最近有一個企業(yè)客戶的經(jīng)營戰(zhàn)略做出了調(diào)整，需要人力資源部門根據(jù)新的戰(zhàn)略重點，重新構(gòu)架公司的組織結(jié)構(gòu)，梳理業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，以及在此基礎(chǔ)上匹配新的人力資源管理體系。當(dāng)我們幫助客戶梳理到一個重要職能部門的職責(zé)時，筆者突然驚奇地發(fā)現(xiàn)：不管是這個部門的主任、副主任，還是受命完成這次項目的人力資源部負(fù)責(zé)人，竟然都不能清晰地講清楚該部門的職責(zé)到底應(yīng)該如何定位、如何開展?于是，一個問題就突然涌入我的腦海：在一個企業(yè)中，到底誰應(yīng)該想清楚這個職能部門的職責(zé)設(shè)置?是老板、職能部門負(fù)責(zé)人，還是人力資源部，或者他們?nèi)呒娑兄?更進(jìn)一步地，又一個問題接踵而至：我們天天都說人力資源部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，可是，我們有沒有認(rèn)真地想過，憑什么成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?
　　很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動?，F(xiàn)在，就讓我們來探究一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么?這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上?
　　
　　探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵
　　
　　要實現(xiàn)一個目標(biāo)，首要的前提是什么?是了解目標(biāo)本身!所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內(nèi)涵是什么?
　　“戰(zhàn)略合作伙伴”，其核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴；其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。
　　為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來解讀三個關(guān)鍵詞。
　　“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么?它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，而且要站在一定的高度(老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度)去看待這個目標(biāo)。如果想站在這個高度上看企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，就需要你深刻了解行業(yè)的發(fā)展、行業(yè)與人才的關(guān)系、行業(yè)人才的特性等宏觀性問題。所以，戰(zhàn)略對應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。
　　“合作”。有效達(dá)成合作的最根本的前提是什么?是“了解”，沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效地合作，就必須了解他們的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點，以及履行這些職責(zé)、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。
　　“伙伴”。意味著什么?它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”。
　　當(dāng)然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴?答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。人力資源管理的核心使命，就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)中的所有人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。
　　這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、人才特點的基礎(chǔ)上，為所有的合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，就必須知道我們應(yīng)該怎樣為“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。
　　
　　與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作
　　
　　在平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領(lǐng)域出了問題，“打板子”的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好，人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會使工作完成得不到位。
　　每當(dāng)遇到這種情況，我都不會簡單地安慰這些HR朋友們，相反，我首先會問他們一個問題：聽過《牽手》這首歌嗎?還記得里邊的那幾句歌詞嗎(因為愛著你的愛／因為夢著你的夢／所以悲傷著你的悲傷／幸福著你的幸福；因為路過你的路／因為苦過你的苦／所有快樂著你的快樂／追逐著你的追逐)?然后，我會說，如果你不想總是被老板批評，就得積極、主動、甚至適度超前地站在老板的角度思考問題、做好準(zhǔn)備，“追逐著老板的追逐”。
　　那么，你怎么才能“夢著老板的夢”、“追逐著老板的追逐”呢?其實很簡單，作為一名HR管理者，只要你經(jīng)常問問自己下面的幾個問題，并不斷尋找這些問題的答案，事先做好相應(yīng)的專業(yè)準(zhǔn)備就可以了。
　　●你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、季度重點、月度工作重心嗎?
　　●你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎?你知道他為什么關(guān)切嗎?你知道老板關(guān)注重點的轉(zhuǎn)變。對人力資源管理的著力點的調(diào)整提出了哪些要求嗎?
　　●你知道公司所處行業(yè)的競爭特點嗎?你了解這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎?
　　●你知道公司戰(zhàn)略重點的調(diào)整，對公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎?你清楚自己需要重點關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點和人才供求情況嗎?
　　●你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎?你掌握這些事情會對公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響嗎?
　　●你能清楚地說出公司產(chǎn)品／服務(wù)的主要競爭對手是誰嗎?他們的核心優(yōu)勢是什么嗎?
　　●你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎?你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎?
　　如果你不能回答，甚至根本就沒有認(rèn)真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”、“戰(zhàn)略”合作伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，自己卻總是不明就里地在那里重復(fù)糾結(jié)著同一個問題：“為什么受傷的總是我?”
　　實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵性成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的主要因素，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計、崗位分析、崗位設(shè)計的精確性，以提高工作效率為主要目標(biāo)。而其薪酬設(shè)計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新，因此，靈活的工作描述、項目式的經(jīng)常變換團(tuán)隊的工作方式，就成為其組織設(shè)計的重點。
　　比如，對于很多新型民營創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”：創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需求，所以往往是“先開槍，后瞄準(zhǔn)”，它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結(jié)經(jīng)驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P(Plan)。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點。
　　事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)，常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中，適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企“機(jī)會導(dǎo)向型發(fā)展模式”下要求的“發(fā)動機(jī)”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。
　　
　　掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手
　　
　　為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候，總是得不到其它部門特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢?其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認(rèn)可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點，知道他們的困難、疾苦和訴求。所有這一切，都需要你深入到他們的工作中去。
　　了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招商銀行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”，人力資源管理者只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主要價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準(zhǔn)確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道它們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析它們的一二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。
　　接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標(biāo)、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當(dāng)勞、海底撈等一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求它們的經(jīng)理們(包括HR經(jīng)理們)都，必須從基層業(yè)務(wù)崗位做起。
　　當(dāng)然，對業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”／輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道，來了解業(yè)務(wù)部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行，要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進(jìn)會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費(fèi)了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進(jìn)行溝通的大好時機(jī)。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進(jìn)而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工的工作特點差異，“一刀切”式地一律強(qiáng)制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進(jìn)行改進(jìn)，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)的部門和員工實行合約制；對那些工作內(nèi)容比較容易量化、工作成果當(dāng)天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間，采用不同的績效管理周期進(jìn)行管理等改進(jìn)建議。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負(fù)擔(dān)”，而是成為幫助自己進(jìn)行自我管理、提升業(yè)績的有效手段，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更切合實際的有效方法和“小竅門”。
　　事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開展工作早已內(nèi)化成自身的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入到各個辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起、住在一起，看他們怎么去拜訪客戶，怎樣和客戶談判，最后制訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力資源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合提供了制度和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部之間實行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式?？偣救肆Y源部對各系統(tǒng)的干部只是進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。各級干部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也更切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。
　　
　　結(jié)語：腳踏實地創(chuàng)造價值
　　
　　全球化、技術(shù)進(jìn)步以及消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式，照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復(fù)制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護(hù)和提高組織能力的正是我們的人力資源管理者。
　　美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇教授，2D07年在清華大學(xué)講學(xué)分享他的研究成果時說，“只有大約50％的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50％可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19％取決于HR人員的素質(zhì)。”在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。
　　事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途!別無捷