi)有正式職務(wù)的情況下，仍能影響決策。在“合議—集體問(wèn)責(zé)制”下，作為區(qū)域性全能銀行聯(lián)合體的德意志銀行，實(shí)際掌握大權(quán)的“分行行長(zhǎng)”并不是一個(gè)人，而是通常由2—6人組成的一個(gè)小組。對(duì)外行使如同管理董事會(huì)主席職權(quán)的德意志銀行董事會(huì)發(fā)言人，也只是個(gè)管理董事會(huì)的代言人，在管理董事會(huì)決策時(shí)，僅有一票的權(quán)力，并無(wú)更多發(fā)言權(quán)。
　　
　　轉(zhuǎn)型“多元化的專業(yè)銀行”
　　
　　從法律關(guān)系上看，德國(guó)公司中監(jiān)督董事會(huì)和管理董事會(huì)共同行使著英美公司中董事會(huì)的職權(quán)，監(jiān)督董事會(huì)任命和監(jiān)控管理董事會(huì)。實(shí)際運(yùn)作中，因?yàn)槿蛏鲜?、股?quán)分散，并且一開始就是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)政，主導(dǎo)德意志銀行運(yùn)營(yíng)和管理的主要還是管理董事會(huì)和管理董事會(huì)發(fā)言人。
　　1989年，第13任管理董事會(huì)發(fā)言人赫爾豪森提出了德意志銀行要放棄長(zhǎng)久以來(lái)的區(qū)域性全能銀行原則，按客戶和產(chǎn)品重新劃分組織結(jié)構(gòu)。但是，這一沖擊太大了，遭遇了包括管理董事會(huì)成員在內(nèi)的強(qiáng)烈抵制，這一設(shè)想沒(méi)有實(shí)施。赫爾豪森于1989年11月被謀殺。
　　1989年12月，科珀出任第14任董事會(huì)發(fā)言人?？歧晔菑?954年作為德意志銀行的學(xué)徒開始，一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的。1998年62歲（這是德意志銀行規(guī)定的管理層人員退休年齡）的科珀轉(zhuǎn)任監(jiān)督董事會(huì)主席，同樣是從銀行學(xué)徒成長(zhǎng)起來(lái)的布魯爾接任管理董事會(huì)發(fā)言人。
　　領(lǐng)導(dǎo)德意志銀行大轉(zhuǎn)型的是阿克曼。瑞士人阿克曼出身貨幣銀行專業(yè)，在瑞士信貸銀行工作16年之后升至首席執(zhí)行官，三年后，由于與董事會(huì)主席發(fā)生矛盾，1996年48歲的阿克曼離職，加入德意志銀行管理董事會(huì)，負(fù)責(zé)投資銀行業(yè)務(wù)。
　　2002年5月，阿克曼成為德意志銀行歷史上第一位出任管理董事會(huì)發(fā)言人的外國(guó)人。由于有科珀的支持，阿克曼上任之后，開始對(duì)德意志銀行進(jìn)行大幅度的改革。
　　在從可操作性上修正了赫爾豪森的設(shè)想之后，德意志銀行開始著手進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。德意志銀行不再是一個(gè)把總部當(dāng)擺設(shè)的區(qū)域性全能銀行的聯(lián)合體。整個(gè)德意志銀行劃分為資產(chǎn)管理、商業(yè)銀行和投資銀行三個(gè)業(yè)務(wù)板塊，設(shè)于法蘭克福的總部負(fù)責(zé)全局掌控及戰(zhàn)略性的問(wèn)題。德意志銀行從全能銀行轉(zhuǎn)型為多元化的專業(yè)銀行之后，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都單獨(dú)為自己爭(zhēng)取客戶、爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)，收益不佳的業(yè)務(wù)無(wú)法再得到集團(tuán)的資金支持。
　　2009年底，德意志銀行共有1964家分支機(jī)構(gòu)，其中961家在德國(guó)境內(nèi)；共有7.7萬(wàn)名全職員工，其中德國(guó)境內(nèi)有2.7萬(wàn)。阿克曼領(lǐng)導(dǎo)下的德意志銀行，以其上任之時(shí)處于頂峰的花旗集團(tuán)作為榜樣，但是金融危機(jī)使花旗集團(tuán)遭遇重創(chuàng)，全能金融模式宣告破產(chǎn)，花旗集團(tuán)要回歸更為傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)。德意志已經(jīng)沒(méi)有標(biāo)桿可以比對(duì)學(xué)習(xí)，一切需要自己摸索。
　　
　　“金融—產(chǎn)業(yè)綜合體”：正在逝去的德國(guó)模式
　　
　　為了描述銀行和企業(yè)密切聯(lián)系在一起的狀態(tài)，德國(guó)人曾經(jīng)創(chuàng)造了“德意志聯(lián)邦共和國(guó)股份公司”概念，就是一張通過(guò)交叉持股和交叉占據(jù)監(jiān)督董事會(huì)或管理董事會(huì)的席位連接在一起的德國(guó)企業(yè)關(guān)系網(wǎng)。
　　歷史上，德意志銀行投資入股工業(yè)企業(yè)的一個(gè)重要原因是，幫助德國(guó)企業(yè)抵制外來(lái)資本對(duì)德國(guó)企業(yè)的過(guò)度入侵。在這一問(wèn)題上，德意志銀行是德國(guó)工會(huì)的重要伙伴，在監(jiān)督董事會(huì)上他們共同站在了德國(guó)企業(yè)家的一邊。但是，近些年來(lái)，德國(guó)企業(yè)的足夠強(qiáng)大使“抵制外資入侵”的必要性大為下降，德意志銀行自身的國(guó)際化也使其更愿意將資金注入國(guó)外的高增長(zhǎng)企業(yè)。為了在全球范圍內(nèi)更為有效地配置自己的股本投資資源，以及為了配合自身的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整，德意志銀行開始對(duì)德國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)投資進(jìn)行減持。德意志銀行擁有其他公司監(jiān)督董事會(huì)席位的情況也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如1950和1960年代那么多。而且，即使德意志銀行派了代表進(jìn)入某一公司的監(jiān)督董事會(huì)，也并不意味著會(huì)成為該企業(yè)的主辦銀行。
　　出現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變與全球市場(chǎng)、德國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境與德意志銀行自身的宗旨和目標(biāo)轉(zhuǎn)變都有關(guān)系。在德國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境方面，隨著德國(guó)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)盛，人們不再擔(dān)心外資入侵問(wèn)題，而是更為關(guān)注德意志銀行是否會(huì)濫用其所掌握的巨大經(jīng)濟(jì)權(quán)力。德意志銀行也越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，占據(jù)企業(yè)監(jiān)督董事會(huì)席位及大量信貸和股權(quán)投資的同時(shí)存在，也給自己帶來(lái)一些負(fù)效應(yīng)。比如一些德國(guó)企業(yè)在并購(gòu)和反并購(gòu)的問(wèn)題上就不再信任德意志銀行，即便其建議十分中肯。有時(shí)，放貸者、股東、咨詢顧問(wèn)和監(jiān)督董事會(huì)成員這四種角色會(huì)同時(shí)發(fā)生在一個(gè)企業(yè)里，這使德意志銀行很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一各方利益。有時(shí)為了維護(hù)公司形象，其不得不自己做出很大“犧牲”。
　　關(guān)于德意志銀行控制企業(yè)的巨大權(quán)力來(lái)源的另外一個(gè)廣為傳播的說(shuō)法是，其通過(guò)證券托管業(yè)務(wù)而具有代理股東投票權(quán)。這需要以股東給予托管機(jī)構(gòu)以全權(quán)委托為前提，也就是說(shuō)，決定權(quán)并不在作為受托機(jī)構(gòu)的德意志銀行。德國(guó)銀行業(yè)的高度競(jìng)爭(zhēng)和分散化，也使德意志銀行對(duì)整個(gè)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響和控制力“有限”。2003年，德國(guó)前五家最大銀行所占的市場(chǎng)份額僅20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他任何歐盟國(guó)家，更不能跟中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行所占份額相比。
　　如果說(shuō)其歷史上的成長(zhǎng)是“寄生”于德國(guó)作為一個(gè)后進(jìn)國(guó)家的工業(yè)化歷程，從而形成了一種銀行與工業(yè)企業(yè)之間多重結(jié)合的德國(guó)模式的話，那么今后，在一個(gè)德國(guó)已經(jīng)進(jìn)入到后工業(yè)化的時(shí)代里，德意志銀行已經(jīng)不能再寄生于其國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)，而是要與其他全球性大銀行一樣，在一個(gè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局中實(shí)現(xiàn)全球化的生存與發(fā)展。
　?。ㄗ髡邽橹袊?guó)社會(huì)科學(xué)院研究員）