由于身居要職，自戀是自然產(chǎn)物。你就像身處一個(gè)裝滿鏡子的大廳：你的想法總是有人附和，你總是看到你想要看到的——想要抵擋自我膨脹不是件容易的事情。
　　
　　編者按：
　　觀察公司領(lǐng)導(dǎo)層更迭的過(guò)程，你就能深刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性對(duì)公司業(yè)績(jī)的極大影響。曼弗雷德·凱茨·德弗里斯(Manfred F.R.Kets de Vries)，歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究的教席教授，將其整個(gè)職業(yè)生涯投入對(duì)這種影響的研究。在他2006年的力作——《沙發(fā)上的領(lǐng)導(dǎo)者：改變個(gè)人和組織的臨床方法》一書(shū)中，德弗里斯闡述了何為“領(lǐng)導(dǎo)力的陰暗面”，其如何妨礙公司發(fā)揮全部潛能。
　　
　　不要寬容“破壞性自戀者”
　　
　　問(wèn)：在《沙發(fā)上的領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中，你將許多公司的痛苦掙扎歸咎于它們對(duì)自戀型領(lǐng)導(dǎo)者的寬容。這個(gè)問(wèn)題有多嚴(yán)重?
　　弗里斯：這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)反映出了某些領(lǐng)導(dǎo)者的自戀情結(jié)(比如全盤否認(rèn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀)以及金融體系中非常原始的防御機(jī)制。不少最優(yōu)秀、最聰明的MBA學(xué)生選擇進(jìn)入投資銀行工作，實(shí)際上，他們中許多人是在玩賭場(chǎng)游戲，并沒(méi)有給社會(huì)創(chuàng)造多少價(jià)值?；ㄆ煦y行就是世界上最自戀的管理者之一——桑迪·威爾(Sanford I.Weill)的思想產(chǎn)物。不論它們進(jìn)行什么方式的規(guī)范改革，這類公司仍會(huì)諸如這般地倒閉，因?yàn)樽詰贂?huì)滋生失去控制的自我膨脹。
　　
　　自我膨脹就是自戀嗎?
　　
　　弗里斯：不完全是。自戀是一種臨床上可識(shí)別的障礙。簡(jiǎn)而言之，它可以被看做是關(guān)乎自我價(jià)值問(wèn)題的一種病理反應(yīng)。它體現(xiàn)在需要向自己證明自己很特別，應(yīng)該享有特殊待遇。其他表現(xiàn)還包括需要不斷被關(guān)注、崇拜，自私，缺乏同情心，利用他人以及心懷嫉妒。
　　自戀的人可能會(huì)回避規(guī)章制度，在他們看來(lái)，規(guī)章制度只適用于他人。當(dāng)他們無(wú)法隨心所欲時(shí)，可能會(huì)大發(fā)脾氣。然而，他們的某些行為在他人看來(lái)非常具有領(lǐng)袖魅力，這也就是他們往往步步高升的原因。
　　作為人之天性的一部分，自戀本身并不是壞事。適度自戀可以使人自信果斷、富有創(chuàng)意。這些都是商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非?？扇〉乃刭|(zhì)。那些有所成就的人，不論這種成就是著書(shū)立說(shuō)，還是經(jīng)營(yíng)公司，抑或是監(jiān)管項(xiàng)目，都多多少少有點(diǎn)自戀，否則他們無(wú)法激勵(lì)自己走向卓越。某些極具天賦的領(lǐng)導(dǎo)人具有明顯的自戀心理，比如約翰·哈維·瓊斯(lohn Harvey-Jones)。20世紀(jì)80年代，他出任英國(guó)帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司(ICI)董事長(zhǎng)；20世紀(jì)90年代，擔(dān)任BBC電臺(tái)名為“排疑解難”(Troubleshooter)節(jié)目的主持人。他眼神狂野、領(lǐng)帶花哨、發(fā)型怪異，是一個(gè)徹頭徹尾卻又極具創(chuàng)意的自戀狂。
　　但是，自戀的人獲得晉升之后，可能帶來(lái)破壞性的后果。當(dāng)自戀者身居高位時(shí)，他們的下屬會(huì)投其所好，揀他們喜歡聽(tīng)的話說(shuō)。這樣一來(lái)，自戀領(lǐng)導(dǎo)者便無(wú)法認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，這時(shí)便有必要約束他們的自戀情結(jié)了。
　　
　　“騙子癥候群”
　　
　　問(wèn)：對(duì)于那些謙遜、有責(zé)任感、又非常有才干的人，他們?cè)趹?yīng)付巨大壓力的同時(shí)還能夠保持頭腦清醒，你如何看待這一類人?
　　弗里斯：公司中的大多數(shù)員工都是這樣，善良、謙遜、幽默。如果還能自我調(diào)侃，這就是心理健康的好征兆。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，你可以將人劃分為三類。第一類人約占20％，他們成長(zhǎng)于相當(dāng)優(yōu)越的環(huán)境。如維珍集團(tuán)(Virgin)的董事長(zhǎng)理查德·布蘭森(Richard Branson)，他是一個(gè)從骨子里感覺(jué)好的人。另一個(gè)極端的情況是，有20％的人經(jīng)歷了艱苦的童年。在缺乏關(guān)注中長(zhǎng)大，或是太嬌生慣養(yǎng)，就無(wú)法將內(nèi)心的自我形象與外部真實(shí)世界相聯(lián)系。當(dāng)他們進(jìn)入成年，就很難保持穩(wěn)定的自我意識(shí)，可能一生都在追求被人欣賞和尊重的感覺(jué)，他們決心要證明自己的價(jià)值，形成破壞性的性格特征。余下60％可描述為輕度神經(jīng)質(zhì)的人，我們很可能就是其中之一。
　　在后面的這兩類人中，一些人認(rèn)為生活是艱難的，一切都需要靠自己爭(zhēng)取。他們甚至變得心懷惡意和產(chǎn)生報(bào)復(fù)心理。也有人說(shuō)，“我碰到了困難，但我想克服它。我不想走別人的老路，我付出才能得到回報(bào)?！边@是我最欣賞的一類人。他們?cè)噲D使事情向好的方向轉(zhuǎn)變，而且從自我做起。如果他們成為領(lǐng)袖，將對(duì)他們公司產(chǎn)生影響。在政界中，甘地和曼德拉就是這樣的人。
　　問(wèn)：為何企業(yè)里會(huì)出現(xiàn)這么多的破壞性自戀者?
　　弗里斯：很多商界成功人士，其實(shí)是沒(méi)有安全感的優(yōu)等生。他們覺(jué)得自己是冒牌貨，害怕被別人發(fā)現(xiàn)他們實(shí)際上并不知道如何做管理者。這就是所謂的“騙子癥候群”，這相當(dāng)普遍，無(wú)論取得什么樣的成績(jī)，他們都仍然覺(jué)得不夠滿意。如果他們被提升到領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣的癥候就發(fā)作了。
　　如果你被提拔為一家有著10萬(wàn)員工的公司領(lǐng)導(dǎo)人，你有時(shí)候很自然地會(huì)疑惑，“難道我真的應(yīng)該得到這個(gè)職位?”但你必須緘口不言，因?yàn)槿绻麆e人發(fā)現(xiàn)你感覺(jué)自己像一個(gè)騙子，他們會(huì)質(zhì)問(wèn)你為什么還擔(dān)任這一職務(wù)，還掙那么多薪水。有些人為了彌補(bǔ)這種不安全感而變得更加自戀，目的是勸服自己和他人：自己確有過(guò)人之處。
　　問(wèn)：隨著領(lǐng)導(dǎo)者地位的提高，他們的自戀往往也由他人來(lái)助長(zhǎng)?
　　弗里斯：正是如此。哈維·瓊斯講述了這樣的故事：當(dāng)他成為ICI公司的董事長(zhǎng)時(shí)，繼續(xù)開(kāi)著他破舊的大眾汽車上班。有人婉言告訴他別做這樣的傻事，ICI公司的董事長(zhǎng)應(yīng)該乘坐勞斯萊斯來(lái)上班，而且由專門的司機(jī)接送。他很清楚這是多么荒謬的事情，但其他人認(rèn)為這是理所當(dāng)然。于是他開(kāi)始相信自己有資格享受這樣的待遇——或者更高的待遇。
　　由于身居要職，自戀是自然產(chǎn)物。你就像身處一個(gè)裝滿鏡子的大廳：你的想法總是有人附和，你總能看到你想要看到的。想要抵擋自我膨脹不是件容易的事情。突然之間，一切木已成舟。你當(dāng)初在公司實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的夢(mèng)想也付之東流。
　　例如，亞歷山大年輕的時(shí)候在某種程度上可渭是一個(gè)參與式管理者。他有一個(gè)“智囊團(tuán)”參與決策。但是，當(dāng)他快要進(jìn)入30歲的時(shí)候，他開(kāi)始相信自己是個(gè)神，這是他參與式管理期的終結(jié)。聿好他英年早逝，我們永遠(yuǎn)不會(huì)知道他年老以后的樣子。
　　高層管理人員很難獲得坦誠(chéng)的反饋——他們往往也并不歡迎坦誠(chéng)的反饋。我曾與一個(gè)來(lái)自高加索的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作，他的下屬對(duì)這個(gè)管理者的考核是滿分，人們都認(rèn)為他是一個(gè)偉大的管理者。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，他對(duì)下屬發(fā)放反饋表時(shí)，表上印有每個(gè)人的名字，他說(shuō)：“填完后交回到我的辦公室?！边@一案例可能比較極端，但許多領(lǐng)導(dǎo)人的確得到了這樣的反饋，在《第二十二條軍規(guī)》中，沙伊斯科普夫中尉說(shuō)“我會(huì)感謝告訴我真相的人”，然后將敢說(shuō)真話的人送上軍事法庭。
　　
　　那些不產(chǎn)生自戀領(lǐng)導(dǎo)者的公司
　　
　　問(wèn)：所有公司都以這種方式培育自戀領(lǐng)導(dǎo)者嗎?
　　弗里斯：不是，有些公司是以我稱之為“真實(shí)重要”(authentizotic)的方式吸引人們工作的。這些組織培養(yǎng)了三大價(jià)值觀。
　　首先是意義感：人們覺(jué)得自己做了許多工作。例如，丹麥制藥商諾和諾德公司(Novo Nordisk)主要開(kāi)展胰島素業(yè)務(wù)，在這家公司，人們不可能會(huì)罷工，因?yàn)樗麄冎懒T工會(huì)對(duì)客戶意味著什么。另一個(gè)例子是澳大利亞國(guó)民銀行，這本來(lái)是一家農(nóng)民銀行，很少有農(nóng)民在最近的金融危機(jī)中破產(chǎn)，他們著眼的是長(zhǎng)期利益。
　　其次是一種歸屬感。以戈?duì)柟?W.L.Gore)為例，這可能是美國(guó)最具創(chuàng)意的公司之一。集體歸屬感在這家公司是非常重要的。理查德，布蘭森的維珍集團(tuán)也采用了同樣的方式。他下了不少功夫來(lái)營(yíng)造一個(gè)大家庭的感覺(jué)。
　　最后就是對(duì)工作本身的興趣和熱情。
　　問(wèn)：對(duì)于正在努力實(shí)現(xiàn)更多“真實(shí)重要”行為的領(lǐng)導(dǎo)者，你還有什么建議?
　　弗里斯：一個(gè)人總是會(huì)有點(diǎn)自戀，但他可以更加意識(shí)到這種行為的結(jié)果。西格蒙德·弗洛伊德說(shuō)過(guò)每個(gè)人心里都有一匹野馬，但我覺(jué)得大象是一個(gè)更好的比喻。大象行動(dòng)遲鈍，但非常執(zhí)著。我們可以嘗試一點(diǎn)點(diǎn)地推動(dòng)大象。
　　我還建議，當(dāng)管理人員成為城堡里的國(guó)王或王后，必須創(chuàng)造一種環(huán)境，容許人民對(duì)權(quán)威合理地不尊重。我們不需要像沙伊斯科普夫中尉那樣的領(lǐng)導(dǎo)人。一些出色的管理者會(huì)選擇“明智的傻瓜”為他們工作——如莎士比亞筆下的李爾王。他們以開(kāi)玩笑的方式提出嚴(yán)肅的問(wèn)題。當(dāng)我去俄羅斯和一些高層管理人士一起工作之時(shí)，就經(jīng)常扮演“明智的傻瓜”的角色。我可以走在雪地里探討生命的意義，當(dāng)正確的時(shí)機(jī)來(lái)到之時(shí)，我的話會(huì)讓對(duì)方陷入思考。
　　
　　如何擺脫自戀
　　
　　問(wèn)：領(lǐng)導(dǎo)力課程在幫助管理人員擺脫自戀方面有什么作用?
　　弗里斯：我們面臨的挑戰(zhàn)是幫助領(lǐng)導(dǎo)者敞開(kāi)心扉，相互信任，創(chuàng)造一個(gè)互惠的交際氛圍，我看到在許多公司的學(xué)習(xí)計(jì)劃或變革實(shí)施中，這方面做得非常好。但要真正有效果，就需要高層管理人員帶頭行動(dòng)，因?yàn)樗麄兙哂杏绊懥?，并能將這種影響力向下傳遞到其他層次的決策者，我記得與約瑪·奧利拉談?wù)撨^(guò)諾基亞的總裁領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)，那時(shí)他還是諾基亞的總裁(他現(xiàn)在是諾基亞和皇家荷蘭殼牌公司的副董事長(zhǎng))。我說(shuō)：“你第一次參加這樣的研討會(huì)覺(jué)得很有趣。然而，你會(huì)參加第20次這樣的研討會(huì)嗎?”他說(shuō)：“我會(huì)一直參加?！边@點(diǎn)很重要，因?yàn)樗鼘⒔o參會(huì)者傳遞這一信號(hào)，他也確實(shí)做到了。
　　領(lǐng)導(dǎo)力的課程，為高層管理者提供了在非正式的環(huán)境下與同行們談?wù)搹?fù)雜的組織與個(gè)人問(wèn)題的機(jī)會(huì)。他們多數(shù)從類似這樣的問(wèn)題開(kāi)始話題：“我已經(jīng)在目前的銀行擔(dān)任總裁很多年了。我全部的追求就是在進(jìn)入墳?zāi)怪俺蔀槭郎献罡挥械娜藛?我如何充實(shí)自己?”
　　在課堂中，他們對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及給別人一種什么樣的印象會(huì)有更清楚的認(rèn)識(shí)，這也為提升他們的情商提供了很好的機(jī)會(huì)。他們開(kāi)始反思日常生活和工作中自己的行為，這意味著他們有更多的思考，并在行動(dòng)前問(wèn)問(wèn)自己：“我正在做什么?我為何這么做?”
　　在互相提供反饋的過(guò)程中，他們變成更有效的領(lǐng)導(dǎo)，他們開(kāi)始將自己作為一種工具，聆聽(tīng)人們說(shuō)出的話語(yǔ)以及潛在的聲音。通常，親近的人提供的反饋對(duì)他們的影響最大，如他們的子女。如果你成年的女兒說(shuō)你一無(wú)是處，你就會(huì)反省。
　　這種培訓(xùn)，不是那種讓人們?cè)谡n程結(jié)束時(shí)感到茅塞頓開(kāi)、但很快又重蹈覆轍的短期培訓(xùn)。人性中的惰性非常大，你不可能在短暫的幾天內(nèi)就將它消除，我的確看到一些學(xué)員在他們的工作和私人生活中所作的改變，我也很贊賞他們彼此相互合作的方式。他們漸漸變得很少以自我為中心，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到他人的復(fù)雜性和價(jià)值，無(wú)論在公司中還是家中，他們有勇氣敞開(kāi)心扉。他們的確改變了做事的方式。
　　這正是高級(jí)管理人員最想要的東西。他們不想被迫接受更多的經(jīng)濟(jì)模型，而是想要思考自己的生活方向，他們中許多人的決策會(huì)影響到千萬(wàn)人，他們所學(xué)的知識(shí)也會(huì)有更廣的受益面。
　　問(wèn)：大多數(shù)管理者有這種自我意識(shí)的準(zhǔn)備嗎?
　　弗里斯：剛開(kāi)始并沒(méi)有。但過(guò)了一段時(shí)間，他們發(fā)現(xiàn)并非僅僅自己有這種心理上的混亂。很久以來(lái)有證據(jù)表明，隨著職位的升遷，許多人會(huì)變得越來(lái)越關(guān)注一些長(zhǎng)期性的問(wèn)題。如果他們小時(shí)候很貧困，可能會(huì)開(kāi)始受到金錢的影響，變得癡迷于消費(fèi)能力，也就是索爾斯坦·凡勃倫(Thorstein Veblen) 所稱的炫耀性消費(fèi)，買最豪華的汽車、房子或游艇。但最終他們意識(shí)到，無(wú)論獲得多少財(cái)富，總有人會(huì)比他更富有。因此，他們開(kāi)始嘗試為社會(huì)做些有意義的事。
　　也并不是所有的商人都是這樣。在我們課堂上，學(xué)員由各種各樣的人組成，包括生產(chǎn)線管理人員、人力資源專家、顧問(wèn)和執(zhí)行教練，我們玩一種模擬游戲。場(chǎng)景設(shè)置在牙買加的一個(gè)小島上，貧困線以下人口很多。成員結(jié)成團(tuán)隊(duì)，分別扮演銀行、激進(jìn)的活動(dòng)家團(tuán)體、投資財(cái)團(tuán)、酒店業(yè)主和打算創(chuàng)辦航空公司的一伙人，當(dāng)然，還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)扮演政府的角色。在過(guò)去，這個(gè)游戲都以島上經(jīng)濟(jì)的崩潰告終。隨著形勢(shì)變得更加嚴(yán)峻，人們開(kāi)始急功近利，竭力獲取各自所能撈到的任何利益。酒店想盡辦法以暴利的價(jià)格銷售；激進(jìn)分子開(kāi)始暴亂；銀行忙著抽回貸款，這成了一種零和游戲。但是今年，這個(gè)游戲的結(jié)果非常不同。游戲者采取了一種更廣的視角，開(kāi)始一起設(shè)計(jì)將該島視為整體的、更好的解決方案。
　　當(dāng)我問(wèn)他們?yōu)槭裁催x這種戰(zhàn)略，回答令我很驚訝。參與者說(shuō)：“聽(tīng)著，鑒于世界的經(jīng)濟(jì)狀況和環(huán)境狀況，我們最好從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去看問(wèn)題。”
　　十年前，商學(xué)院中的人只談?wù)摱唐诘氖找婧图兝硇缘膬r(jià)值觀。我感到很幸運(yùn)，因?yàn)檫@些學(xué)員不斷地幫助我發(fā)現(xiàn)我之前未知的一些事