“零，可以是零，也可以是所有?！睂⒆约簹w零的馮侖，其實要的是所有．是永遠(yuǎn)。
　　
　　在中國企業(yè)家薈萃的場合，很多時候都少不了萬通集團董事長馮侖。但他往往不是耀眼主角?！爸灰腥苏境鰜碚f話，我除了鼓掌，就不做別的動作了?！睂τ谶@個習(xí)慣，馮侖略帶調(diào)侃地解釋道，“優(yōu)秀的企業(yè)家都是我的老師，跟在他們后面，我就是名師帶出的高徒，而且還是免費哦!”
　　作為一家知名房地產(chǎn)集團的老板，馮侖為何低調(diào)? “古人常說，水之所以大，是因為它低，越低，很多東西就會匯集到你這里?！瘪T侖認(rèn)為自己經(jīng)營企業(yè)20年沒有出過大的紕漏．就得益于很多“老師”的經(jīng)驗以及他們在不同場合的提醒。
　　從中學(xué)時期就開始潛心研究歷史和哲學(xué)的馮侖，為人處事總習(xí)慣站在歷史的角度發(fā)揮哲學(xué)思維，“那些認(rèn)為自己從零變成1、變成100的人，是在看小歷史，看短時間。如果你立足于廣袤無限的宇宙看歷史長河，人其實很渺小。我認(rèn)為自己其實就是一個‘無’，一個‘零’?！?br/>　　
　　“華盛頓式”的退出
　　
　　如果說在外界，馮侖把自己定位為”零”還比較容易，那么在萬通內(nèi)部．馮侖的“零”化就不是一件容易的事了。萬通有近20年歷史，作為六位創(chuàng)始人中的唯一堅守者，馮侖在萬通已經(jīng)是具有傳奇色彩的超級權(quán)威。
　　“不少創(chuàng)始人由于眼光、經(jīng)驗和身體的局限，把公司發(fā)展的上升空間給封住了”。對于創(chuàng)始人權(quán)威的弊端，馮侖早有意識。通過對近100年來中國民營企業(yè)的研究，他發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)之所以無法越過15年的生命周期門檻，在很大程度上是受限于創(chuàng)始人有意無意設(shè)立的天花板。而打破天花板、破解周期律的最好辦法之一，就是創(chuàng)始人退位。對于那些具有15～20年歷史的民營企業(yè)來說，馮侖認(rèn)為這個問題尤為重要。
　　馮侖認(rèn)為，創(chuàng)始人退出無非兩種方法：一種是像毛澤東式的自然退出；另一種是華盛頓式的退出，在位時就做好了退出的計劃，把自己所堅持的價值觀以憲法制度的形式固化下來。因此，盡管華盛頓早早退位了，但他的理念和價值觀卻一直在發(fā)揮作用。馮侖選擇了第二種退出方式。
　　因此多年來，馮侖在公司治理結(jié)構(gòu)和制度、文化建設(shè)上花費了大量精力。他不想讓萬迺是一輛只有他能趕著走的馬車，而是要變成一輛靠核心價值觀、制度和規(guī)章驅(qū)動的汽車。“只要按照規(guī)則辦事，誰都能開好這輛汽車。”
　　隨著“馬車向汽車”的進化，馮侖在有序退出。2009年8月24日．馮侖寫道，“近來，工作方式和生活狀態(tài)似有某種變化，雖然繼續(xù)忙著，但絕大多數(shù)是為了探求一些不確定的事……我有更多時間看地球的犄角旮旯，有更多思考要與上帝和真主探討?？傊?，我越來越飄出萬通。這倒好，給我一個回過頭打量萬通的機會?！?br/>　　
　　歸零才有未來
　　
　　從容的馮侖，與那些遇到發(fā)展瓶頸而青黃不接的創(chuàng)業(yè)者形成了反差。這種從容得益于他總是習(xí)慣做重要而不緊急的事，用未來去引導(dǎo)今天要做的事。
　　萬通向美國模式的轉(zhuǎn)型就是一件面向未來之舉。2004年前后，在同行們都忙著買地儲備資源時，萬通卻在擺脫對土地的依賴，由香港模式向美國模式轉(zhuǎn)型。
　　所謂香港模式，就是負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，這是如今大部分房地產(chǎn)公司的定位；而所謂美國模式，則是把所有環(huán)節(jié)交給專業(yè)公司去做，自己負(fù)責(zé)整合資源成為房屋供應(yīng)商和服務(wù)商。顯然，定位于美國模式，需要企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)管理、品牌提升上下大功夫，這對于過慣了舒服日子的房地產(chǎn)企業(yè)來說挑戰(zhàn)很大．但馮侖認(rèn)為，從發(fā)展趨勢來看，中國的土地資源也會像一些發(fā)達國家一樣，從無限變?yōu)橛邢?，甚至稀少。因此，依靠占有土地資源做房地產(chǎn)開發(fā)的模式財務(wù)風(fēng)險很大，容易讓開發(fā)商變成斂財型而非增長型的企業(yè)。這樣的開發(fā)商，在馮侖看來無異于溫水中的青蛙，缺少近憂，然遠(yuǎn)慮很大。
　　通過對美國以及亞洲其他國家和地區(qū)同行的研究，馮侖捕捉到，房地產(chǎn)行業(yè)的價值正在從開發(fā)向運營、再到財務(wù)管理的產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移．換句話說，開發(fā)商正在成為價值鏈里含金量最少、話語權(quán)最弱的一環(huán)，因此，向上游攀升成為企業(yè)做大、做強的必然舉措。這就正如中國的制造業(yè)，正努力擺脫替人加工而著力于品牌和研發(fā)一樣。
　　為了支撐“美國模式”，馮侖先后干了幾件未雨綢繆之事。第一，邀請具有國企背景的天津泰達公司入股，萬通由此變成了一個民營與國營混合的企業(yè)，為躋身國內(nèi)高端品牌以及未來融資奠定了基礎(chǔ)；第二，進軍美國曼哈頓，在世貿(mào)中心1號樓租下并經(jīng)營“中國中心”，作為美國模式的海外落點和實驗場；第三，像高科技公司那樣投入產(chǎn)品研發(fā)。2010年2月，萬通發(fā)布了有關(guān)綠色生態(tài)住宅的新產(chǎn)品，宣布此后每年春天都將推出新產(chǎn)品?！斑@些東西日積月累后，我們的產(chǎn)品就會比別人的好，我們的品牌就會像蘋果一樣被人接受。”馮侖期望，萬通未來成為一個內(nèi)涵高檔的品牌。
　　不僅如此，幾個月前，馮侖還騎自行車“閱讀”了中國臺灣。最近，他又請了幾名臺灣教授給他上課，講臺灣的歷史和現(xiàn)狀。這些舉動的目的是加大在臺灣的資源配置?！芭_灣的市場化程度和做事情的空間都比較大，那里的服務(wù)行業(yè)有非常好的專業(yè)團隊和經(jīng)驗”，因此，除了在美國布點，馮侖要把中國內(nèi)地的市場與中國臺灣的優(yōu)勢結(jié)合起來，進一步實現(xiàn)其“硬資源本地化配置，軟資源全球化配置”的戰(zhàn)略。目前萬通的經(jīng)理人團隊中，已經(jīng)有10多個美國人和10個來自中國臺灣的成員。
　　經(jīng)濟學(xué)家周其仁最近發(fā)表演講，“中國民營企業(yè)要擅于參與全球化競爭，有效利用目前全球化發(fā)展落差所帶來的軟資源?！甭牭竭@個，馮侖笑呵呵地說道：“無意中我們又做對了”。
　　
　　不爭才能持久
　　
　　“我是零，零不爭，所以跟人相處很簡單，也能持久?！瘪T侖不僅在為人處事中奉行這種簡單哲學(xué)，在治理企業(yè)中也沿襲這個思路。
　　馮侖所謂“簡單辦企業(yè)”的方法就是做正的事，杜絕邪的事．他賦予萬通的核心價值觀是簡單的4個字——“守正出奇”。
　　所謂“正”，就是大規(guī)律、趨勢、必然性以及法律制度；而“出奇”，就是要求在工作中結(jié)合實際，不斷改進、完善和創(chuàng)新。在馮侖看來，核心價值觀是一個企業(yè)，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心最深層的是非判斷和善惡取舍。如果它隨著時間推移而變成不可動搖的“天條”時，就會成為一種核心競爭力，成為企業(yè)最不可模仿、也不可替代的能力．
　　萬通的核心價值觀雖然在2009年8月21日才被正式提出，但馮侖卻說，它是早就存在了的，只不過之前被稱為“企業(yè)文化”。
　　“守正出奇”的愿景，就是“以天下為己任，以企業(yè)為本位．創(chuàng)造財富、完善自我”．這是馮侖創(chuàng)業(yè)吋就有的信仰。不過，把信仰精煉為“守正出奇”卻是馮侖從原萬通監(jiān)事會監(jiān)事長王魯光那里得來的。
　　
　　1992年．馮侖邀清王魯光為萬通創(chuàng)設(shè)監(jiān)事會。王魯光說：“我可以幫你，但你要做到‘守正出奇’”。當(dāng)時的民營企業(yè)幾乎沒有敬畏．沒有敬畏做事就有可能無法無天。而馮侖卻因此而得到一尊今他敬畏的“佛”——王魯光是坐在輪椅上的殘疾人，馮侖每次跟他交談時，他總是坐著．讓馮侖感覺到那就是一尊“佛”。馮侖后來回憶說：“他每次跟我談話．都能點醒我?guī)准拢看味聲?，重要事情我都跟他商量，這是我避免犯錯的原因，他成了我(的企業(yè))活下去的理由?！?br/>　　
　　建立企業(yè)宗教
　　
　　核心價值觀不能只停駐在企業(yè)高管層面，如何將其內(nèi)化為全員的行動指南?馮侖認(rèn)為，這與創(chuàng)立一個宗教沒有多少區(qū)別。宗教首先要有一個創(chuàng)始傳說，解決“從哪里來”的正當(dāng)性問題。對這個問題，萬通在2002年就開始做了。萬通設(shè)立了一個歷史陳列館。用史跡向員工呈現(xiàn)萬通的起源。
　　此外，宗教還需要有《圣經(jīng)》、《古蘭經(jīng)》那樣的經(jīng)書，用各種故事來傳道。萬通除了用館藏方式向員工講故事外，2009年還重新出版了記載萬通歷史的《萬通全書》。此外，通過《萬通》、《生活家》、《風(fēng)馬?！返燃堎|(zhì)或電子內(nèi)刊，傳遞著企業(yè)的文化。
　　再如，宗教都有諸如教堂、寺廟那樣的場所，而萬通除了有歷史陳列館那樣的“祠堂”外，成立于2009年8月21日的龍山學(xué)校也是用來傳承文化的“念經(jīng)場”。而反省日、元旦長城宣誓等，則成了萬通”傳經(jīng)誦道”的儀式。
　　這個漫長的、日積月累的內(nèi)化過程，在馮侖看來，就像腌咸菜一樣，需要把白菜慢慢發(fā)酵變成酸菜，“要經(jīng)過差不多一兩代人，才能把它稍微穩(wěn)定下來。”
　　萬通價值觀的傳承，最早開始于他們的反省日。1991年9月13日是萬通的成立日。從第二年開始，“生日”就變成“反省日”，反省過去一年中有什么做得不對的地方，或者有哪些需要加強之事。這種近乎刻板的年年反省一直堅持了18年。每年的這一天，無論多忙，馮侖都要親自上陣。
　　“反省究竟有沒有用?一天沒有用，一年看不出變化，三年有點小變化，18年、36年就一定有用。把一件簡單的事情永遠(yuǎn)重復(fù)做下去，自己當(dāng)真，就能與眾不同?！边@幾乎是馮侖每年反省會上必說的話。
　　馮侖的確有理由看重反省日的意義。萬通歷史上幾次大的戰(zhàn)略調(diào)整和改進，都是源于反省目的反省。比如，1996年之前萬通危機四伏，在1996年的反省日，他們靜下心宋反思原因。充分討論后大家意識到，過去那種“短(期)貸(款)長(期)投(資)”模式是問題的根源。找到癥結(jié)后，萬通開始大量賣資產(chǎn)，減少貸款，回縮投資戰(zhàn)線聚焦房地產(chǎn)主業(yè)。經(jīng)過4年的正本清源，到2000年時萬通度過了危機。
　　萬通企業(yè)社會責(zé)任制度的建立，也源于3年前的反省日。那時企業(yè)社會責(zé)任的概念開始流行，但這對于企業(yè)到底意味著什么?怎樣履行?這些問題在反省會上被提出來反復(fù)討論。最后，大家認(rèn)為應(yīng)該建立一個制度來執(zhí)行。于是萬通成立了獨立的公益基金，并規(guī)定公司每年贏利的0.5％～1％固定捐給公益基金。此外，員工每年要參加4天帶薪公益活動，所有高管演講所得的報酬要全部捐給公益基金。
　　萬通的核心價值觀不僅通過諸多方式來滲透，還通過制度考核來保證執(zhí)行并糾偏。例如，萬通高管每年都要接受道德審計。從2010年開始，普通經(jīng)理業(yè)績考核中價值觀的比重也要加大．如果經(jīng)理在外有了任何不合規(guī)的行為，即使完成了業(yè)績，成績單也不會很好看。萬通之前也有過類似考核，但比重不大。這一次是馮侖向馬云取經(jīng)的結(jié)果，阿里巴巴就是這么做的。
　　“因為信任，所以簡單?！瘪R云在阿里巴巴創(chuàng)建P0周年會議上的這句話，也被馮侖奉為經(jīng)典。而他又接著演繹道：“因為簡單，所以永遠(yuǎn)”．
　　“零，可以是零，也可以是所有?！睂⒆约簹w零的馮侖，其實要的是所有，是永