文/嚴(yán)飛

經(jīng)過29年快速、健康的發(fā)展，燕京已經(jīng)成為中國規(guī)劃最大的啤酒企業(yè)集團(tuán)之一。2009年啤酒產(chǎn)銷量467萬千升，進(jìn)入世界啤酒產(chǎn)銷量前八名，銷售收入133.08億元、實現(xiàn)利稅29.98億元、實現(xiàn)利潤8.65億元。

燕京用20多年的時間跨越了世界啤酒業(yè)100年的發(fā)展歷程，已發(fā)展成為擁有有形資產(chǎn)150億元、燕京商標(biāo)商譽價值總計229.52億元的企業(yè)。2009年以來，啤酒釀造成本不斷上漲、產(chǎn)品價格攀升乏力，國內(nèi)啤酒企業(yè)業(yè)績增速明顯回落。青啤、雪花、英搏等啤酒龍頭企業(yè)，利潤、產(chǎn)銷量等重要指標(biāo)均出現(xiàn)不同程度的震蕩。金融危機(jī)對整個行業(yè)的震蕩依舊存在，籠罩在啤酒業(yè)的“陰云”仍未散去。燕京啤酒有如此表現(xiàn)，可謂是難能可貴。

有專家認(rèn)為，燕京的發(fā)展表現(xiàn)出四大突出特點：一是速度快，二是步子穩(wěn)，三是質(zhì)量高，四是效益好。那么，在燕京的發(fā)展過程中究竟有哪些發(fā)展思路在起決定性的作用呢？

理想確立成敗思路決定出路

企業(yè)的理想和發(fā)展思路猶如一個人的生活目的，明確的生活目的影響著人的努力方向、發(fā)展路徑和發(fā)展結(jié)果；同樣，企業(yè)的理想和思路也決定著企業(yè)的未來走向和興衰成敗。

1988年的下半年，整個國民經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)疲軟，波及到啤酒行業(yè)，北京市的消費市場由原來的賣方轉(zhuǎn)為買方市場。企業(yè)的經(jīng)營活動陷入了困境。

1989年3月，燕京的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整，由已任7年常務(wù)副廠長的李福成接任廠長職務(wù)。當(dāng)時李福成32歲。面對疲軟的消費市場和經(jīng)濟(jì)過熱的大環(huán)境，以及燕京發(fā)展的前景，李福成走馬上任可謂是臨危受命。

上任之初，李福成首先深入北京市場，帶著燕京發(fā)展的一些基本問題，進(jìn)行了長達(dá)45天的一系列的市場調(diào)研。實踐出真知。李福成通過這次調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，感知到了燕京的發(fā)展前景，大膽地提出了“以市場為導(dǎo)向，以銷售為龍頭”的經(jīng)營思想。這個經(jīng)營思想，現(xiàn)在聽起來似乎非常簡單而又明了，但在當(dāng)時卻是一個比較敏感提法，因為，改革開放還沒有深入到企業(yè)能夠自主經(jīng)營的地步。圍繞這個經(jīng)營思想，李福成把燕京定格為“實行一流管理，生產(chǎn)一流產(chǎn)品，培養(yǎng)一流人才，發(fā)展一流企業(yè)”的發(fā)展理想。

通過調(diào)研，李福成敏銳地觀察到，啤酒作為一種生活消費品，隨著改革開放的不斷深入，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改善，人民生活水平的不斷提高，需求量會越來越大。燕京人在李福成的帶領(lǐng)下，利用經(jīng)濟(jì)疲軟帶來的原材料降價、建筑材料降價、勞務(wù)便宜等條件，進(jìn)行大面積的技術(shù)改造，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，為迎接經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)暖做好基礎(chǔ)上的準(zhǔn)備。

接著，李福成又提出改革銷售方式，實行市場營銷，服務(wù)消費終端的思路。通過調(diào)研，李福成看到，計劃經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)購統(tǒng)銷是不符合市場經(jīng)濟(jì)要求的，但要打破這種機(jī)制又是不太容易的事。當(dāng)燕京初步?jīng)Q定實行以合同的方式進(jìn)入市場時，就受到了來自方方面面的阻撓。經(jīng)過艱苦的斗爭，燕京爭取到了50%的產(chǎn)品自銷權(quán)，并迅速以合同方式，直接面對消費者，建立起了由國家、集體、個體三個層面所組成的立體交叉銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時簽訂合同30余個，建立起了燕京在北京市場上的網(wǎng)絡(luò)雛形。

緊接著，為了使合同能夠真正進(jìn)入實質(zhì)性運作狀態(tài)，解決燕京與其他企業(yè)距離比較遠(yuǎn)的問題，燕京投資200多萬元，購買了幾十輛“東風(fēng)”掛斗車，不讓合同戶出運費，直接送貨到位，一下由相對遠(yuǎn)變?yōu)橄鄬Ｈ欢?，這還不是問題的終結(jié)。為了使燕京啤酒有效地占領(lǐng)市場，燕京還購置了2600多輛三輪車，配發(fā)給所有合同戶，支持合同戶送貨上門，使燕京啤酒不僅到點，而且到面。于是，在北京的大街小巷出現(xiàn)了一個奇特的工種：三輪車啤酒銷售“板兒爺”。

立合同、買“東風(fēng)”、送三輪，三步棋走活了燕京市場，市場一通，滿盤皆活。以市場為導(dǎo)向的方針，使燕京快速健康地成長了起來，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和科技含量的不斷增加，以李福成為代表的燕京人決心把燕京建設(shè)成為“中國最好的啤酒企業(yè)”的夙愿也漸漸成為現(xiàn)實。

意識影響決策

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，由于決策者不同的風(fēng)格和敏感度，加之企業(yè)自身特點和環(huán)境的磨煉，每個企業(yè)都會逐步形成自己獨特的競爭意識。而這種競爭意識會在全體員工的頭腦中不斷得到強化，并對企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響，而且這些意識將隨著企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行延續(xù)。

燕京的決策者根據(jù)燕京本身的情況并結(jié)合自己所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，把自己的競爭意識具體化為民族意識、超前意識、高效意識和創(chuàng)新意識。

上世紀(jì)九十年代初期，我國啤酒行業(yè)出現(xiàn)了全面的合資風(fēng)潮，國外資本在1993年到1994年短短兩年當(dāng)中，就把全國5萬噸以上的啤酒廠收編了80%。北京當(dāng)時有8家企業(yè)，其中的7家換成了國外資本。當(dāng)時，政策導(dǎo)向也提倡“靚女先嫁”。面臨著不出國門的國際市場競爭，通過冷靜分析，燕京感到，燕京沒有讓國外資本控股的必要條件。因為，在技術(shù)上燕京有中國食品發(fā)酵研究所的支持，在資金上有銀行的支持，在管理上燕京摸索出了一整套適合社會主義市場經(jīng)濟(jì)的管理模式，燕京又有比較好的經(jīng)濟(jì)效益，如果要被外方控股，燕京就必須讓出品牌，讓出市場，讓出利潤。李福成分析，如果不合資，燕京就直面不出國門的國際市場競爭，參加這次“商戰(zhàn)”不亞于“甲午海戰(zhàn)”，其結(jié)果不是鄧世昌的悲壯，就是長征路上的輝煌，燕京要力爭長征路上的輝煌，但困難要充分估計。不合資不等于盲目排外。燕京一方面積極參與市場競爭，另一方面則以一種非常認(rèn)真的態(tài)度，學(xué)習(xí)來自國際上好的經(jīng)營管理方法，在市場競爭中學(xué)習(xí)競爭，在市場經(jīng)濟(jì)中學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)，不斷強化和超越自己，踏踏實實走出了一條發(fā)展民族啤酒工業(yè)的道路。

在激烈的市場競爭中，戰(zhàn)略競爭已經(jīng)提上議事日程。不考慮未來發(fā)展空間范圍，將永遠(yuǎn)被動地應(yīng)付競爭。一個企業(yè)要想掌握競爭的主動權(quán)，必須能夠?qū)φw環(huán)境及其未來發(fā)展趨勢進(jìn)行相對準(zhǔn)確的預(yù)測。商場如戰(zhàn)場，但又不同于戰(zhàn)場。戰(zhàn)場是你死我活的較量，而商場則是競合關(guān)系的構(gòu)成。有競爭，也有合作。中國啤酒行業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)彼此之間這樣的競合關(guān)系所構(gòu)成的。有了這樣的超前意識，使燕京能夠比較得體地去處理競爭關(guān)系，把握好未來的行業(yè)發(fā)展走勢。1997年燕京完成股份制改造以后，開始了資本和產(chǎn)品的雙向經(jīng)營，由于一開始燕京就看到了企業(yè)間進(jìn)行重組的必然性，提前進(jìn)行感情上的交流，因此，燕京就有條件選擇更好的合作伙伴進(jìn)行合作。并且在合作以后，能夠有效地調(diào)動市場資源和人力資源，實現(xiàn)資源的有效配置和利用。為了降低成本，燕京建立了對大宗原材料市場監(jiān)控和預(yù)測機(jī)制。2001年，澳大利亞大麥?zhǔn)転?zāi)，預(yù)示著國際市場大麥可能漲價，燕京及時抓住漲價前的時機(jī)采購進(jìn)10萬噸大麥，僅此一項就為企業(yè)節(jié)約資金3000萬元。歷年來，由于超前預(yù)測，行動迅速，在大宗原材料的采購上，每年都有幾千萬元的節(jié)約。

在燕京有一句話叫做：創(chuàng)新是企業(yè)靈魂。燕京之所以有今天的進(jìn)步，可以說，創(chuàng)新意識在其中起著靈魂的作用。因循守舊，墨守成規(guī)，永遠(yuǎn)也搞不好企業(yè)。在經(jīng)營活動中，燕京不斷打破舊模式，創(chuàng)造新概念，不斷進(jìn)行自我揚棄。堅持決策機(jī)制創(chuàng)新，使燕京在滾動發(fā)展期間保持速度快、步子穩(wěn)、質(zhì)量高、效益好的企業(yè)境界；堅持科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，不斷加大產(chǎn)品的科技含量，使燕京穩(wěn)步的實現(xiàn)了品牌提升；堅持市場開發(fā)創(chuàng)新，使燕京在全國建立了牢固的營銷網(wǎng)絡(luò)；堅持資本運作創(chuàng)新，使燕京由滾動發(fā)展為主，實現(xiàn)了向裂變式發(fā)展的轉(zhuǎn)變；堅持文化創(chuàng)新，使企業(yè)的凝聚力更加增強，等等。這些都離不開創(chuàng)新意識的主導(dǎo)作用。

瞄準(zhǔn)新技術(shù)、新產(chǎn)品

沒有技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，就沒有企業(yè)的成長與進(jìn)步，就沒有企業(yè)的未來。“燕京”之所以敢在市場上向世界啤酒大鱷叫板，正因為他們有技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新做依托。多年來，燕京靠著較強的獨立科研開發(fā)能力，積極研發(fā)采用新技術(shù)，不斷推出新產(chǎn)品，技術(shù)已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平，產(chǎn)品則實現(xiàn)了研究一代、開發(fā)一代、儲備一代、上市一代的良性運作，成為市場領(lǐng)跑者，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

燕京于1987年著手建立自己的科研體系，1993年創(chuàng)建了技術(shù)中心，2000年通過了北京市市級技術(shù)中心和國家級企業(yè)技術(shù)中心的認(rèn)定。燕京的技術(shù)中心高度重視借“外腦”，與中科院生物物理研究院、中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院、江南大學(xué)、青島國家啤酒檢測中心等科研院校建立了長期的合作關(guān)系，通過產(chǎn)、學(xué)、研合作，完成了利用啤酒廢酵母提取脫氧核糖核酸、深加工生產(chǎn)核苷酸的生物工程技術(shù)，純生啤酒泡沫穩(wěn)定性，啤酒發(fā)酵過程中溫度變化及最佳控制方法等10多項研究項目，這些成果已成為燕京新的經(jīng)濟(jì)增長點。

在產(chǎn)品質(zhì)量控制上，燕京也發(fā)明采用了很多新技術(shù)。比如啤酒自動驗瓶、溶解氧控制在0.2PPM以下、堿液自動添加、2次到3次抽真空等先進(jìn)技術(shù)，賦予了燕京啤酒更新鮮的口味，使燕京啤酒新鮮度保持在4個月以上。

燕京不僅新技術(shù)研發(fā)花開枝頭，新產(chǎn)品的開發(fā)更是結(jié)滿碩果。近年來，隨著綠色健康等現(xiàn)代新消費觀念的增強，中國的啤酒業(yè)開始向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。燕京順應(yīng)這一趨勢，在提高普通大眾型啤酒質(zhì)量的同時，大力開發(fā)中高檔啤酒，打造金字塔形的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足了不同消費者需求。

2000年，在原釀造技術(shù)的基礎(chǔ)上，燕京引進(jìn)了冷過濾除菌及無菌灌裝技術(shù)，采用優(yōu)質(zhì)原料，開發(fā)出酒花香氣濃郁、口味更新鮮的11度純生啤酒。2003年，燕京引入德國史密特公司的先進(jìn)低溫脫醇設(shè)備，自主開發(fā)了后修飾技術(shù)，以11度精品清酒為原料生產(chǎn)出燕京白瓶無醇啤酒，雖說酒精含量在0.5%以下，卻具有普通啤酒的風(fēng)味特性。此后，燕京又在11度純生啤酒的基礎(chǔ)上，陸續(xù)開發(fā)出7度、8度純生啤酒等新品。

據(jù)統(tǒng)計，自2000年以來，燕京每年都有5個以上的產(chǎn)品推向市場。目前，已經(jīng)開發(fā)出了清爽、白瓶、純生、無醇、小麥、干啤、果汁系列共計100余種啤酒產(chǎn)品，不僅滿足了不同消費者的需求，而且提高了產(chǎn)品的附加值，提高了燕京品牌的市場競爭力。

仁心待人和先義后利

通用汽車公司總裁墨菲曾說“人的因素是一個成功企業(yè)的關(guān)鍵所在。”一個企業(yè)要快速發(fā)展，必須依靠領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的集體智慧、各類專業(yè)人員的管理技術(shù)才能、廣大職工的共同參與和社會各界的大力支持。也就是說，要辦好企業(yè)，就必須“得民心”以借“民力”。

中國古代倡導(dǎo)以德服人的孟子說：“以力服人者，非心服也，力不贍也；以德服人者，中心悅而誠服也，如七十子之服孔子也。”燕京能夠凝聚人心，發(fā)動眾力而共謀企業(yè)發(fā)展的秘訣是“仁心待人”和“先義后利”。

一個企業(yè)實行“仁性”管理，首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有一顆真誠的愛心。他必須熱愛企業(yè)、熱愛全體員工、熱愛所從事的事業(yè)、熱愛關(guān)注企業(yè)的各界人士。李福成作為燕京的核心人物和燕京人的代表，之所以大家非常服他，不是因為他是一個“嚴(yán)厲的掌權(quán)人”，而是因為他是一個“有責(zé)任感的實干家”。在他的身上，處處透露著寬厚、仁性、嚴(yán)于律己、寬于待人的人格魅力。李福成不僅自己，而且經(jīng)常教育領(lǐng)導(dǎo)班子成員，要學(xué)會兩種思維方式，一種是形象思維，這樣能使復(fù)雜問題簡單化，便于抓住主要矛盾，快速決策，快速解決問題；另一種是逆向思維，凡事多替別人想想，這樣有利于處理好上下、左右、內(nèi)外的關(guān)系，為別人也為自己創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境。只有相互理解，才能相互配合。在燕京，人人工作都很緊張，但人人感到心情非常舒暢。因為，每個員工切身感受到了燕京的成長與發(fā)展。

企業(yè)價值觀的核心是如何處理義和利的關(guān)系。國內(nèi)外所有的優(yōu)秀企業(yè)都是將先義后利作為奉行的信條。燕京也是如此。

為社會提供精致美味的啤酒，燕京從來都是把消費者的利益放在首要位置進(jìn)行考慮。堅持質(zhì)量一票否決。1996年7月的一天，燕京北廠的第二包裝車間接到通知：因當(dāng)天多生產(chǎn)啤酒300箱，被扣當(dāng)月獎金每人10元。這是為什么，多干了反而要扣獎金？其實，凡是在燕京工作的人都知道，這樣扣獎金是非常合理的。燕京啤酒出罐都有嚴(yán)格的規(guī)定，發(fā)酵期達(dá)不到設(shè)定時間，堅決不能出罐，否則就有“摘生瓜”嫌疑，不能確保啤酒質(zhì)量。二包車間當(dāng)天的酒被拉空，為了使第二天拉酒的車輛不至于門前等酒，車間主任決定提前灌出了300箱，減緩第二天的壓力。這樣做應(yīng)該說精神可嘉，但卻違反了質(zhì)量管理規(guī)定。其實，提前幾個小時出罐的酒，既是專家品評也很難鑒定出差異，可是，這就是燕京的質(zhì)量管理規(guī)定。

企業(yè)在處理義和利的關(guān)系上，不能因小利而失大義，這是燕京始終堅持的一項原則。1993年8月，天氣比以往任何一個年份都要熱得多。到燕京拉酒的車輛從院里排到院外，灌裝車間滿負(fù)荷生產(chǎn)仍是供不應(yīng)求，有的客戶等幾天才能拉上一車酒。但是，燕京有規(guī)定，每月中旬必須停產(chǎn)一天進(jìn)行全廠消毒滅菌，這樣做是為了保證啤酒質(zhì)量不受影響。面對這樣的天氣、這么多拉酒的車輛，是停產(chǎn)還是不停產(chǎn)呢？停產(chǎn)，無疑要丟掉一天的銷售收入，鬧不好還可能使一些客戶轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去拉酒；不停產(chǎn)，就開了不能嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理制度的先例，一旦酒質(zhì)發(fā)生問題影響會更大。通過反復(fù)權(quán)衡比較，燕京認(rèn)為：損失一天的銷售收入是有數(shù)的，而因質(zhì)量問題造成的損失是無法用數(shù)字來衡量的。決定停產(chǎn)。同時燕京還做出了一項決定，對當(dāng)天客戶的出車費用給予經(jīng)濟(jì)補償。決定做出以后，很多客戶不理解，找公司領(lǐng)導(dǎo)，建議收回決定，抓緊生產(chǎn)，理由是：“天氣熱，酒好賣”，“一個月不滅菌，影響不了質(zhì)量”，“現(xiàn)在斷酒，其他企業(yè)就鉆了空子”等等。為了百分之百保證質(zhì)量，燕京堅持“停產(chǎn)滅菌”的質(zhì)量管理制度。這樣一來，不僅當(dāng)天等酒的車輛沒走，以后到燕京拉酒的車輛更多了。為什么？一個銷售商說：“賣燕京啤酒心里踏實，因為他們確實是在為消費者著想，質(zhì)量有保證”。

精神捍衛(wèi)企業(yè)

世界著名的政治家伯里克利曾說過這樣一句話：當(dāng)人們認(rèn)識到雅典的偉大時，然后回憶一下，使它偉大的是具有冒險精神的人們，知道他們責(zé)任的人們，深以不達(dá)目標(biāo)為恥辱的人們。

一個國家會因為民眾的愛國熱情而變得偉大。同樣，一個企業(yè)會由于員工的愛企精神而變得優(yōu)秀。員工深愛自己的企業(yè)而表現(xiàn)出來的種種精神力量能夠使企業(yè)在各種境遇下都保持堅強有力、充滿生機(jī)。

燕京在高速成長與發(fā)展的過程中，形成了五種企業(yè)精神：盡心盡力的奉獻(xiàn)精神、艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神、敢打硬仗的拼搏精神、顧全大局的協(xié)作精神、為企業(yè)分憂的主人翁精神。靠這五種精神，燕京解決了轉(zhuǎn)軌時期很多復(fù)雜的問題。有人說，市場經(jīng)濟(jì)條件下，人與人之間的關(guān)系就是金錢關(guān)系。燕京認(rèn)為，這種看法是片面的。市場經(jīng)濟(jì)條件下講究人與人之間的金錢關(guān)系，但這只是問題的一個方面。更多的時候，還需要有一種精神的支撐。一個人如果沒有了精神的支撐，一個企業(yè)如果沒有精神的凝聚，結(jié)果是非常危險的。不敢想象，燕京如果沒有這五種精神作支撐，結(jié)果會是什么樣。正是有了這樣的精神，才使燕京度過了一個又一個的困難，一步一個腳印地走到了今天。1999年國家技術(shù)監(jiān)督局要求全部更換B字瓶，由于燕京企業(yè)產(chǎn)量大，數(shù)量多，更換難度大，但為了力保市場不發(fā)生波動，燕京僅開了一次會，做了個簡短動員，5000多名職工一起上陣，歷時56天，每天正常上班要工作16個小時以上。大家一箱一箱，一個一個進(jìn)行挑揀，沒有一個人叫苦的，沒有一個人問這樣干給多少獎金，沒有一個人說這樣干符合不符合勞動法。有的同志工作太勞累，不注意坐在地上被碎玻璃碴劃出了血，到衛(wèi)生室簡單包扎一下，返回來再干,情形非常感人。職工在干，干部也在干。李福成要求，職工三班倒，班班見領(lǐng)導(dǎo)。連他自己也抽空戴著草帽，蹲在瓶廠干活。

燕京啤酒在發(fā)展過程中始終堅持了“五位一體”發(fā)展思路，走內(nèi)涵式擴(kuò)大生產(chǎn)道路，在滾動中發(fā)展。目前全國市場占有率達(dá)到11%以上，華北市場達(dá)45%，已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展中的一面旗子。