雖然對(duì)CEO進(jìn)行替換是有效的懲罰手段，但不能單純地只依據(jù)“私利驅(qū)動(dòng)”假設(shè)激勵(lì)約束經(jīng)理人，應(yīng)根據(jù)CEO是“私利驅(qū)動(dòng)”還是“奉獻(xiàn)精神”角色定位的不同，對(duì)CEO采取職位獎(jiǎng)勵(lì)或是聲譽(yù)激勵(lì)等多種不同激勵(lì)手段
　　
　　2011年全國(guó)“兩會(huì)”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭(zhēng)議，其中國(guó)企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標(biāo)，CEO薪酬設(shè)計(jì)與公司業(yè)績(jī)捆綁，經(jīng)理人激勵(lì)不足的問題已極大緩解，甚至出現(xiàn)矯枉過正。但這又導(dǎo)致了一個(gè)新問題的出現(xiàn)。
　　
　　董事“餓肚”矛盾叢生
　　
　　統(tǒng)計(jì)2005—2009年國(guó)內(nèi)A股上市公司的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，CEO薪酬高低與公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)呈現(xiàn)高度相關(guān)性，平均而言，公司業(yè)績(jī)帶來的績(jī)效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對(duì)未來公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生顯著的貢獻(xiàn)，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業(yè)績(jī)?cè)黾?.15%。因此，CEO薪酬激勵(lì)機(jī)制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業(yè)績(jī)相互促進(jìn)的良性循環(huán)通道之中。
　　然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性卻并不明顯，平均而言，公司業(yè)績(jī)帶來的績(jī)效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國(guó)有控股公司董事薪酬要顯著低于非國(guó)有控股上市公司。也沒有明顯證據(jù)表明董事薪酬改善會(huì)對(duì)未來的公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對(duì)管理層進(jìn)行薪酬激勵(lì)，對(duì)董事激勵(lì)卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵(lì)方式使得目前我國(guó)上市公司總體處于CEO激勵(lì)產(chǎn)生效果而董事激勵(lì)不足從而背離均衡的“單邊激勵(lì)”狀態(tài)。
　　非平衡的“單邊激勵(lì)”的存在，使得國(guó)內(nèi)上市公司特別是國(guó)有上市公司出現(xiàn)了兩種非均衡狀況。首先，國(guó)企更有可能發(fā)生的情況是CEO具有“奉獻(xiàn)精神”，富有事業(yè)激情，而由于被上級(jí)部門或監(jiān)管當(dāng)局看作以金錢激勵(lì)而滿足的純“私利驅(qū)動(dòng)”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵(lì)（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國(guó)有資產(chǎn)管理的代理人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對(duì)CEO將采取更加嚴(yán)厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國(guó)企文化中所強(qiáng)調(diào)的與“奉獻(xiàn)精神”一致的主人翁精神的日益消散。
　　在非均衡狀態(tài)下，董事由于激勵(lì)不足，很難有動(dòng)力對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會(huì)資源。因此董事會(huì)此時(shí)會(huì)忽略自身戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，在自身激勵(lì)不足的情況下，作為CEO薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的核心機(jī)構(gòu)，董事會(huì)更強(qiáng)調(diào)對(duì)CEO的監(jiān)督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導(dǎo)致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監(jiān)督效果。因此，董事激勵(lì)不足的“單邊激勵(lì)”狀態(tài)，將董事會(huì)置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國(guó)CEO薪酬機(jī)制已進(jìn)入市場(chǎng)化通道，但這主要是制度調(diào)整下向西方靠攏的一個(gè)跳躍性過程，是社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則、行業(yè)規(guī)范變化的結(jié)果。公司業(yè)績(jī)改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內(nèi)部治理控制體系核心的董事會(huì)，其作用尚未完全發(fā)揮。
　　
　　共同激勵(lì)催化“奉獻(xiàn)精神”
　　
　　董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動(dòng)機(jī)，也有通過努力工作，履行職責(zé)和權(quán)能，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值以及獲得賞識(shí)等內(nèi)在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅(qū)動(dòng)”與“奉獻(xiàn)精神”的綜合載體。當(dāng)董事和經(jīng)理在工作中更多體現(xiàn)“私利驅(qū)動(dòng)”時(shí)，董事會(huì)中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結(jié)侵犯中小股東利益，如在我國(guó)，上市公司通過關(guān)聯(lián)交易等方式向相關(guān)公司輸送利益的現(xiàn)象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經(jīng)理并不承擔(dān)他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對(duì)公司價(jià)值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵(lì)等手段，將董事和經(jīng)理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們?cè)诠ぷ髦懈嗟伢w現(xiàn)“奉獻(xiàn)精神”。
　　由此可見，對(duì)董事和CEO進(jìn)行平衡的共同激勵(lì)對(duì)改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實(shí)施共同激勵(lì)有幾點(diǎn)需要注意。
　　首先，經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)計(jì)劃由董事會(huì)制定，董事的激勵(lì)方案由誰制定和實(shí)施呢？如果仍然由董事會(huì)制定，會(huì)不會(huì)造成董事監(jiān)守自盜，過度提高自身報(bào)酬？必須形成一個(gè)有效的薪酬設(shè)計(jì)、實(shí)施和監(jiān)督體制。
　　其次，應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵(lì)并沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楣镜男再|(zhì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有異質(zhì)性，一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的。公司應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)、規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設(shè)計(jì)方案。
　　再次，激勵(lì)方案應(yīng)包括多元化的激勵(lì)手段。對(duì)于“私利驅(qū)動(dòng)”這一特性，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、職位獎(jiǎng)勵(lì)都是不錯(cuò)的選擇；而對(duì)于“奉獻(xiàn)精神”這一特性，金錢等物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)將不會(huì)產(chǎn)生太大的效果，表現(xiàn)出“奉獻(xiàn)精神”的CEO和董事更在乎的是組織的認(rèn)可、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及獲得成功的滿足感，此時(shí)更需要的是聲譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等精神上的激勵(lì)。我國(guó)公司目前對(duì)經(jīng)理人更多的是物質(zhì)上的激勵(lì)，精神上的激勵(lì)還很欠缺，對(duì)董事的激勵(lì)更是十分不足。為此，建議董事會(huì)尤其是國(guó)企董事會(huì)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)與監(jiān)督作用雙管齊下，如董事會(huì)決策時(shí)，雖然對(duì)CEO進(jìn)行替換是有效的懲罰手段，但不能單純地只依據(jù)“私利驅(qū)動(dòng)”假設(shè)激勵(lì)約束經(jīng)理人，應(yīng)根據(jù)CEO是“私利驅(qū)動(dòng)”還是“奉獻(xiàn)精神”角色定位的不同，對(duì)CEO采取職位獎(jiǎng)勵(lì)或是聲譽(yù)激勵(lì)等多種不同激勵(lì)手段；同時(shí)，適度地對(duì)董事進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)也是項(xiàng)可行的措施。
　?。ㄗ髡邽閺?fù)旦大學(xué)副教授）