關(guān)于中小企業(yè)的用工問題，我經(jīng)常會聽到，專家就此也提出了很多建議，可是依然會有企業(yè)主提出，用工問題已經(jīng)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的第二癥結(jié)。都說人才流動重要，可是在中小企業(yè)看來，“人才”是屬于可遇不可求的，人員“流動”尤其是“人員流出”在中小企業(yè)倒是司空見慣的，為數(shù)不少的中小企業(yè)，時常有員工離職，特別是在餐飲等服務(wù)行業(yè)，這種情況比較突出，不少老板對此是無可奈何。對此，該如何有效地規(guī)避和預(yù)防呢?我在與一些老板的溝通和咨詢反饋中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，效果不錯，以供困惑中的企業(yè)主們參悟。
　　
　　企業(yè)不成長，員工長不大
　　
　　風(fēng)險來源于意識，處于成長中的中小企業(yè)主們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人員流動是不可避免的，這里面固然有很多因素，我認(rèn)為其中最重要的一個因素是來源于企業(yè)主自身。從現(xiàn)階段來看，企業(yè)發(fā)展的快慢與老板意識息息相關(guān)，老板與員工本是一個共同體，為了一個共同的發(fā)展目標(biāo)一起努力，但是，在發(fā)展過程中，總會出現(xiàn)志同道不同的現(xiàn)象。因而，這個團(tuán)隊(duì)始終是處于動態(tài)的，只有這種動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，才能保持員工的積極性，只有不斷進(jìn)取的狀態(tài)，才能使企業(yè)獲得更快的發(fā)展可能。
　　我接觸過一些老板和經(jīng)營者，發(fā)現(xiàn)員工流失率較高的企業(yè)中，企業(yè)決策者的發(fā)展意識安于現(xiàn)狀的比較多，例如成都有一家蜂產(chǎn)品企業(yè)，采用專營店式經(jīng)營，有一百多名員工。在本地消費(fèi)者中享有很好的口碑，本地市場布局相對飽和，可是該企業(yè)老板在經(jīng)歷過一次新產(chǎn)品推廣失敗后，就不愿意再進(jìn)行擴(kuò)張，專心經(jīng)營現(xiàn)有店面。于是，贏利收入相對穩(wěn)定，員工薪資一直止步不前。新員工加入后，發(fā)現(xiàn)沒有上升的空間，老員工在能力提高后得不到重用，結(jié)果就是新員工留不住，老員工也想走，該企業(yè)老板是左右為難。
　　因此，老板們時常要想一想，你公司有沒有做大的戰(zhàn)略考慮，你有沒有給員工預(yù)留一個發(fā)展空間?
　　
　　穩(wěn)定良性的組織架構(gòu)
　　
　　俗話說，鐵打的營盤流水的兵。軍隊(duì)的復(fù)制力量是很強(qiáng)的，任何人任何時候都要嚴(yán)格服從指揮和遵守軍營紀(jì)律，這就是組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是需要穩(wěn)定和良性的，必須層層落實(shí)，職責(zé)到位。那么在企業(yè)中，企業(yè)決策者有沒有建立起這種組織架構(gòu)呢?我們發(fā)現(xiàn)，對于流失率較高的企業(yè)，管理層次和人員架構(gòu)往往不清晰，要么是多頭管理，要么就是隨機(jī)管理，有業(yè)績大家都搶，有問題大家都讓。我們在調(diào)研中曾有一家員工抱怨說，上崗一周了都不知道自己該做什么?
　　組織架構(gòu)的合理設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的協(xié)調(diào)性，分工明確，層次分明，能確保新員工對崗位工作的盡快上手，能有效推動企業(yè)經(jīng)營的快速發(fā)展，員工的流失并不是說員工對企業(yè)失去了信心，而是企業(yè)沒有給出一個明確的工作層級，讓員工有想法不好提，有干勁使不出。員工不知道業(yè)務(wù)工作向誰稟報?誰能負(fù)責(zé)和拍板?
　　因此，老板們也要想一想，你公司的工作流程和崗位職責(zé)是否清晰，政令下達(dá)是否暢通，各組織架構(gòu)層是否各盡其責(zé)?
　　
　　薪資和能力的培養(yǎng)
　　
　　有的老板常常說，公司的薪資不低，各項(xiàng)福利也好，為什么員工也會不斷流失呢?其實(shí)這里面有一個個人價值實(shí)現(xiàn)的問題。企業(yè)自身是一個發(fā)展平臺，這個發(fā)展平臺的愿景需要企業(yè)中每個員工的共同努力，只有大平臺發(fā)展好了，個人的利益才會隨之水漲船高?？墒?，對于個人來說，不等于說公司的平臺上升了，自己的價值也得到了提升，在大公司里做前臺與在小公司做前臺，從技術(shù)含量上說沒有什么本質(zhì)的不同。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，員工會根據(jù)自身的主觀判斷不斷尋找適合自己發(fā)展的空間，薪資是體現(xiàn)員工價值的必要條件，但不是充分條件。員工更需要通過不斷獲取的能力來提升價值。
　　在國內(nèi)很多老板都相信外來的和尚會念經(jīng)，而往往會忽視內(nèi)部員工的潛能開發(fā)。其實(shí)，內(nèi)部員工的能力不一定比外人差，關(guān)鍵是公司有沒有構(gòu)建內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，給員工一個發(fā)揮表現(xiàn)的機(jī)會，不想當(dāng)元帥的士兵，不是好士兵?，F(xiàn)在的士兵，有可能就是明天的元帥。
　　因此，老板們要反思一下，授人以魚，不如授人以漁。你有沒有為員工制定一個在本企業(yè)長遠(yuǎn)的晉升通路和學(xué)習(xí)計(jì)劃，你的管理層有幾個人是你自己培訓(xùn)起來的?
　　
　　培養(yǎng)忠誠的企業(yè)文化
　　
　　現(xiàn)在很多公司的企業(yè)文化中都有“忠誠”這一條，公司也需要員工的忠誠，員工忠誠能大大激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。同時忠誠也是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高有促進(jìn)的作用。只有企業(yè)每名員工的忠誠度提高了，企業(yè)競爭實(shí)力才能得到提升。
　　其實(shí)在進(jìn)入公司時，每個員工主觀上都具有忠誠于企業(yè)的愿望，可是為什么在日后這種忠誠度會下降呢?員工與企業(yè)之間的文字契約，并不能保證員工與企業(yè)之間的穩(wěn)定關(guān)系。要想維持這種長期的穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建彼此依賴和真誠的雇傭或者是合作關(guān)系，從各個方面培育并提高員工的忠誠度。曾有一家老總對我說，為什么阿里巴巴的馬云在低谷時能有一批忠誠的下屬不離不棄，我為什么就沒有遇到這樣的員工呢?我回答他，忠誠的員工不是遇到的，他是公司(老板)培養(yǎng)出來的，從大的方面說，你是不是一個有感染力的領(lǐng)導(dǎo)?你的公司有沒有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司有沒有幫助員工自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)?在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，上級有沒有尊重基層員工的尊嚴(yán)與價值?公司里的信息公布和團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，員工有沒有參與權(quán)?
　　老板們要知道，企業(yè)不能命令員工必須忠誠，卻可以培養(yǎng)員工的忠誠度。尤其要提醒的是，只有首先擁有忠誠的員工，才能得到忠誠的顧客。
　　
　　建立人才流失的預(yù)警機(jī)制
　　
　　人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)經(jīng)營過程中，隨時會有一些不可預(yù)知的突發(fā)事件發(fā)生，適當(dāng)?shù)娜藛T流動，不一定是壞事。但有些事情發(fā)生也可能是由于不正當(dāng)競爭引起的，例如在餐飲等服務(wù)行業(yè)，一夜之間，可能會有大量基層員工流失，那么對于此，是被動接受，還是提前應(yīng)對呢?在這里，我建議企業(yè)，特別是基礎(chǔ)員工較多、技術(shù)含量較弱的企業(yè)，一定要建立一整套員工流失應(yīng)急預(yù)案，對員工流失現(xiàn)象進(jìn)行科學(xué)、有效的預(yù)防控制。
　　企業(yè)員工流失預(yù)案應(yīng)由企業(yè)根據(jù)自身情況制定，提前做好短期和長期的應(yīng)對預(yù)案。例如，日常對員工思想的定期了解，業(yè)內(nèi)對手的競爭策略，重要崗位的人員儲備等；另外，還要保持與相關(guān)的人力資源市場的及時溝通，和制定統(tǒng)一的人才招聘選拔標(biāo)準(zhǔn)，做到提前人才儲備和基礎(chǔ)預(yù)防。這樣，才不至于急病亂投醫(yī)，出現(xiàn)“員工大逃亡”。
　　總之，在市場發(fā)展的現(xiàn)階段，員工流失現(xiàn)象是不可避免的，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，我們中小企業(yè)完全是可以通過自檢和預(yù)防，來規(guī)避用工成本提高的風(fēng)