“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個被庸俗化了的詞匯。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力很簡單。如果一個人只關(guān)注自己眼前那一塊，這個人就不是領(lǐng)導(dǎo)，相應(yīng)地，一味倡導(dǎo)這種作為的企業(yè)也很難培養(yǎng)出真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　我的成長經(jīng)歷挺復(fù)雜的。1944年出生在福建，沒多久就去了上海。1949年，又從上海到香港，后來又去了印度尼西亞。在上海，我已經(jīng)上過幼兒園丁，跑到香港又念了一遍；到印度尼西亞我開始念小四，其實(shí)在香港已經(jīng)念過小五了。語言是最大的問題，在上海我說上海話，在香港要說廣東話，到了印度尼西亞又得說英語，還要學(xué)習(xí)拉丁語和法語，我小小的頭腦里充滿了各種語言，真是苦不堪言。在那樣一個急劇變遷的時(shí)代，我連什么時(shí)候能把書念完都不知道。
　　現(xiàn)在60多歲了，有時(shí)還會想起幼時(shí)的彷徨失措，那些不愉快就像叢林中的晨霧，若隱若現(xiàn)，變得不那么重要了。幼時(shí)的經(jīng)歷讓我知道這個世界時(shí)刻在變動中。心智與精神氣質(zhì)與人的經(jīng)歷有莫大的關(guān)系，重要的是能否將壞事情變成好事情。
　　
　　不要做只提出問題的人
　　
　　1967年，我從美國圣路易斯大學(xué)電機(jī)工程學(xué)系畢業(yè)，進(jìn)入印尼的一個家族企業(yè)，后來又回美國進(jìn)入艾默生電氣公司，然后是GE的工程部門。我知道GE的風(fēng)格是“思想輕松一點(diǎn)，步子快一點(diǎn)，充分自信，想好了就去做”，不過我也發(fā)現(xiàn)，公司里有的人對自己的上司抱有過高的期望，總是期待來自上司的直接指令。我的導(dǎo)師告訴我，”永遠(yuǎn)不要做只是提出問題的人，要做給出答案的人?！边@一點(diǎn)非常重要。
　　有一次，公司聘請了一家咨詢公司幫助制定策略。對西方企業(yè)來說，很多時(shí)候聘請咨詢公司并不是因?yàn)橥獠苛α坑卸嗝锤呙?，而是按照咨詢公司的研究方案來操作，就不會有人犯錯了。我對老板說，我能不能跟著咨詢師們學(xué)習(xí)一下，看看他們到底在研究些什么，怎么研究的。老板說。既然你有興趣，就跟著他們的流程走一遍吧。我于是和咨詢師一起調(diào)研，旁聽他們的討論。他們都是些西裝革履、風(fēng)度翩翩的家伙，時(shí)常會講出一些新鮮的管理學(xué)名詞來，讓我這樣一個工科出身的技術(shù)人員感到新奇。
　　終于到了提交報(bào)告的那天。那是一個下午，咨詢公司的代表自信滿滿地提交了他們的研究發(fā)現(xiàn)及策略報(bào)告，依舊是那么風(fēng)度翩翩。他們的態(tài)度會讓人覺得，他們是專業(yè)主義的化身，他們提出的藥方是經(jīng)過細(xì)致論證的，你非相信不可，毫無疑問，他們陳述得很好，我的老板頻頻點(diǎn)頭，看樣子已經(jīng)被說服了。
　　我翻看了報(bào)告，發(fā)現(xiàn)他們采用的數(shù)據(jù)是片面的，結(jié)論有失公正(全部數(shù)據(jù)其實(shí)都附在報(bào)告后面)。我認(rèn)為他們是故意的，因?yàn)橐呀?jīng)有了先人為主的認(rèn)識，結(jié)論該怎樣，其實(shí)早就有了答案，要做的只是選取對自己有用的數(shù)據(jù)，其他一概不管。等對方報(bào)告完畢，我找到老板對他說：“斯蒂夫，數(shù)據(jù)與結(jié)論不相符!”我指出哪些數(shù)據(jù)和結(jié)論存在矛盾，同時(shí)提出了我的結(jié)論。斯蒂夫不能立即表態(tài)，畢竟這是公司花大價(jià)錢請來的咨詢公司。他很明智，打了個電話給咨詢公司總裁，對電話那頭說：“我們發(fā)現(xiàn)你的數(shù)據(jù)與結(jié)論不一致，我給你一個禮拜時(shí)間，重新提交一份報(bào)告?！币粋€禮拜以后，咨詢公司重新提交了一份報(bào)告，結(jié)論與我的完全一樣。
　　之后，凡是涉及公司的策略制定，斯蒂夫都會讓我參與，我不再是一個單純的技術(shù)人員了，開始關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略方面的事情，由此也開始了從技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)型。很多時(shí)候，人的作為是在偶然情境下發(fā)生的，當(dāng)我鼓起勇氣向老板說出我的看法時(shí)，并未意識到這件事情的嚴(yán)重性：如果錯了，我可能會失去工作。幸運(yùn)的是，我不只是提出了質(zhì)疑，還根據(jù)工程和生產(chǎn)方面的專業(yè)知識，辨別了哪些是真實(shí)有用的數(shù)據(jù)，哪些是不可靠的數(shù)據(jù)，指出了數(shù)據(jù)和結(jié)論的矛盾之處。
　　很多人發(fā)現(xiàn)了各種各樣的問題，可能都會向他的上司提出來，這本無可厚非。但提出問題時(shí)最好想一想，如果你是老板，會怎么處理?這樣就可能在提出問題的同時(shí)給出解決方案。這樣做的結(jié)果是讓老板知道你不是為了避免承擔(dān)責(zé)任而提出問題，而是想著如何將工作做得更好，這或許正是下層人員“領(lǐng)導(dǎo)力”的體現(xiàn)。
　　
　　從“工具”到“領(lǐng)導(dǎo)”
　　
　　說到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我認(rèn)為它是一個被庸俗化了的詞匯。其實(shí)很簡單，如果一個人只關(guān)注自己眼前那一塊，這個人就不是領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)地，一味倡導(dǎo)這種作為的企業(yè)也很難培養(yǎng)出真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　任何公司分配工作都不會面面俱到、完美元缺。想讓項(xiàng)目順利推進(jìn)，就必須鼓勵員工的自主性，將他們的責(zé)權(quán)略為拓寬。如果每個人只負(fù)責(zé)眼前那一部分，一些中間環(huán)節(jié)勢必會遺漏，如果大家只考慮自己的工作進(jìn)展，就不會有人想到大局。因此，所謂“人人都有領(lǐng)導(dǎo)力”，其實(shí)是指人面對大局時(shí)的所作所為。組織中的普通人如果不想僅僅淪為機(jī)器的一部分，首先要意識到自己是一個有智慧的人，可以主動改變一些事情。
　　我曾經(jīng)負(fù)責(zé)將GE在美國的一家工廠關(guān)停，整體搬遷到墨西哥去(墨西哥華雷斯制造廠)，那時(shí)手下有一名副手，任務(wù)是拆除美國工廠的部分設(shè)備，將這些設(shè)備統(tǒng)一裝箱。這是一個有大局觀的副手，不但想著將硬件更好地轉(zhuǎn)運(yùn)過去，還想著如何將設(shè)備的使用技巧也一并轉(zhuǎn)移過去。拆解設(shè)備前，他從墨西哥工廠召來兩名工程師，教他們操作設(shè)備，讓他們記錄拆解過程，看著拆卸人員一起將設(shè)備搬出裝好。等到墨西哥工廠開機(jī)調(diào)試，他負(fù)責(zé)的部分沒有出一點(diǎn)問題，其他部分則出現(xiàn)了或大或小的問題。有了問題，生產(chǎn)部門指責(zé)工程部門，認(rèn)為是工程部門設(shè)備拆卸工作沒有做好，工程部門反唇相譏，認(rèn)為生產(chǎn)方面的問題他們根本就管不著。相比之下，我這位副手做得實(shí)在太好了，雖然做的很多事情似乎不是他職權(quán)范圍內(nèi)的，他能看見整體性的工作，無形中成了一個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。他后來多次升職，每一件事情都做得很成功。在某種意義上，執(zhí)行者是工具，能否從“工具”變成“領(lǐng)導(dǎo)”，就看你做事情是從大局出發(fā)還是從小處著眼。
　　領(lǐng)導(dǎo)力大師們喜歡說：“l(fā)eadership is action，not position!”(領(lǐng)導(dǎo)力來自行動而不是位置)，這更像是一種精神上的振奮。就像禪機(jī)一樣，見慣了的人覺得沒有什么，細(xì)細(xì)揣摩才能發(fā)現(xiàn)機(jī)鋒所在。我認(rèn)為這句話的意義在于讓人們形成一種好的心胸與格局，自然地做好手頭的事情，與其他人合作好。
　　這位下屬對我觸動很大。以后我對下一層管理人員提要求。最重要的一條就是他們聘人時(shí)，必須聘用比自己能干的人。因?yàn)椴徽斜茸约耗芨傻娜?，下屬今后又怎么能夠幫助你成?
　　招到最好的人才，讓他們自由發(fā)展，最后他們可能還是會離開。但上級看到你這樣做，會認(rèn)為你很有自信心，能夠培養(yǎng)人才。由此我想到CE的另外一位同事。他只是醫(yī)療部門的一位中層管理人員，在GE內(nèi)部講授有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程。他一直住在一個城市里，從不曾想過離開去別的地方。他對事業(yè)沒有特別的野心，只希望生活安定。很多屬下后來的職位都超過了他。很多人愿意跟著他千，因?yàn)樗軌蚍攀肿屓藚⑴c。替你出謀劃策，替你想透問題，事情做成了卻是你的功勞。我到紐約克勞頓村接受培訓(xùn)時(shí)，其他人對我說，他的課你一定要好好聽。我于是仔細(xì)去聽了。讓我印象很深的一句話是，他說：“屬下干出事情來，如果不計(jì)他們的功勞而計(jì)你的功勞，要你這樣的領(lǐng)導(dǎo)有何用?”
　　等到我有機(jī)會升級做一個地區(qū)的總裁(GE馬來西亞和新加坡地區(qū)總裁)，我更加深刻地理解了他的這句話。多數(shù)情況下，你升級做了別人的老板，可能是因?yàn)槟愕墓ぷ髯龅酶茫蛘吣惚炔肯赂畼I(yè)務(wù)，可是這并不意味著你有權(quán)力對部下指手畫腳，告訴他們應(yīng)該這樣干，不應(yīng)該那樣干。唯一令人為難但必須要做的事情是，如果屬下確實(shí)干不好。你要找一個能夠干得好的人來代替他。
　　
　　波音的精髓
　　
　　2002年，我離開工作了22年的GE，進(jìn)入波音公司，很快發(fā)現(xiàn)兩家公司存在本質(zhì)上的不同。波音是一家很特殊的公司，一方面領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以絕對有紀(jì)律的方式開展工作，如生產(chǎn)、服務(wù)、設(shè)計(jì)；另一方面又要把最新的技術(shù)融入到產(chǎn)品中去。這兩方面其實(shí)存在矛盾。本來波音787型飛機(jī)在2008年北京奧運(yùn)會前就要交付(拖延兩年多，終于在2009年12月15日首次試飛成功)，一再延遲表明公司承擔(dān)了太多的東西。就像頂級的運(yùn)動員。強(qiáng)弱只在細(xì)微的差別，波音過于自信了。沒有料到這架飛機(jī)的創(chuàng)新是全方位的，不單是技術(shù)，還有組成、供應(yīng)鏈和人才培養(yǎng)。
　　對波音來說，穩(wěn)度比速度重要得多，領(lǐng)導(dǎo)者不能隨意拍板。我開始適應(yīng)波音的步調(diào)，推動一些事情。例如，授權(quán)廈門太古飛機(jī)工程公司的客機(jī)改貨機(jī)項(xiàng)目，就是我們向總部提出的動議，這也是波音第一次將改裝747飛機(jī)的項(xiàng)目放在美國以外。很多人認(rèn)為賣飛機(jī)只是國家與國家間的事情，其實(shí)并不像想象中那么簡單，即使你在韓國賣飛機(jī)，也要非常了解韓國航空公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想及技術(shù)人員的需求，了解航空公司想要在哪些方面形成自己的競爭優(yōu)勢，我了解中國領(lǐng)導(dǎo)人的想法，清楚未來中國的發(fā)展方向，知道如何去配合，同時(shí)也懂得美國企業(yè)的內(nèi)在需求。
　　波音公司對領(lǐng)導(dǎo)者有六個主要的品質(zhì)要求，其實(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者做事的六個步驟。第一，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠把應(yīng)走的路定下來，也就是制定策略，這其實(shí)很容易，很多人都能夠做這件事。第二，定下應(yīng)走的路以后，還要提高要求一一對領(lǐng)導(dǎo)者自己的要求，第三，激勵他人。需要說明這件事是否值得做，對公司、團(tuán)隊(duì)和個人有什么影響。第四，找到方法。很多人比較消極，如承諾了今年的銷售額，市場改變后，就忘記了自己的承諾，認(rèn)為那不是自己的問題。找到方法意味著即使環(huán)境改變，還是要達(dá)到甚至超出原來的承諾，第五，以身作則。要讓整個團(tuán)隊(duì)投入，這是很自然的事情。最后，“n。trade off betweenperformance and values”，意思是不能“光專不紅”，必須又專又紅。任何一家成功的、持久的企業(yè)，這一原則都是不會改變的，如果不以正當(dāng)手段做生意，就沒有什么能夠持久。我個人認(rèn)為，第二、第三、第五條尤為重要，因?yàn)樗鼈兪穷I(lǐng)導(dǎo)力的精