從2008年的每集5000元，到2009年的上萬元，再到2010年10萬元，網絡電視劇播出權的售價在過去兩年時間內一路飆升，有人因此感慨：”簡直比房價漲得還快!”
　　在這股漲價風潮的背后，是越來越多的視頻網站對正版內容的渴求。曾經盜版橫行的中國互聯(lián)網內容業(yè)在行政(司法)和商業(yè)兩股力量的簇擁下，正經歷著一場洗心革面的向正版升級的大潮，網絡視頻是其中的一個典型。
　　新興力量借正版的東風大舉進入視頻領域，搜狐樹起了正版大旗，盛大收購的酷6網隨即響應，百度合資成立奇藝網。在新的競爭格局下，有的人開始轉型：優(yōu)酷、土豆拋棄了YouTube的視頻分享模式，轉而將Hulu.com的網絡電視臺模式奉為圭臬；有人開始退卻，面對網絡視頻企業(yè)無一能夠上市的現(xiàn)實，迅雷決心向網絡游戲轉型。
　　正版化的潮流正讓內容變得奇貨可居。當購買內容變得昂貴之時，用戶產生內容(UGC)成為不少企業(yè)的選擇。不過，用戶產生內容并不能取代專業(yè)制造商，成為內容市場的主流。同時，內容有價也不是內容為王的代名詞。渠道永遠是內容的對手?；ヂ?lián)網時代的平臺是強勢渠道，但在爆發(fā)中的移動互聯(lián)時代，“平臺+終端，終端即平臺”才是最致命的渠道。
　　能在“終端混戰(zhàn)”中脫穎而出的，都有自己的獨門絕技，并以此為基礎一統(tǒng)江湖。蘋果憑借硬件上的突破性創(chuàng)新，開創(chuàng)了屬于自己的生態(tài)圈；中國移動擁有龐大的用戶基礎，也在食物鏈中占據(jù)金字塔頂端；盛大網絡寄望以內容撬動平臺、撬動終端，此舉勝負難料，但也是有志成為內容平臺的企業(yè)不得不走的一步棋。
　　在內容、渠道之外，價格是內容戰(zhàn)爭的另一個變量。和互聯(lián)網用戶相比，手機用戶更習慣于付費，但移動互聯(lián)并不必然帶來內容的收費，免費法則在移動互聯(lián)領域同樣適用。
　　不管是內容、渠道或是價格，歸根到底，黏住用戶才能成功。
　　
　　好內容很值錢：從You-Pabe到Hulu
　　
　　Hulu模式取代YouTube模式似乎是在一夜之間實現(xiàn)的。此前，YouTube的視頻分享模式一度是個神話。
　　YouTube的軟肋有二，一是至今飽受盜版指控。2007年維亞康姆以YouTube縱容盜版為名，向YouTube索賠10億美元侵權費，此案至今仍未結案。維亞康姆試圖將YouTube形容為視頻網站版的Napster，后者曾是一家熱門的音樂網站，但在法官要求其停止傳輸版權音樂作品之后被關閉。
　　第二個軟肋則是它的虧損。YouTube雖然于2006年被谷歌以16.5億美元高價收購，但至今仍無法盈利，2009年預計虧損1.7億美元到4.7億美元。普遍認為，大部分用戶產生的內容對于廣告商而言毫無價值，在You7ube多達42億部的視頻中，只有不到5％能夠植入廣告，而剩下的95％的視頻消耗了YouTube太多的帶寬成本。
　　與之形成鮮明對照的是異軍突起的“葫蘆”——Hulu.com.Hulu能夠挑戰(zhàn)YouTube，憑借的正是正版、高質量的內容。Hulu是由通用電氣旗下的NBC環(huán)球和新聞集團旗下的?？怂构餐l(fā)起成立的正版影視作品在線觀看網站，出生之日起就在影視內容方面絕對領先，
　　2008年Hulu正式推出后第一年就獲得了9 000萬美元的收入，雖然盈利數(shù)字并未發(fā)布，但有業(yè)界估計其盈利為1000萬～1500萬美元。如果該預測成立，Huou就是全球第一家在開業(yè)第一年就產生盈利的主流視頻網站。之前網絡視頻行業(yè)秉承傳統(tǒng)互聯(lián)網的“流量等于收入”理念，而Hulu只用不到YouTube10％的流量就產生了與之相當?shù)氖杖?，這促使視頻網站開始重新審視YouTube模式。
　　“用戶產生內容”是維基時代的一種新生產方式，但易凱資本CEO王冉非常懷疑“用戶產生內容”的商業(yè)價值。在他看來，市場中用戶產生的內容會有一席之地，但在商業(yè)價值上它們不可能同“制作商產生”的內容同日而語。用戶產生的內容頂多是內容形態(tài)的一種重要補充，伹不會取代制作商制作的常態(tài)內容。
　　Hulu的立身之本正是“制作商產生”的內容。NBC、福克斯乃至后來加入的股東迪士尼，這些媒體大亨的內容壟斷了美國一半的影視內容，使得Hulu成為全美最大的網絡電視臺。
　　中國特色的內容大戰(zhàn) 然而難題是，在中國，即使把國家網絡電視臺(CNTV)算上，也沒有誰能夠像Hulu那樣壟斷影視內容。在這種情況下，想成為“老大”，整合內容就成為首要的工作。最簡便的方式是購買。盛大在買，搜狐在買，百度也要買。影視劇價格飛漲，一集新《西游記》賣到28萬元，正是搶購風潮帶來的必然結果。
　　伹價格不可能一直上漲。漲到一定水平之后，買家必須考慮成本問題。在這個時候，自制內容成為一種選擇。自制網絡劇已經越來越被各大視頻網站列入了戰(zhàn)略；盛大和湖南衛(wèi)視合資成立盛世影業(yè)公司則是這種嘗試的第一個高潮，
　　另一種內容獲取成本的方式是像風險投資一樣，批量購買“黑馬”。激動網購買不知名工作室的作品，賭的就是它們未來的成功，只不過所用的名義還是“用戶產生內容”。
　　
　　版權公司嶄露頭角
　　
　　激動網在視頻領域的這種做法，盛大文學在網絡文學領域也玩過。盛大文學一度號稱是“用戶產生內容”。但經過大浪淘沙的市場化過程后，具有足夠商業(yè)價值的作者開始向專業(yè)化轉型，而盛大文學自身也開始轉型。盛大文學CEO侯小強表示，公司未來的定位將是一個版權公司，即作為專業(yè)化寫手、作者的版權代理機構，而不僅僅只是一個文學網站。
　　在王冉看來，版權公司是內容正版化潮流下一個商業(yè)寶礦。它們從眾多的內容生產商(比如作家)處獲取版權(比如影視改編權)，銷售給各類商家(比如影視劇制作公司)。參照《哈利·波特》的經驗，后者的貢獻將比前者更為可觀。而能夠提供B2B版權服務，這也是它們不叫“出版社”，而叫“版權公司”的理由。
　　按照這一標準，盛大文學之前的做法更像是出版社加書店，谷歌的數(shù)字圖書館也不能稱為版權公司，它只是通過搜索向用戶銷售數(shù)字圖書，這與亞馬遜通過Kindle閱讀器銷售電子圖書并無二致，兩者的區(qū)別只在于銷售渠道不同——一個是門戶，一個是搜索引擎。
　　網尚文化的嘗試 在影視內容領域，已經有了版權公司的實踐，吸引了風險投資公司IDG 2 000萬美元投資的網尚文化就是其中之一。網尚文化的基本業(yè)務模式是，向國內外內容生產商購買數(shù)字娛樂產品的版權，再向全國各地的網吧分銷，供在網吧娛樂的用戶觀看。
　　從2005年開始， 網尚文化先后與香港7VB、CCTV、韓國SBS、迪斯尼、上影集團、華誼兄弟、橙天娛樂、海潤影視等建立了合作關系，購買這些內容制作機構的數(shù)字影視娛樂產品，獲得了幾萬小時的節(jié)目庫資源。然而，讓網吧花錢購買影視版權向網吧用戶播放，并不是一件容易的事。如果不打擊盜版，正版的內容就無法進入，網尚文化創(chuàng)始人黎鋒表示，公司起初招募專職人員進行維權，但成本很高。直到他們推出“三三制維權模式”，才解決了打擊盜版的問題。
　　所謂“三三制維權模式”，是指網尚文化、網尚在各地的代理商和律師法務人員聯(lián)手，對代理商所在城市內侵犯網尚文化影視版權的網吧進行批量取證、規(guī)模化維權。獲得維權收益后，三方共同分成。
　　網尚文化副總裁張棟偉表示，2009年，網尚文化通過已經建立的反盜版體系，對國內盜播影視內容的網站、網吧進行專項取證并提出訴訟，這方面收入大約有1億元，據(jù)稱，網尚文化通過打擊盜版行動獲得的收入，目前已經能維持維權的成本，還略有盈余。
　　不過，網尚文化并不希望反盜版的收入占據(jù)主導。在目前B2B業(yè)務的同時，也在積極發(fā)展B2C業(yè)務。網尚文化目前已經與華納、迪士尼達成協(xié)議，共同發(fā)布一系列數(shù)字娛樂消費品，用于互聯(lián)網點播，以及手機、MP4等手持終端的播放。公司還有一個更宏偉的目標，那就是計劃在全國建成100萬個視聽室，以形成中國最大的數(shù)字院線。
　　也許在網尚文化看來，版權中介業(yè)務的吸引力終歸敵不過零售渠道的誘惑，在三網合一的今天，各路玩家對渠道的爭奪可謂慘烈，尤其是方興未艾的移動終端。
　　
　　“APP+聯(lián)發(fā)科”渠道輪廓初現(xiàn)
　　
　　網尚文化計劃中的視聽室，可視為繼電視、電腦、移動終端之后的第四塊屏幕。這四塊屏幕的本質相同，都是渠道。文字、音樂、影視、游戲、軟件等內容要通過這些屏幕才能到達用戶。
　　在前互聯(lián)網時代，最強勢的渠道是沃爾瑪或者義烏小商品市場；在互聯(lián)網時代，最強勢的渠道被稱為“平臺”，一頭連接無數(shù)的用戶，一頭連接眾多供應商。亞馬遜、淘寶乃至騰訊，都是耳熱能詳?shù)幕ヂ?lián)網平臺。而移動互聯(lián)的興起，渠道的形式進入了一個新階段：平臺十終端。
　　“平臺+終端”先鋒 喬布斯的蘋果走在“平臺十終端”模式的最前面。利用其在終端上的創(chuàng)新，上億個iPod、iPhone、iPad成為最強大的銷售渠道，無數(shù)的音樂，十幾萬個游戲、軟件，通過APP Store、iTunes平臺銷售給用戶。
　　和蘋果類似，亞馬遜控制了另一個終端——電子閱讀器Kindle，并定義了一個新市場。雖然Kindle的銷量遠遠不如iPod和iPhone，但發(fā)展速度并不遜色，并引未了漢王、方正等硬件廠商，甚至出版社等內容供應商的效仿。
　　盛大的嘗試 在中國，盛大網絡是“終端+平臺”最為雄心勃勃的追隨者之一。盛大的“云中圖書館”計劃打造的首先是一個平臺，向用戶提供盛大旗下原創(chuàng)文學網站的內容，同時也向所有內容提供商開放，接受書籍、報紙、雜志等版權內容自由接入、自主定價。盛大將為版權擁有者提供版權保護體系、支付平臺及覆蓋全國的營銷體系。
　　只是在終端環(huán)節(jié)，盛大的戰(zhàn)略與蘋果、亞馬遜不同，它采取的是聯(lián)發(fā)科模式，為硬件廠商推出了一套電子閱讀器軟件解決方案。這套方案包括兩種，第一種由盛大提供全套的解決方案，包括從電路板到上層應用軟件，設備廠商只要設計一個外觀，部署后臺生產流程，就可以交貨。
　　盛大還提供了第二種選擇，廠商可以選擇盛大的保護用戶數(shù)據(jù)安全、保護用戶賬戶安全的安全模塊以及上層的應用軟件等，合作伙伴可以自己設計電路板，自己組織生產。這使得硬件廠商可以擁有更多的自主權，避免它們產生淪為山寨廠商的焦慮。
　　很顯然，盛大希望以APP Store模式吸引內容供應商加盟，解決電子閱讀器內容不足的問題，伹又無法像蘋果一樣憑借創(chuàng)新。推出iPhone式的革命性終端吸引用戶，因此改走總成本領先戰(zhàn)略，希望以聯(lián)發(fā)科模式吸引更多廠商進入，解決電子閱讀器價格過高的問題，降低用戶總成本，快速占領市場，樹立事實上的盛大標準。
　　“APP+聯(lián)發(fā)科”的模式能否成功還是個未知數(shù)，但對于有意在移動互聯(lián)領域復制平臺模式的盛大來說，這是一步不得不走的棋。
　　終端即平臺 蘋果、亞馬遜的“平臺十終端”模式更深層次的含義是“終端即平臺”。只有掌握了終端，才有平臺可言。
　　在蘋果控制的終端上，你不可能看到一個與APPStore競爭的類似平臺。盛大文學的合集能夠以書籍的名義在APP Store上銷售，但至今我們沒有看到蘋果允許“盛大閱讀器”軟件出現(xiàn)在iPhone、iPad的屏幕上。91手機助手開發(fā)的“熊貓看書”軟件出現(xiàn)在不少用戶的iPhone屏幕上，但那只是“越獄”后的iPhone，
　　和蘋果一樣具有控制欲的還有中國移動，這也是蘋果沒能和中國移動走到一起的根本原因。在掌握了龐大的用戶資源的基礎上，中國移動又以補貼定制等方法，控制了一大批移動終端廠商，并以此為基礎推出自己的MM平臺，向用戶銷售它們的移動互聯(lián)內容和服務。
　　中國移動的移動互聯(lián)網業(yè)務分為5大類，分別是全曲(彩鈴音樂)、視頻、游戲、支付和閱讀，除了支付，其余的都是內容。它也不會允許像盛大這樣的“平臺”進入自己控制的終端，銷售它們自己也要銷售的內容，一個例子是，漢王電子書進入中國移動的方式也只能是G3定制機，放棄對內容的主導權。
　　當然，正如蘋果和中國移動談不攏還可以選擇聯(lián)通一樣，互聯(lián)網平臺企業(yè)也可以和中國聯(lián)通、中國電信以及一切中國移動、蘋果的對手合作，打造另一個移動互聯(lián)生態(tài)圈。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，谷歌的Android系統(tǒng)，惠普、三星的平板電腦，亞馬遜的Kindle、盛大的“錦書”，諾基亞、谷歌、微軟的手機各占一方，互聯(lián)網上的開放、自由競爭、免費的傳統(tǒng)將得到延續(xù)和發(fā)展。
　　
　　內容是最現(xiàn)實的戰(zhàn)略
　　
　　平臺+終端也好，終端即平臺也好，歸根到底，用戶才是最終的終端。從這個角度來說，終端又不是最重要的，你可以像QQ一樣，向用戶提供更好的“溝通”；也可以像360一樣，向用戶提供更好的“安全”(順便說一句，蘋果以一種更絕的方式提供了安全，那就是硬件的封閉加上APP Store的審查制度)；還可以像Hulu一樣提供更好的“娛樂”。隨便哪一樣做好了，都能夠吸引用戶，進而掌握整條產業(yè)鏈。
　　對于像盛大一樣的中國企業(yè)來說，如果做不出像iPhone一樣的硬件，又不可能像中國移動那樣擁有黏住用戶的“先天條件”，那么，向用戶提供最好的娛樂內容，利用內容撬動平臺、撬動終端，可能是最現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。
　　一個好消息是，移動終端的屏幕正在越變越大，用戶也希望能在不“越獄”的情況下就能在iPad上安裝自己想要的應用，蘋果和中國移動的控制力只會越來越弱。在這種情況下，中國電信加上盛大的內容，有一天也許能夠超越中國移動或者蘋果。
　　正版時代及其衍生的渠道模式和盈利模式，正因其蘊含著無窮的可能性而變得異彩紛呈。在無窮的猜想下，一切都剛剛起