“以顧客為中心”的理念已經(jīng)成為樂購的核心基因，而不僅僅是一種市場(chǎng)策略。甚至可以說，顧客滿意度實(shí)在太重要了，因此不能只把它交給負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷的人員。樂購尋找到很多方法，消除那些影響顧客導(dǎo)向原則的內(nèi)部管理職能壁壘。
　　
　　1995年3月，英國樂購超市躍升為英國市場(chǎng)上最大的連鎖零售商，從此一直保持著英國零售業(yè)冠軍的地位，且遙遙領(lǐng)先于其他對(duì)手。然而在20世紀(jì)七八十年代，人們并不看好樂購，覺得它只是通過低廉的價(jià)格手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，超市裝修簡(jiǎn)單、物品種類不全、質(zhì)量一般。在當(dāng)時(shí)的英國消費(fèi)者看來，這是一種錯(cuò)誤的定位，很難長(zhǎng)期經(jīng)營下去。因?yàn)楫?dāng)時(shí)英國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人均收入快速增長(zhǎng)，人們追求的是高質(zhì)量和多品種的商品。如果不進(jìn)行戰(zhàn)略上的重大調(diào)整，樂購前途堪虞。
　　20世紀(jì)80年代中期開始，樂購在CEO洛特·麥克羅林(Lord MacLaurin)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了全面的改革，包括公司戰(zhàn)略、公司文化和公司理念的轉(zhuǎn)變。后來繼任的CEO特里·萊希(Terry Leahy)對(duì)麥克羅林的改革思維模式極為贊賞，并且一以貫之。那么，是什么神奇的魔法讓樂購起死回生了呢?說出來其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是以顧客為中心的理念——樂購的每項(xiàng)舉措和行動(dòng)始終把顧客體驗(yàn)、顧客利益放在第一位，這些做法對(duì)許多企業(yè)不無啟迪。
　　
　　透過顧客的眼睛看市場(chǎng)
　　
　　在樂購，顧客信息涉及多方面的內(nèi)容。首先是對(duì)英國消費(fèi)結(jié)構(gòu)演化的透徹觀察。英國消費(fèi)者收入水平較高時(shí)，他們會(huì)花更多的錢購買“非食品”商品(一般為日用品)及服務(wù)商品，同時(shí)更加注重食品的質(zhì)量。在這段時(shí)期，樂購迅速增加門店里“非食品”商品的比例，等渠道模式發(fā)展到后來的樂購超級(jí)大賣場(chǎng)(Tesco Extra Hypermarket)和Tesco.com網(wǎng)絡(luò)購物商店時(shí)，“非食品”商品所占比例更大。一旦了解到消費(fèi)者對(duì)食品質(zhì)量的要求提高了，樂購就在食品架上擺滿“新鮮”類的食品。而在麥克羅林之前，這方面曾經(jīng)是樂購競(jìng)爭(zhēng)力薄弱的地方。如今，通過跟蹤了解英國消費(fèi)者的生活方式，樂購發(fā)現(xiàn)人們對(duì)食品質(zhì)量的要求更加苛刻。這些要求還包括對(duì)健康有機(jī)食品、民族特色食品、方便食品(熟食，小包裝食品，等等)的要求，它也就不斷地加以完善。
　　另一個(gè)獲取顧客信息的主要渠道是分析大量數(shù)據(jù)。1995年，樂購開始推行忠誠積分卡計(jì)劃(Tesco Clubcard)，目前由Dunnhumby公司(Tesco控股的消費(fèi)者信息研究公司)分析會(huì)員卡數(shù)據(jù)，了解顧客的購物需求，熟悉他們的購物特點(diǎn)和習(xí)慣，并針對(duì)不同顧客群體采取有效的促銷手段，消費(fèi)者使用會(huì)員卡在Tesco.com網(wǎng)上購物也會(huì)更加方便快捷。
　　但是收集顧客購物信息的工作不僅于此，樂購謹(jǐn)記零售業(yè)中的一條重要的規(guī)則：零售是地域性的，不管足國內(nèi)還是國際性零售商，超市里的商品都要和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)需求相聯(lián)系?；谶@個(gè)原則，樂購針對(duì)顧客心理進(jìn)行店內(nèi)調(diào)查，即“顧客調(diào)查時(shí)間”項(xiàng)目(Customer Question Time)。
　　綜合所有這些尊重顧客信息的舉措，我們可以看出：要想成為零售業(yè)的贏家并長(zhǎng)久保持不敗的唯一法寶就是通過顧客的眼睛看市場(chǎng)。
　　
　　“大眾市場(chǎng)”是個(gè)愚蠢的概念
　　
　　把成千上萬的消費(fèi)群體看成一個(gè)“大眾市場(chǎng)”，認(rèn)為所有消費(fèi)者有著相同的消費(fèi)需求和消費(fèi)期望，這不符合事實(shí)，樂購從沒相信過這一觀點(diǎn)。在過去25年中，樂購實(shí)行的多種細(xì)分策略中，有兩點(diǎn)特別令人印象深刻，也在一定程度上表現(xiàn)出了對(duì)顧客不同思維方式的細(xì)分，而不僅僅是對(duì)顧客群體本身的細(xì)分策略。
　　第一種策略關(guān)注顧客對(duì)價(jià)格的敏感情況，樂購主要以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自有品牌產(chǎn)品進(jìn)行分級(jí)，如表、所示，樂購的自有品牌有針對(duì)不同顧客的三種分類，分別是樂購最優(yōu)(Tesco Finest)、樂購標(biāo)準(zhǔn)(Tesco Standard)和樂購超值(TescoValue／Tesco Discount)。
　　
　　這種分類有一個(gè)特點(diǎn)：盡管不同類別覆蓋了不同的消費(fèi)群體，但根據(jù)消費(fèi)者的品位和購買情況，這種分類反映的是消費(fèi)者個(gè)人購物意向的變化。比如，一位顧客可能會(huì)購買質(zhì)地優(yōu)良的酒，但同時(shí)購買價(jià)格低廉的紙巾；一個(gè)人平時(shí)會(huì)消費(fèi)價(jià)格質(zhì)量適中的日用品，但周六晚上招待客人時(shí)卻會(huì)選擇質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品。而樂購真正做到了讓消費(fèi)者能在每一類別中買到自己想買的東西。而且值得關(guān)注的是，“樂購最優(yōu)”剛剛成為了英國最大的品牌。
　　第二點(diǎn)值得探討的是關(guān)于給顧客購物提供的便利。樂購認(rèn)為方便購物要滿足多種購物需求，比如：一站式購物(長(zhǎng)時(shí)間購物)、就近購物、緊急購物、家庭購物。同一位顧客在日常生活中的不同時(shí)刻會(huì)有不同的購物需求。樂購針對(duì)不同的需求發(fā)展了不同的門店模式，每種模式有其特定的目標(biāo)顧客：一站購物者主要在公司的超級(jí)大賣場(chǎng)、特大店(Tesco Extra)和一些較大的樂購超市購物；就近購物者一般會(huì)光顧較小的樂購超市或者位于主商業(yè)街的都市店(Tesco Metro)；緊急購物者會(huì)去便捷店(Tesco Express)；家庭購物者可以通過Tesco.com網(wǎng)站進(jìn)行購物。方便顧客購物也是樂購為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則的一大特點(diǎn)，接下來我們將就這一原則進(jìn)行介紹。
　　
　　“以顧客為中心”是核心DNA
　　
　　樂購“點(diǎn)滴皆有助益”的口號(hào)確立了一個(gè)基調(diào)：零售業(yè)不僅僅是要把物品上滿貨架。它首先是一種服務(wù)行業(yè)。
　　為了方便顧客購物，除了之前提到的門店模式，樂購還有其他規(guī)格的門店。有幾百家樂購超市提供24小時(shí)全天服務(wù)；在超級(jí)大賣場(chǎng)或大型超市，顧客如果不想或不必穿過長(zhǎng)長(zhǎng)的貨架，他們可以選擇去“拿上就走”(grab-and-go)柜臺(tái)購買一些方便用品及新鮮產(chǎn)品。
　　同樣出于為顧客提供方便服務(wù)的考慮，樂購自1997年就開始實(shí)行“前面一人”(one in front)的政策。根據(jù)這項(xiàng)政策，當(dāng)顧客前面有超過一個(gè)人在排隊(duì)結(jié)賬時(shí)，樂購就會(huì)增開更多的結(jié)賬柜臺(tái)。這項(xiàng)政策如今仍在進(jìn)行，它大大減少了顧客排隊(duì)等候的時(shí)間。而且近年隨著自動(dòng)掃描結(jié)賬技術(shù)的應(yīng)用。效率改善更為明顯。
　　毫無疑問，所有這些策略和技術(shù)手段的應(yīng)用部得到了英國消費(fèi)者的肯定和贊賞，因?yàn)槿粘Ｙ徫镞^程中，他們都會(huì)極為熱衷于省時(shí)便捷的購物方式。這些管理上的創(chuàng)新都表明了樂購的發(fā)展絕不僅僅是一個(gè)開拓市場(chǎng)的過程。
　　“以顧客為中心”的理念已經(jīng)成為樂購企業(yè)基因的核心，它不僅是一種市場(chǎng)策略，而且全面重塑了企業(yè)文化和企業(yè)思維。甚至可以說，顧客滿意度實(shí)在太重要，不能只把它交給負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷的人員。為了做到這一點(diǎn)，樂購尋找到很多方法來消除會(huì)影響顧客導(dǎo)向原則的內(nèi)部管理職能壁壘。
　　樂購的大部分項(xiàng)目都采用多種職能的方式來管理，例如，Tesco.com最初就是由一個(gè)具有多種職能的團(tuán)隊(duì)建立實(shí)施的。樂購每年都在精心經(jīng)營其STEP項(xiàng)目，意在不斷提高生產(chǎn)力(這里指的是增加成本效率，同時(shí)又不會(huì)降低消費(fèi)者滿意度)。STEP項(xiàng)目也完全采用多職能的方式。樂購的人力資源政策也很好地支持著對(duì)顧客的服務(wù)。所有門店的員工都要接受“生動(dòng)服務(wù)”(Living Service)的培訓(xùn)，即“精通你的業(yè)務(wù)，展現(xiàn)你的關(guān)心，分享你的微笑”。除此之外，為了能與員工和顧客保持聯(lián)系，所有總部和部門經(jīng)理每年都要在一個(gè)店面工作一周，叫做TWIST(Tesco week ln store together)。公司所有部門經(jīng)理每12周都要有一周值夜班，以保證“點(diǎn)滴皆有肋益”的理念24小時(shí)都能得到傳達(dá)。每到圣誕節(jié)和復(fù)活節(jié)這樣的旺季，部門經(jīng)理就會(huì)和同事們一起提供為顧客提供服務(wù)。
　　
　　蕭條期的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)器
　　
　　過去兩年，英國也正處在困難時(shí)期，這無疑會(huì)破壞或改變消費(fèi)者的消費(fèi)和購物習(xí)慣?！袄щy時(shí)期”的消費(fèi)特點(diǎn)之一是他們減少了非食品的消費(fèi)(尤其是減少了耐用品的消費(fèi))，轉(zhuǎn)向食品消費(fèi)。在最初幾個(gè)月，樂購的業(yè)績(jī)不如那些重視食品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(如Sainbury和William Morrison)，但它進(jìn)行了一次重大的渠道多元化調(diào)整，從而使得非食品物品渡過難關(guān)——樂購實(shí)行了Tesco Direct計(jì)劃。通過此計(jì)劃，顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)或傳統(tǒng)的方式預(yù)定自己想要的東西，然后可以讓樂購把物品送到家或者自己到樂購特設(shè)的柜臺(tái)(萬esco Direct Desks)直接拿取，
　　消費(fèi)低迷時(shí)期的另一后果就是顧客很少選擇在外面吃飯。樂購明智地抓住這一機(jī)遇，以誘人的價(jià)格及時(shí)推出雙人豪華套餐，并送貨上門。此外，2008年夏季，樂購?fù)耆珦碛辛藰焚弬€(gè)人理財(cái)中心(Tesco Personal Finance)的所有權(quán)(在此之前是和蘇格蘭皇家銀行合資)，這樣不僅能夠更好地掌握各種利潤豐厚的理財(cái)服務(wù)，還將其更名為樂購銀行(Tesco Bank)，意在發(fā)展成為一家成熟的銀行。如此一來，他們能更好地幫助那些因遭受危機(jī)嚴(yán)重影響而不太富裕的顧客，以免這些顧客不再光臨樂購。
　　
　　樂購在中國
　　
　　2004年，樂購?fù)ㄟ^平等持股的方式和國內(nèi)頂新集團(tuán)旗下的連鎖超市Hymall合作，開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，2006年，其股份增加到90％，商店也逐步改成Tesco的標(biāo)志，新開的門店直接以Tesco命名。截止到2010年2月，樂購在中國已有82家超市。各種跡象表明，樂購在中國打算實(shí)行與英國一樣的“以顧客為中心”的管理體系，它們發(fā)行了和英國Clubcard類似的會(huì)員卡。2009年上半年，已經(jīng)有450萬名顧客辦理了會(huì)員卡(相當(dāng)于樂購中國消費(fèi)者的75％)，會(huì)員卡也是由Dunnhumby公司管理的。
　　為了更好地控制良好的購物環(huán)境，樂購宣布自2010年起，將陸續(xù)建立23家開放的購物中心——生命空間購物中心(Lifespace Shopping Centers)，包括大型超市、電影院、公寓和辦公室。除此以外，也在重組建立三區(qū)結(jié)構(gòu)的操作和管理團(tuán)隊(duì)，便于更好地服務(wù)顧客。在接下來的幾年，“以顧客為中心”的理念定位將如何適應(yīng)中國市場(chǎng)，使樂購在中國零售業(yè)市場(chǎng)取得成功，十分值得關(guān)注。
　　
　　百思買：心隨各戶動(dòng)
　　蘭吉·古拉蒂
　　
　　要問當(dāng)今市場(chǎng)上企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是什么，幾乎所有的管理者都會(huì)回答是“競(jìng)爭(zhēng)全球化”。形象地說，就是所有的企業(yè)都得想辦法從同一個(gè)錢包中掏出錢來。這種競(jìng)爭(zhēng)如此白熱化，以至于IBM前總裁路易斯·格斯特納曾感嘆道：這是“商品化地獄”時(shí)代。
　　為了應(yīng)對(duì)這種困境，所有企業(yè)家都宣稱要關(guān)注市場(chǎng)需求、以顧客為中心，雖然大多數(shù)公司確實(shí)建立了市場(chǎng)調(diào)查部門，但“無用輸出，無用輸入”的惡性循環(huán)依舊存在。企業(yè)經(jīng)常透過自己設(shè)立的棱鏡去觀察，向消費(fèi)者提出“你覺得產(chǎn)品X怎樣?我們?cè)撊绾胃纳品?wù)?你喜歡新產(chǎn)品丫嗎?”這類問題。你可能會(huì)從中獲知一些反饋，但很快會(huì)發(fā)現(xiàn)這些信息對(duì)于消費(fèi)者來說一點(diǎn)兒都不重要。
　　“以顧客為中心”意味著應(yīng)以旁觀者而非局內(nèi)人的眼光來看待企業(yè)，也就是說，應(yīng)從顧客的角度而非廠商的角度出發(fā)，關(guān)注消費(fèi)者在生活中所面臨的問題，提出相應(yīng)的解決方案。
　　這正是百思買克敵制勝的法寶。它花費(fèi)大量時(shí)間去調(diào)查顧客及其需求，針對(duì)性地提出解決辦法而非僅僅售賣產(chǎn)品。比如，百思買曾發(fā)現(xiàn)公司55％的顧客是女性，她們厭惡在零售店消磨時(shí)間，男性更喜歡購買打折的商品；女性不僅需要數(shù)碼相機(jī)，同時(shí)也想買到打印機(jī)、數(shù)據(jù)線等其他的配件，相對(duì)于價(jià)格而言，她們更關(guān)注這些因素。同時(shí)，她們希望廠商能夠幫助安裝產(chǎn)品，而男性更傾向于自己動(dòng)手組裝。
　　百思買于是采用了相應(yīng)的策略，它將相關(guān)的產(chǎn)品打包銷售；在許多商店。當(dāng)母親購物時(shí)孩子們可以在特定的區(qū)域玩耍；為了幫助安裝，公司收購了電子服務(wù)商Geek Squad。公司還購買了一臺(tái)大的平板電視，主婦們可以打開電視收看喜歡的節(jié)目。
　　執(zhí)行恰恰是“以顧客為中心”策略最后也最關(guān)鍵的一步。弄清顧客需求，并不表示它自然就能得到滿足，這需要花大力氣。很多時(shí)候企業(yè)感到受制于自身的組織結(jié)構(gòu)，部門往往按照特殊要求和功能進(jìn)行劃分。這并不是說劃分部門是不對(duì)的，人力資源及部門職責(zé)在任何運(yùn)作中都不可或缺，但許多公司仍然圍繞著產(chǎn)品和地理位置來建制。企業(yè)非常清楚自己的產(chǎn)品特性和銷售區(qū)域，但卻不知道顧客人群分布以及他們的需求。這種模糊的視野阻礙了企業(yè)進(jìn)一步采取針對(duì)性的行動(dòng)。
　　對(duì)百思買而言，捆綁銷售是顯而易見的解決途徑，但需要分散的經(jīng)銷商通力合作，這就牽涉到調(diào)整分布格局，擴(kuò)大商場(chǎng)空間，訓(xùn)練售貨員充當(dāng)顧客的個(gè)人購物助理等一系列的問題。這不僅僅是重建部門，而需要重構(gòu)組織，后者是企業(yè)層級(jí)的調(diào)整，需要組織進(jìn)行大范圍的溝通與合作。有時(shí)甚至需要完全推倒之前的部門劃分重新來過，這需要堅(jiān)定的決心及強(qiáng)大而持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　如今，“以顧客為中心”已經(jīng)成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力、逃離“商品化地獄”的唯一生路。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)并不是為了擺脫恐懼得以生存，而是創(chuàng)造及保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的途