4　管理經(jīng)理人員
　　
　　●為什么董事會(huì)應(yīng)該讓經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動(dòng)?
　　●在公司管理中運(yùn)用與所有者有關(guān)的原則
　　●公司是股東擁有資產(chǎn)的渠道
　　●為什么“長(zhǎng)期”一詞使董事長(zhǎng)有“極大的伸縮空間”?
　　●不稱職的首席執(zhí)行官仍然在位是一種莫大的諷刺
　　●針對(duì)首席執(zhí)行官與其他公司高層管理人員的三條測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)
　　●使大家有目的地朝同一個(gè)方向行進(jìn)，以此控制經(jīng)理人員
　　巴菲特的管理方法，同他的投資理論一樣，建立在基本原理與常識(shí)性的基礎(chǔ)之上。例如，理性原則以及坦誠(chéng)對(duì)待股東。伯克希爾·哈撒韋自己的年度報(bào)告也一直因其誠(chéng)信、睿智與幽默而大受褒揚(yáng)。他甚至覺(jué)得，在報(bào)告中或股東會(huì)議上承認(rèn)自己的錯(cuò)誤似乎是一件饒有興味的趣事。他之所以這樣做，部分是因?yàn)樗嘈懦姓J(rèn)錯(cuò)誤對(duì)自己以及整個(gè)公司都有好處，向公眾暴露自己的錯(cuò)誤也可以鞭策自己不再犯同類的錯(cuò)誤。
　　觀察結(jié)果與概率理論都證明了在企業(yè)生活中犯錯(cuò)誤(不論錯(cuò)誤大與小)都是不可避免的，但試圖掩蓋這些錯(cuò)誤卻是能夠也是必須避免的。巴菲特特別指責(zé)的一種錯(cuò)誤是胡亂使用公司的資金，這些資金并不屬于管理人員，而歸股東所有。管理的主要責(zé)任就是照管好股東資金。如果事實(shí)的確如此，那么董事會(huì)正確的行動(dòng)步驟就應(yīng)是使經(jīng)理人員像所有者一樣思考與行動(dòng)。
　　巴菲特認(rèn)為，這種管理行為不能依靠規(guī)定來(lái)實(shí)現(xiàn)。盡管他認(rèn)識(shí)到，股東與經(jīng)理人員偶爾會(huì)有利益沖突，但他并不贊同依靠法律約束就能有效地解決這一矛盾的觀點(diǎn)。有效的解決辦法首先是選擇合適的首席執(zhí)行官——有才干、誠(chéng)實(shí)可信、吃苦耐勞(只在真正有業(yè)績(jī)時(shí)才給以獎(jiǎng)勵(lì))。
　　“我們不會(huì)‘撫平’季度或年度的經(jīng)營(yíng)成果：如果到達(dá)總公司的收益數(shù)據(jù)是凹凸不平的，那么在到達(dá)股東手中時(shí)也會(huì)如此。我會(huì)盡可能地為股東提供能夠清楚提示價(jià)值的信息?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特》散記衡量業(yè)績(jī)
　　巴菲特主要按照資本報(bào)酬率來(lái)衡量真正的業(yè)績(jī)。這是因?yàn)樗J(rèn)為，能贏得高于平均水平的回報(bào)，就可以證明企業(yè)具有超過(guò)平均水平的管理能力。如果股東能夠獲得超過(guò)通過(guò)自身努力預(yù)計(jì)得到的報(bào)酬，就可以證明將這些收益用于再投資是合理的。如果管理能力不能通過(guò)這種決定性的考驗(yàn)，那么只有三個(gè)理論可供選擇：
　　■以稍低的收益率投資。
　　■收購(gòu)其他企業(yè)以提高業(yè)績(jī)。
　　■將資金返還股東，讓他們?yōu)樽约旱馁Y金找一個(gè)更好、報(bào)酬更高的家。
　　第一種選擇是“虐待”股東與股東資金。第二種選擇當(dāng)然只是對(duì)股東資金進(jìn)行投資的另外一種途徑，但股東憑什么相信經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)、獲得低于平均水平的收益的管理部門(mén)能成功地選擇、收購(gòu)或經(jīng)營(yíng)中上等的企業(yè)呢?剩下的只有第三種選擇。巴菲特大體上贊同管理專家彼得·德魯克(Peter Druckerl的管理理論—企業(yè)如果不能從資金中獲得可觀收益，那它就無(wú)權(quán)保留這些資金?！八姓呤謨?cè)”
　　如果能夠掌握巴菲特所謂的“與所有者相關(guān)的企業(yè)原則”，那么企業(yè)管理就能更有效地致力于使股東獲得更好的收益。這些原則出現(xiàn)在巴菲特所稱的“所有者手冊(cè)”(Owner’s Manual)中，包含12條總體原則，顯然主要是與伯克希爾有關(guān)的：
　　■將股東看做所有者合伙人，將自己看做是管理合伙人。
　　■將自己的大部分凈資產(chǎn)投入公司(“我們做的飯我們自己也吃”)。
　　■我們的目標(biāo)是使每股的企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的平均年收益率最大。
　　■我們寧愿通過(guò)直接擁有一些能產(chǎn)生現(xiàn)金且資本報(bào)酬率穩(wěn)定在中上等水平的多樣化公司來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。
　　一不考慮總將不同的單個(gè)公司的收益進(jìn)行合并的常規(guī)會(huì)計(jì)處理方法，重--點(diǎn)注意各個(gè)公司的收益。
　　■勿讓會(huì)計(jì)結(jié)果影響自己的經(jīng)營(yíng)決策與資產(chǎn)配置決策。
　　一謹(jǐn)慎舉債，確實(shí)需要舉債時(shí)，也要使貸款構(gòu)筑在長(zhǎng)期固定利率的基礎(chǔ)上。
　　■當(dāng)收購(gòu)一家公司時(shí)決不要忽略股東的遠(yuǎn)期經(jīng)濟(jì)利益(巴菲特認(rèn)為相反的行為是不道德的，是“犧牲股東的利益滿足管理上需要的‘愿望表’”)。
　　■定期將經(jīng)營(yíng)成果與企業(yè)的宏偉目標(biāo)相對(duì)照——1美元的留存收益能否給股東帶來(lái)1美元的市場(chǎng)價(jià)值。
　　■只在得到的價(jià)值與支付的企業(yè)價(jià)值同樣多時(shí)才發(fā)行股票。
　　■不論價(jià)錢(qián)如何，決不出售優(yōu)秀的企業(yè)。
　　■在報(bào)告中坦誠(chéng)對(duì)待股東，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的有利與不利因素。
　　在“所有者手冊(cè)”中還有第13條原則：“我們寧愿看到伯克希爾的股票價(jià)格合理而非過(guò)高?！蓖渌?2條原則一樣，這條原則也蘊(yùn)涵常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。不過(guò)，極少有經(jīng)理人員能像巴菲特和芒格(巴菲特多年的好朋友)一樣幸運(yùn)。他們不僅管理合伙人，而且也通過(guò)大量持股控制合伙人。大宗股票期權(quán)以及使經(jīng)理人員成為擁資數(shù)百萬(wàn)股東的其他方法，仍然使這些經(jīng)理人員擁有小部分總資產(chǎn)。不過(guò)，經(jīng)理人士們通常大都將這些持有物看做投在公司里的一樁賭注，卻不能領(lǐng)會(huì)巴菲特強(qiáng)調(diào)的中心內(nèi)容：“我們不把公司本身看做公司資產(chǎn)的最終所有者，相反，它只是股東擁有資產(chǎn)的一種渠道?！眰ト说慕陶d
　　巴菲特是劍橋大學(xué)偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家與投資家約翰·梅納德·凱恩斯的忠實(shí)信徒。凱恩斯很少一次投資超過(guò)兩至三家自己完全有把握的企業(yè)。
　　
　　提供信息
　　別忘了巴菲特和芒格本來(lái)就能夠直接擁有這些資產(chǎn)，而不是將這些資產(chǎn)投入伯克希爾。那些被雇傭的經(jīng)理人員，不論他們的財(cái)產(chǎn)有多豐厚，顯然他們很難有這樣的機(jī)會(huì)。但巴菲特的思想建議有重要的影響與利益，由其他人員經(jīng)營(yíng)的私有企業(yè)的業(yè)主希望獲得有規(guī)律而充分的信息來(lái)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況以及管理人員對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)的評(píng)價(jià)，“你對(duì)公司的期望應(yīng)不低于公開(kāi)招股公司?！惫蓶|有權(quán)作同樣的報(bào)告：“我們覺(jué)得本企業(yè)的經(jīng)理人員應(yīng)感謝我們?！?br/>　　完全提供充分信息并不是大多數(shù)公眾持有的公司的標(biāo)準(zhǔn)。巴菲特指出，這些公司的基本方法各不相同，這一點(diǎn)并不為大多數(shù)評(píng)論家所承認(rèn)。按巴菲特所言，有三種類型，第一種，也就是最普通存在的，是那種沒(méi)有控股股東的公司；第二種，正如伯克希爾的情況那樣，控股的所有者同時(shí)也是公司經(jīng)理；第三種，控股的所有者不參與公司的管理。
　　后兩種情況極為少見(jiàn)，幾乎沒(méi)有什么普遍性的意義。正如巴菲特所說(shuō)，如果一些人既有所有權(quán)又有管理控股權(quán)，那么，即使他“業(yè)績(jī)平平甚至非常糟糕，或者有過(guò)分舉動(dòng)，董事會(huì)除表示反對(duì)外也幾乎沒(méi)什么辦法”。從邏輯上講，第三種情況對(duì)于保證一流的管理應(yīng)該最為有效。
　　所有者既不用評(píng)判自己，也不用為爭(zhēng)取大多數(shù)董事所累。他還能夠保證，這些外部董事能夠給董事會(huì)帶來(lái)益處。反過(guò)來(lái)，這些董事也知道他們的忠言良策能讓人接納而不是被一些固執(zhí)己見(jiàn)的經(jīng)理擱置一邊。如果有控制權(quán)的所有者聰明自信，那么，他能夠?qū)芾砣藛T作出英明而符合股東利益的決策。此外——這一點(diǎn)極其重要———他能夠立即糾正自己所犯的任何錯(cuò)誤。
　　正如上段所表明的，巴菲特對(duì)于能在沒(méi)有控股股東的公司獲得類似的反映并不樂(lè)觀。他認(rèn)為“所有董事應(yīng)當(dāng)像一位缺席的所有者那樣行事，他們應(yīng)盡力通過(guò)各種適當(dāng)?shù)耐緩教岣咚姓叩拈L(zhǎng)期利益”。但如果他們不這樣做又當(dāng)如何呢?巴菲特指出，“長(zhǎng)期”一詞給了董事“極大的伸縮空間”。如果他們既不誠(chéng)實(shí)，又不具備獨(dú)立思考的能力，那么他們可能在聲稱維護(hù)股東長(zhǎng)期利益的同時(shí)粗暴地對(duì)待股東。但如果假定董事會(huì)運(yùn)作良好，卻必須應(yīng)付二流甚至更糟糕的管理狀況，那么董事就有責(zé)任改變這種管理狀況，就像一位聰明的所有者在場(chǎng)時(shí)所做的那樣。如果能干但卻十分貪婪的經(jīng)理有過(guò)分的舉動(dòng)，試圖把手伸到股東口袋里，那董事會(huì)就必須甩開(kāi)他們的魔爪。評(píng)判首席執(zhí)行官
　　巴菲特評(píng)論說(shuō)，有許多公司的首席執(zhí)行官“明顯不勝任他們的工作”，但“他們的位置往往很安全”。不過(guò)，安全應(yīng)建立在有業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上。巴菲特對(duì)那些業(yè)績(jī)突出的執(zhí)行官非常感興趣，對(duì)他們印象深刻。在伯克希爾，他注意到，這種任務(wù)并不是困難的全部。巴菲特將自己公司的首席執(zhí)行官的業(yè)績(jī)與別的公司的首席執(zhí)行官的業(yè)績(jī)比較后發(fā)現(xiàn)，二者“形成了鮮明的對(duì)比”。
　　巴菲特寫(xiě)道，公司管理上極具諷刺意味的事，是一位不稱職的首席執(zhí)行官比一位不稱職的下屬更容易保住位子。他用打字速度太慢的秘書(shū)和銷售業(yè)績(jī)不佳的銷售人員的命運(yùn)證明了這一點(diǎn)。首席執(zhí)行官?gòu)乃麄兊奈蛔又惺芤妫幌翊蜃趾弯N售那樣，幾乎沒(méi)有衡量首席執(zhí)行官工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。即使這些標(biāo)準(zhǔn)存在，它們也是含糊不清的，否則，那些首席執(zhí)行官就可能被解雇或者很難將事實(shí)搪塞過(guò)去。甚至在他們業(yè)績(jī)嚴(yán)重不佳或這種情況反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，也是如此。在許多公司里，都是老板先射出管理業(yè)績(jī)之箭，然后再在箭落下的地方匆匆畫(huà)上靶心。
　　巴菲特準(zhǔn)確地描述了另一種“重要卻極少被人認(rèn)識(shí)到的老板與底層下屬之間的區(qū)別”，那就是首席執(zhí)行官“沒(méi)有直接的，衡量其業(yè)績(jī)的上司”。董事會(huì)只是表面上履行這種上司的職責(zé)，但“董事會(huì)本身極少衡量自身，也極少對(duì)公司業(yè)績(jī)不佳負(fù)責(zé)任。如果董事會(huì)在雇傭首席執(zhí)行官時(shí)出了錯(cuò)，并且將這種錯(cuò)誤持續(xù)下去，那又能怎樣呢?”
　　
　　杰出的首席執(zhí)行官
　　巴菲特?zé)o疑是從自己豐富的董事會(huì)經(jīng)驗(yàn)中得出結(jié)論的，他寫(xiě)道：“董事會(huì)與首席執(zhí)行官的關(guān)系理應(yīng)是融洽的。在董事會(huì)上對(duì)首席執(zhí)行官業(yè)績(jī)的批評(píng)就如同當(dāng)眾打嗝一樣，應(yīng)當(dāng)盡力避免?！彼呢?zé)備是溫和的，因?yàn)樗⒁獾剑蠖鄶?shù)首席執(zhí)行官和董事都很能干，而且吃苦耐勞，許多甚至是出類拔萃的。然而事實(shí)上，只有極少數(shù)人能通過(guò)他的三條測(cè)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：“他們要熱愛(ài)自己的公司，像所有者一樣思考，誠(chéng)實(shí)正直且才智超群?！?br/>　　為什么對(duì)巴菲特而言，找到這樣的人并不那么困難呢?他的絕大多數(shù)經(jīng)理人員都來(lái)自他所收購(gòu)的業(yè)績(jī)突出的公司。道理很簡(jiǎn)單，如果公司業(yè)績(jī)突出，那么經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)也一定突出。此外，這些人能像所有者一樣思考，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)是所有者。巴菲特的管理理論與約翰·休斯頓(John Huston)導(dǎo)演電影的方法同出一轍：如果你選對(duì)了演員，那么，電影本身幾乎一定能獲得成功。
　　巴菲特寫(xiě)道：“他們?cè)谡J(rèn)識(shí)我之前很多就已經(jīng)是管理明星，我的主要貢獻(xiàn)在于不擋他們的道?！闭怯辛诉@些精明能干、熱心經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員，所以沒(méi)有必要實(shí)行要求過(guò)高的集中管理，“即使有一打甚至更多的人向你匯報(bào)，你也有時(shí)間午后小憩。”
　　
　　超級(jí)首席執(zhí)行官
　　購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)公司70％的股份使巴菲特能有機(jī)會(huì)以內(nèi)部人的眼光看待前任首席執(zhí)行官羅伯托·戈茲特(RobertoGoizueta)的輝煌業(yè)績(jī)。他的繼任者道格·艾夫斯特(Doug Ivester)發(fā)現(xiàn)要加快發(fā)展變得更加困難。
　　
　　評(píng)判股票期權(quán)
　　巴菲特在向經(jīng)理人員提到股票期權(quán)時(shí)，他的態(tài)度是徹底的，甚至是極端的。他斷然指出：“如果期權(quán)交易的結(jié)果公正，那只能是意外。一旦授予期權(quán)，它就與個(gè)人成績(jī)毫不相關(guān)，因?yàn)槠跈?quán)是不可撤銷的，同時(shí)又是無(wú)條件的(只要經(jīng)理還留在公司)，游手好閑的人從股票期權(quán)中獲得的收益同那些明星們完全一樣。準(zhǔn)備睡上10年的里普·凡·溫克爾式(RipVan Winkle]的管理人員并不希望有一種更好的激勵(lì)機(jī)制。”
　　巴菲特對(duì)股票期權(quán)的指責(zé)如下：
　　■股票期權(quán)必然與公司總體業(yè)績(jī)相聯(lián)系。因此，從邏輯上講，它們只能授予那些負(fù)總體責(zé)任的經(jīng)理人員。只在一定范圍內(nèi)負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)獲得與他們控制之下的成果相聯(lián)系的激勵(lì)。
　　■股票期權(quán)應(yīng)按“真正的企業(yè)價(jià)值”定價(jià)，對(duì)那些將股東的資金作為資本投回原企業(yè)的經(jīng)理人員不應(yīng)給以回報(bào)。
　　■激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)那些在自己職責(zé)范圍內(nèi)達(dá)到一致目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)理人員。在伯克希爾，這一點(diǎn)意味著能獲得五倍于基本工資的激勵(lì)獎(jiǎng)金(碁至更多)。
　　“除非情況非比尋常，否則，所有者廉價(jià)賣(mài)出自己的部分企業(yè)結(jié)果總不會(huì)太好一無(wú)論這種出售是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外。結(jié)論顯而易見(jiàn)：股票期權(quán)應(yīng)該以企業(yè)的真正價(jià)值出售?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特散記》
　　盡管他對(duì)自己的執(zhí)行官態(tài)度慷慨，但對(duì)經(jīng)理人員及其報(bào)酬卻顯得拘謹(jǐn)，雖然他更愿意讓人稱作“有理性”而不是拘謹(jǐn)。在他的一份年度報(bào)告中有一段精彩的話概括了他的觀點(diǎn)：
　　在伯克希爾，只有查利和我對(duì)整個(gè)公司的管理負(fù)責(zé)任。因此，我們是在邏輯上唯一應(yīng)該按照企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況得到補(bǔ)償?shù)娜?。即使如此，這也并非我們所期望的補(bǔ)償方式。我們已經(jīng)仔細(xì)地設(shè)計(jì)了公司與我們的工作，以便我們能與我們喜歡的人做我們喜歡的工作。
　　對(duì)巴菲特而言，同樣重要的是“我們被迫做一些單調(diào)乏味、令人不快的事情”。我們倆當(dāng)然從“對(duì)公司首腦的物質(zhì)與精神的特殊照顧”中獲得了不少益處。不過(guò)，他們并非處于如此美妙的條件下——“期望股東為我們不需回報(bào)地?zé)o償付款”。這種做法導(dǎo)致一個(gè)誠(chéng)實(shí)的結(jié)論，這一結(jié)論極少有其他高層經(jīng)理會(huì)贊同(并非大聲贊同)，那就是：
　　實(shí)際上，如果查利和我根本沒(méi)有報(bào)酬、那我們會(huì)對(duì)我們的輕松工作感到高興。本質(zhì)上，我們贊同羅納德·里根的信念：“繁重的工作或許從未壓垮過(guò)誰(shuí)，但我得明白為什么要承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)?！痹谟跇?lè)
　　巴菲特與芒格都喜歡盡情享受工作的樂(lè)趣。他們引用羅納·德里根fRonaldReagan]的話說(shuō)：辛勤工作可能從沒(méi)有-“殺死”過(guò)任何人，但為什么要冒險(xiǎn)一試呢?巴菲特說(shuō)，我們倆(指他與芒格)都很樂(lè)于“輕松地”工作。
　　
　　堅(jiān)定的授權(quán)
　　快樂(lè)來(lái)自巴菲特對(duì)授權(quán)的堅(jiān)定不移的追求。任何情況下，首腦辦公室的規(guī)模都不是大到能干預(yù)整個(gè)企業(yè)。他一再解釋道，他已經(jīng)將辦公室成員擴(kuò)展到12.8人，其中的一個(gè)新雇員一周只工作四天。然而無(wú)論如何，他都不是不加鑒別地挑選員工的。他說(shuō)：“對(duì)于伯克希爾擁有的每一家公司，如果是我經(jīng)營(yíng)，我認(rèn)為我就應(yīng)該做一些與眾不同的事情，有時(shí)甚至是完全不同的?！?br/>　　不過(guò)，巴菲特抵住誘惑，沒(méi)有干涉這些企業(yè)。雖然他像一只獵鷹一樣關(guān)注著伯克希爾所有公司的數(shù)據(jù)。他通常會(huì)等待經(jīng)理人員主動(dòng)與他聯(lián)系，而不是采用其他方法。他告訴他的員32：“你們所有人在用自己獨(dú)特的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)都是做著一流的工作。我們應(yīng)該保持它。你們可以隨意或多或少地告訴我工作情況，只有一點(diǎn)需要注意，如果有重大的壞消息，讓我早點(diǎn)知道。”
　　’
　　衡量巴菲特的管理控制理論以及將其付諸實(shí)踐的力量如何，最好的辦法是，真正的壞消息非常少而且不同于大多數(shù)公司所做的那樣——用非常官僚、非常刻板的方法處理問(wèn)題。
　　巴菲特用一種簡(jiǎn)明的方法描述了他這種與眾不同的態(tài)度：“我在事情到來(lái)時(shí)就有幾分接受它們?！边@是因?yàn)樗慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)能夠保證事情朝正確的方向發(fā)展，并最終取得正確的結(jié)果。
　　
　　付諸實(shí)踐的理念
　　■能獲得高于平均水平的收益可以證明具備超過(guò)一般水平的能力。
　　■將股東看做所有者合伙人，將自己看做管理合伙人。
　　■不把公司看做資產(chǎn)的所有者。
　　■試圖永遠(yuǎn)提高股東的長(zhǎng)期利益。
　　一為每個(gè)人制定明確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括老板。
　　■報(bào)酬只與經(jīng)理職責(zé)范圍內(nèi)的成果相聯(lián)系。
　　■讓經(jīng)理人員以自己的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)。轉(zhuǎn)變伯克希爾·哈撒韋
　　巴菲特從放棄成功、鼓勵(lì)失敗開(kāi)始，使自己在奧馬哈從默默無(wú)聞到聞名于世。在經(jīng)營(yíng)巴菲特合伙企業(yè)13年獲得極大成功以后，1969年他關(guān)閉了這家企業(yè)。
　　幾年前，巴菲特以低廉的價(jià)格買(mǎi)人一家紡織廠——伯克希爾·哈撒韋。這是他最大的錯(cuò)誤之一?！拔覀兘槿脒@家可怕的企業(yè)是因?yàn)樗阋?。”困難顯而易見(jiàn)，在長(zhǎng)達(dá)9年的時(shí)間里，伯克希爾5.3億美元的銷售額共損失1000萬(wàn)美元。盡管有良好的管理和通力合作的員工，巴菲特經(jīng)過(guò)多年的努力仍不能取得成功。1979年以后，伯克希爾耗費(fèi)了大量的現(xiàn)金。到1985年中期情況已然十分明朗，這種狀況幾乎一定會(huì)持續(xù)下去，即使對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)也是如此。
　　紡織廠維持很長(zhǎng)一段時(shí)間后關(guān)閉了，但成功來(lái)自失敗。早在1967年，經(jīng)營(yíng)紡織廠獲得的現(xiàn)金使企業(yè)得以進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)。此舉成為巴菲特此后成功的催化劑。保險(xiǎn)業(yè)成為巴菲特事業(yè)擴(kuò)張的有力工具一最好地解釋了伯克希爾的每股賬面價(jià)值從1964年的19.46美元增長(zhǎng)到1997年的近2萬(wàn)美元的原因——整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)500億美元。
　　
　　保險(xiǎn)金礦
　　在決定收購(gòu)伯克希爾之前很久，巴菲特就發(fā)現(xiàn)了保險(xiǎn)業(yè)前景樂(lè)觀。作為本杰明·格雷安的學(xué)生，他發(fā)現(xiàn)自己心目中的英雄是政府雇員保險(xiǎn)公司(GEICO)的主席，“對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是一家不為人知的行業(yè)中名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司”。巴菲特乘火車去華盛頓拜訪這家公司，聽(tīng)到了一位后來(lái)成為首席執(zhí)行官的人所做的長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的有關(guān)保險(xiǎn)的演講，他使巴菲特對(duì)該公司的興趣“超過(guò)我曾有過(guò)的一支股票”。他同時(shí)買(mǎi)賣(mài)股票，業(yè)務(wù)越做越大，直到1976年，他開(kāi)始在公司建起大的場(chǎng)所。伯克希爾對(duì)政府雇員保險(xiǎn)公司的前三次收購(gòu)花費(fèi)了4570萬(wàn)美元。最后一次收購(gòu)一半股權(quán)花費(fèi)2.3億美元。這就是原始投資如何獲得可觀利潤(rùn)的方法。
　　按照以前合伙企業(yè)的投資原則，巴菲特將資金投資于選定的股票，保險(xiǎn)公司成為巴菲特的一座金礦。到1999年，原始的收購(gòu)已經(jīng)成為保險(xiǎn)集團(tuán)的核心，其收入達(dá)到136億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到12.4億美元。
　　如果巴菲特只投資保險(xiǎn)業(yè)，那它一定會(huì)是美國(guó)回報(bào)率最高的股票之一。但巴菲特善于將兩種截然不同的策略結(jié)合運(yùn)用——集中投資與分散風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗诠局姓紦?jù)核心位置(比如災(zāi)難保險(xiǎn)公司)，所以任何一家公司業(yè)績(jī)不佳都很容易影響到伯克希爾。他又通過(guò)組建三個(gè)相互獨(dú)立的基礎(chǔ)集團(tuán)分散風(fēng)險(xiǎn)，即保險(xiǎn)集團(tuán)、公眾持股集團(tuán)與各種各樣的私人擁有企業(yè)。伯克希爾既不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團(tuán)(追尋各種活躍利益的公司)，也不是投資信托公司和保險(xiǎn)集團(tuán)。它是三種形式的結(jié)合體。
　　“假如你是在一艘不斷漏水的小船上，與其費(fèi)力地縫補(bǔ)漏洞，倒不如干脆換只船?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特散記》
　　
　　運(yùn)用理性
　　一個(gè)行動(dòng)魯莽、不合邏輯任何情況下都不可能獲得成功行動(dòng)控制自己的決策與實(shí)施。處事不公、固執(zhí)己見(jiàn)的人、在評(píng)價(jià)自己是否有理性，采取行動(dòng)控制自己的決策與實(shí)施。
　　
　　你是否有理性?
　　在巴菲特的字典里，最重要的詞是“為什么”。他總是盡力弄明白“為什么”有些事情會(huì)發(fā)生，“為什么”有些事應(yīng)當(dāng)做，另一些事不應(yīng)當(dāng)做、“為什么”一種方法比另一種方法要好你能遵循他的理性準(zhǔn)則嗎?看下面的七句話給自己打分，從0分到10分。0分表示“我在行動(dòng)前從不思考”，5分表示“我有時(shí)會(huì)思考”，10分表示“我總在行動(dòng)前思考”。
　　■我在行動(dòng)前思考
　　■我對(duì)自己的行為與信仰有一個(gè)邏輯判斷。
　　■我不會(huì)停止詢問(wèn)，直到我?guī)缀跄芸隙ㄎ抑勒嫦唷?br/>　　■我明白我的情感，但從不讓情感左右我的行動(dòng)。
　　■我在與別人打交道時(shí)盡力做到公平。
　　■如果別人或者新的事實(shí)證明我錯(cuò)了，我會(huì)改變主意。
　　■我清楚而有邏輯地闡明我講話的主題，以便別人能聽(tīng)明白。使用清單
　　在卡片上寫(xiě)下這七句話，在處理事情時(shí)仔細(xì)思考并回答這些問(wèn)題，以使自己明白是否偏離了理性之路每晚都問(wèn)自己在白天是否運(yùn)用理性力量處理事情，使你的馬達(dá)發(fā)出最大動(dòng)力(借用巴菲特的比喻)。
　　
　　分析
　　
　　得分在25～45之間表明你是個(gè)理性的人，但某些時(shí)候的行為不合理性。遵循理性行動(dòng)方向，提高目前不盡人意的業(yè)績(jī)。
　　集中關(guān)注幾個(gè)弱點(diǎn)，找到簡(jiǎn)單的克服辦法。
　　
　　破除舊習(xí)
　　巴菲特認(rèn)為，壞習(xí)慣(比如不合理性的行為)并非天生的，而是從小養(yǎng)成的，它會(huì)隨著年齡的增大變得越來(lái)越難以消除。用上面的清單作為破除不理智的習(xí)慣的方法，否則它會(huì)妨礙你的理性行為。固執(zhí)己見(jiàn)
　　中年經(jīng)理常常頑固地拒絕進(jìn)行一些能給公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)甚至是轉(zhuǎn)移災(zāi)難的改變。他們停留在自己的思維習(xí)慣上這些墨守成規(guī)的態(tài)度常常通過(guò)一些例行公事的言語(yǔ)表現(xiàn)出來(lái)，例如：
　　■這不是我們一貫的做事方法。
　　■如果那是個(gè)好主意，為什么別人不采用呢?
　　■以前試過(guò)，但不奏效。
　　摒棄這種論調(diào)，因?yàn)樗遣焕硇缘?，它?huì)阻止我們進(jìn)行認(rèn)真、理性的調(diào)查。這種調(diào)查會(huì)改變那些寧愿保持一種不盡人意的狀況的不理性的人。培養(yǎng)你的長(zhǎng)處
　　無(wú)論你的年齡如何，都應(yīng)該進(jìn)行積極的改變。用巴菲特的“角色榜樣”計(jì)劃使你向自己心目中的英雄看齊。沒(méi)有理由說(shuō)人老是學(xué)不會(huì)新技巧的。
　　
　　角色榜樣計(jì)劃
　　選擇你最崇拜的人。
　　寫(xiě)下你崇拜他們的理由。
　　選擇你最不喜歡的人。
　　寫(xiě)下你不喜歡他們的理由。
　　模仿榜樣的品質(zhì)。
　　絕不模仿反面英雄的品質(zhì)。
　　角色榜樣對(duì)每個(gè)人都有用，但要牢記，你有獨(dú)特而固有的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)，只有完全一樣的雙胞胎才有相同的基因。你天生的基因決定了你的個(gè)性與體形，只要誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己的品質(zhì)，你就能通過(guò)鍛煉和技巧訓(xùn)J練得以改進(jìn)和提高。盡力客觀地設(shè)法增強(qiáng)你的長(zhǎng)處，減小你的弱點(diǎn)。
　　
　　積極對(duì)待
　　對(duì)自己完全誠(chéng)實(shí)并不總是容易的事情，特別是在承認(rèn)自己的缺點(diǎn)時(shí)。但不要認(rèn)為這種固有的困難是不可能克服的。考慮性格上有哪些缺點(diǎn)以及智力上有哪些弱點(diǎn)妨礙了自己達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，這也是一件讓人感到有趣的事情。
　　記住：
　　■學(xué)外語(yǔ)難并不等于你就學(xué)不會(huì)。
　　■財(cái)政數(shù)據(jù)難理解并不等于你就不可能掌握賬目、預(yù)算表與資產(chǎn)負(fù)債表。
　　■你經(jīng)常沖動(dòng)，感情用事并不等于你根本學(xué)不會(huì)按理性行動(dòng)，最多不過(guò)是次數(shù)問(wèn)題。
　　
　　克服你的弱點(diǎn)
　　反應(yīng)慢的人需要更多的學(xué)習(xí)時(shí)間，但如果時(shí)間允許，他們可能會(huì)學(xué)得非常好。把你的弱項(xiàng)當(dāng)做一次提高的機(jī)會(huì)，這樣弱項(xiàng)就會(huì)變?yōu)殚L(zhǎng)處。
　　公司的所有者、經(jīng)理想將管理事務(wù)移交給有良好業(yè)績(jī)的銷售主管，但他卻是數(shù)字盲。老板讓他起草預(yù)算表和管理賬目(即使這樣做使銷售主管忙于應(yīng)付數(shù)字而降低了銷售收入)。但他學(xué)會(huì)了，精通賬目成了他的一項(xiàng)主要長(zhǎng)處，這樣的經(jīng)理人員也是上司的一筆財(cái)富。駕馭感情
　　你可能覺(jué)得理智與情感總是矛盾的。你不可能控制自己內(nèi)在的感情。比如，你可能喜歡一些人，不喜歡另一些人，有些事情可能會(huì)惹你生氣，也可能不讓你生氣，但你能學(xué)會(huì)控制這種感情的表現(xiàn)形式。
　　
　　控制感情
　　巴菲特喜歡跟自己喜歡的人共事，但他確信這種喜歡并不妨礙他對(duì)這些人的客觀評(píng)價(jià)，也不妨礙這些人讓他失望時(shí)他采取客觀的行動(dòng)。無(wú)疑，巴菲特有時(shí)也會(huì)生氣。但他決不會(huì)讓怒氣影響他的決策與行為。人們通常都有控制自己感情的能力。例如，一位司機(jī)使你在交通事故中受傷，如果是一位陌生人，你可能會(huì)遷怒于他，但如果那位司機(jī)正好是你的老板，情況則截然不同。
　　
　　化解怒火
　　當(dāng)你生氣時(shí)，請(qǐng)問(wèn)自己：“我生氣能達(dá)到什么目的?”通常你發(fā)怒只是因?yàn)閯e人沒(méi)有按照你希望的方式做事。但你發(fā)怒能改變他的行為方式嗎?可能不會(huì)。你可能認(rèn)為發(fā)泄怒氣對(duì)自己有利，然而事實(shí)上，這是任何理性的人都竭力避免的令人不快的局面。首先是最好不要生氣，但如果你已經(jīng)生氣了，就從下面四個(gè)方面快速緩解怒氣：
　　
　　生氣四點(diǎn)分析
　　1　什么讓我生氣?
　　2　我希望達(dá)到什么目的?
　　3　生氣是最好的解決嗎?
　　4　如果不是，最好的辦法是什么?
　　生氣的緣由通常是既成事實(shí)：已犯的錯(cuò)誤，也就是說(shuō)，已不可能沒(méi)有犯過(guò)。因此，任由感情發(fā)泄是毫無(wú)意義的，同樣，如果你自己犯了錯(cuò)誤，僅僅有負(fù)罪感也是無(wú)用的，因?yàn)樗炔荒芨恼e(cuò)誤，也不能使你避免以后犯同樣的錯(cuò)誤。
　　
　　前車之鑒
　　巴菲特對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度，是他所要傳授的最重要的內(nèi)容之一。有時(shí)他希望人們犯錯(cuò)誤，犯了錯(cuò)誤后仔細(xì)分析原因。用分析避免最糟糕的結(jié)果：如此反復(fù)進(jìn)行，接受錯(cuò)誤的事實(shí)
　　真正的理性是承認(rèn)錯(cuò)誤乃不可避免的事實(shí)。假定自己從未、永不會(huì)或者能夠不犯錯(cuò)誤，都是極為不理性的。比如你每購(gòu)買(mǎi)一次股票，你就犯——次錯(cuò)誤，因?yàn)榭傆袃?yōu)于你所選擇的投資機(jī)會(huì)。又如巴菲特避免投資高科技股，聽(tīng)起來(lái)合理，因?yàn)橹煌顿Y自己熟悉的業(yè)務(wù)的企業(yè)是理性的。但具有諷刺意味的是，如果巴菲特投資微軟，別的一概不理，那么，伯克希爾·哈撒韋令人驚異的業(yè)績(jī)將更上一層樓。
　　
　　分析你的錯(cuò)誤
　　對(duì)于錯(cuò)誤的不理性反應(yīng)是試圖改寫(xiě)歷史“但愿我……”是常見(jiàn)的語(yǔ)言。分析你的錯(cuò)誤而不是做一個(gè)垂頭喪氣的失敗主義者。一旦你弄清自己犯錯(cuò)誤的原因，確保自己不犯同樣的錯(cuò)誤，會(huì)變得相對(duì)容易些。問(wèn)自己以下七個(gè)問(wèn)題：
　　■我缺乏當(dāng)前情況的足夠信息嗎?
　　■我是否作了不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)嗎?
　　■這種錯(cuò)誤我以前從未犯過(guò)嗎?
　　■我是否忽略了我已有過(guò)的合理的教訓(xùn)?
　　■現(xiàn)在的錯(cuò)誤是否又給了我一個(gè)新教訓(xùn)?
　　■我確實(shí)做錯(cuò)了嗎?
　　■我是否以錯(cuò)誤的方式做了正確的事情?
　　巴菲特1998年錯(cuò)誤地賣(mài)出麥當(dāng)勞的股票，是由于受該公司在美國(guó)的銷售額的不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的影響。這些數(shù)據(jù)來(lái)自他的預(yù)測(cè)，很可能是不正確的。他估計(jì)該公司的增長(zhǎng)前景不及他的需要。這種錯(cuò)誤在伯克希爾的歷史上非常少見(jiàn)，因?yàn)榘头铺貓?jiān)持無(wú)期限地持有股票。他知道短期的不利局面不會(huì)影響到良好的長(zhǎng)期發(fā)展。
　　
　　堅(jiān)持你的原則
　　換句話說(shuō)，巴菲特忽略了他自己的教誨《哈姆雷特》(Hamlet)中所提到的“只有你自己的才是真實(shí)的”是至理名言，許多錯(cuò)誤都是由于對(duì)該原則的背離。步入歧途常常是由于違背了下面幾則常見(jiàn)的格言，這些格言并不是你自己的(事實(shí)上也不是巴菲特的)。作為投資者，要有勇氣始終遵循巴菲特詳細(xì)闡明的五條理性原則
　　
　　五條理性原則
　　1　集中關(guān)注幾件事情，而不是許多事情。
　　2　忽略短期波動(dòng)，除非它已影響到你的長(zhǎng)期計(jì)劃。
　　3　不要相信繁榮會(huì)永遠(yuǎn)繼續(xù)，衰敗永無(wú)休止。
　　4　如果你能進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，那你就應(yīng)該有勇氣做自己認(rèn)為對(duì)的事情。
　　5　分析成功要像分析失敗一樣地?zé)o情。
　　
　　分析你的成功
　　你從成功中一樣能吸取教訓(xùn)。像檢查錯(cuò)誤一樣仔細(xì)審視自己的成功，并從中獲得經(jīng)驗(yàn)。人們通常都以成功而自豪，并以此作為自己才氣的證明。但成功往往伴隨著致命的、嚴(yán)重的錯(cuò)誤，試問(wèn)自己：
　　■你是否對(duì)當(dāng)前及未來(lái)一無(wú)所知而取得了成功?
　　■你的成功是以前經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)，還是開(kāi)創(chuàng)了一片新天地?
　　■你是否以錯(cuò)誤的方式做正確的事情并獲得了成功?因?yàn)槭虑楸旧硎钦_的，錯(cuò)誤并沒(méi)有影響最終結(jié)果。
　　理性難以駕馭，但每個(gè)人如果能明智地吸取教訓(xùn)，終會(huì)得到回報(bào)，就像巴菲特一