英雄式領導并沒過時
　　
　　有研究者將領導力細分成四種類型：有職權的英雄式領導(positicnal heroic)、有職權的后蕘雄式頒導(positional post-heroic)、無職權的英雄式領導和無職權的英雄式領導。
　　英雄式領導往往兼具杰出的領袖氣質和明星氣質，運籌帷幄，不在乎員工的評頭淪足。近年來，英雄式領導貌似已經(jīng)過時，后英雄式領導(post-heroic leadershlp)時代悄悄興蠱。莢雄式領導是決策的制定者，往往利用職權做出各種單方面決定；而后莢雄式領導則引入了團隊合作和團隊情神，領導者只是決策的推動者。
　　如今知識型勞動者不再滿足于過去只聽命做亨，更喜歡直接參與決策制定的過程。過去那種命令式的領導風格不再奏效。但這是否意味著，英雄式領導已經(jīng)風光不再?研究者不這樣看。研究者認為，盡管如今紛紛提倡后英雄式領導，但人們很容易忽略了這種領導方式的弱點——緊急情況中，企業(yè)需要領導人當機立斷的勇氣和魄力。因此在復雜的企業(yè)環(huán)境下，領導者要兼具英雄式領導和后英雄式領導的長處于一身。
　　英雄式領導能夠在緊急時刻展現(xiàn)威信。如今人們對英雄式領導者的批評越來越多，原因不僅在于領導者的能力較之過去下降，還在于人們對領導人的期許更高了。因為較之過去，如今的生活節(jié)奏更快、變化更迅速、環(huán)境更為復雜，人們更期待領導者有能力帶領大家渡過難關。
　　有職權的后英雄式領導能夠意識到團隊共同制定決策的權力和共享理念的優(yōu)勢，他們不是獨自做出決斷，而是通過問題引導的方式與團隊成員共同完成決策的制定，比如他們經(jīng)常這樣發(fā)問：你認為問題的關鍵在哪?你會如何處理這個問題?你比較傾向哪個方案，為什么?你要如何執(zhí)行你的計劃?需要哪些方面的支持?
　　而無職權的英雄式領導者，例如馬丁·路德·金，同樣也是當前需要的領導者類型。這類領導者具備敢于叫板權威的勇氣。他們往往沒有實權，卻有勇氣為自己的信仰擔當風險，主要依靠自身的影響力提出建議，促進企業(yè)往新的方向發(fā)展。這種類型的領袖通常被稱為“非正式領導者”。
　　任何級別的領導者都可以成為上述四種類型的領導者之一。在不同的場合和條件下，學會變換不同類型。例如，當企業(yè)需要突破創(chuàng)新、改變方向的時候，可以嘗試展現(xiàn)無職擔的英雄式領導力，挑戰(zhàn)權威，讓企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。
　　
　　“小時薪水”更能帶來幸福感
　　
　　金錢能使人快樂，而按小時支付薪酬的方式更能夠讓員工倍感幸福!斯坦福大學的學者發(fā)現(xiàn)，按小時支付薪水和員工的聿福感之間存在著高度相關性，因為這種支付方式更能時刻提醒員工自己工作的價值性。
　　研究者解釋說，如果按小時支付或者計算工酬，會令人用金錢來衡量和評估自己工作的經(jīng)濟價值。也就是說，時間被視為金錢，金錢顯得更有價值，因此所得和幸福感之間的聯(lián)系就變得正相關。賺得越多，幸福感越強。
　　研究者比較了美國和英國的收入情況，對比了按小時支付薪水與幸福感的關系。結果發(fā)現(xiàn)，按小時支付薪水的員工幸福感大大高于按月支付薪水的員工。研究者讓參與者回答諸如“我滿意我的生活”或者“你是否感到不幸福和沮喪”等問題后發(fā)現(xiàn)，按小時支付薪水的方式還影響到了工作之外的生活，能夠改變他們對金錢，時間和幸福感的看法，可見，企業(yè)如何支付報酬給員工也是一門學問。
　　
　　別在顧客面前批評員工
　　
　　有40％的消費者，每個月至少會有一次在諸如飯店、銀行、零售賣場等場所，見到員工被上司或同事斥責。在顧客面前斥責員工，在一些企業(yè)被認為是一種管理制度嚴格、維護客戶利益的表現(xiàn)，在解決客戶與員工的爭端時，企業(yè)方面的調停人也常常故意做出對自己員工不公正的評價，想要以此取悅客戶。
　　然而，研究者通過四項研究發(fā)現(xiàn)，這樣的舉動不但不會讓顧客產(chǎn)生好感，反而會留下很差的印象，不利于企業(yè)的品牌發(fā)展。研究者發(fā)現(xiàn)，消費者目睹企業(yè)員工之間不友善的行為，對企業(yè)形象是極其有害的。它會讓消費者不悅，還會影響消費者對整個企業(yè)品牌的認知，連帶在該企業(yè)工作的員工形象也會遭到損害。令人驚訝的是，在造成這樣的惡劣影響之后，即便員工今后試圖在顧客眼中轉變形象，也會徒勞無效。
　　研究者提出了幾種合理的方式，來促進和改善員工的不友善態(tài)度，其中包括：培訓員工講禮貌和禮節(jié)、制定零容忍度的計劃和嚴懲某類行為的發(fā)生，等等。細節(jié)決定成敗，訓練員工的禮貌和禮節(jié)，不在顧客面前斥責同事，有助于在消費者面前樹立良好的企業(yè)形象，避免不必要的客戶流失。
　　
　　消費者創(chuàng)新會導致短視
　　
　　“消費者創(chuàng)新”在前經(jīng)濟蕭條時期很受歡迎。這種思路認為，創(chuàng)新的動力源于消費者，需要接近消費者才能獲取創(chuàng)新動能。然而，消費者創(chuàng)新也存在悖論。
　　消費者往往缺乏遠見，只顧眼前利益，因此，消費者創(chuàng)新并不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如需對市場產(chǎn)生長期的、預見性的挖掘，就不應圃于消費者需求。半田昔銳斯汽車即是典型的實例。
　　作為世界上第一款混合動力汽車，普銳斯井非源于消費者創(chuàng)新的靈感。早在1994年，豐田公司就開始設計普銳斯汽車，但當時的消費者并不偏好這種款式，而是傾向于購買笨重、費油的SUV車型。然而即便是在那樣的商業(yè)需求下，普銳斯依然我行我素、標新立異，最早勾勒出了未來社會對汽車消費的文化和經(jīng)濟趨勢。最終，昔銳斯問世12年之后，消費者開始關注這種混合動力汽車，普銳斯開始變得緊俏。因為勇于走在市場需求的前面而不是僅佃跟隨消費者需求，豐田汽車成為了行業(yè)領軍者。
　　高瞻遠矚的管理者、設計師和決策者能夠引領可持續(xù)創(chuàng)新，只有他們，才能從當前的主流需求、行為模式和偏好中，預見到兼具吸引力、可持續(xù)和高利潤的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。
　　
　　病毒式營銷更能
　　讓消費者行動
　　
　　病毒式營銷不需要專家和品牌推廣商，需要的只是那些樂于交流，樂于把自己的想法訴諸互聯(lián)網(wǎng)絡的普通消費者。研究者對傳統(tǒng)媒體的廣告效果和網(wǎng)絡傳播進行了比較：一份發(fā)行量達250萬的時尚雜志全版廣告、一份發(fā)行量為200萬的《星期天》增刊全版廣告、一個擁有4315名成員的《她說》在線活動，以及一家號稱由2億多女性組成的網(wǎng)絡群體的病毒式營銷公司。
　　研究者在每個不同的廣告類型中都植入一張新產(chǎn)品的優(yōu)惠券，想要以此刺激消費。結果發(fā)現(xiàn)，印刷媒體的優(yōu)惠券回收率低于1％，病毒式營銷的回收率高達12％?？梢?，雖然傳繡媒體廣告可以增強品牌知名度，但在激發(fā)消費者付諸行動方面的效果卻大大遜色于病毒式營銷。
　　此外，在傳綴媒體上刊登廣告往往很難追蹤廣告效果。比如在電視上播放廣告，商家很難跟蹤到底有哪些消費者觀看了廣告并由此產(chǎn)生了好感、廣告的最終效果如何等等，相比于傳統(tǒng)媒體?；ヂ?lián)網(wǎng)的病毒式營銷能夠將品牌知名度與發(fā)行量高度關聯(lián)，它的優(yōu)勢就在于，病毒式營銷能跟蹤消費者行為，知道有多少消費者關注廣告并采取了行動，更能準確地了解到廣告投放的效