2003年8月，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司，對(duì)高科技和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的薪酬進(jìn)行了一次全面的調(diào)查。調(diào)查顯示，高新企業(yè)內(nèi)部員工收入貧富分化現(xiàn)象明顯，薪酬差距近20 倍。同年，北京德翰創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司組織的 “2003年北京地區(qū)高科技行業(yè)薪酬福利調(diào)查” 結(jié)果顯示，高科技行業(yè)企業(yè)內(nèi)部薪酬最高與最低的差距從3.5倍到45 倍不等，平均差距在15 倍左右。下文采用六個(gè)北京中關(guān)村企業(yè)案例，對(duì)案例進(jìn)行剖析，探討科技企業(yè)薪酬差異管理的特點(diǎn)。

案例介紹

影響企業(yè)薪酬差異設(shè)計(jì)的主要因素是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資本的特征、工作的特征、市場(chǎng)薪酬水平等。下面對(duì)六個(gè)案例所闡述企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本和文化等因素進(jìn)行簡(jiǎn)要的介紹。

（一）M 公司

M 公司是擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的民營(yíng)軟件及系統(tǒng)集成公司。公司的目標(biāo)和宗旨是 “誠(chéng)信為先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)本地化、用戶第一”。公司現(xiàn)有員工近300 人，其中大部分屬于高學(xué)歷、高能力 （水平）年輕人，技術(shù)人員所占比例較大，管理類和銷售類人員所占比例較小。M 公司認(rèn)為員工是企業(yè)的財(cái)富，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在，倡導(dǎo)每個(gè)人都要不斷努力。

（二）Z 公司

Z 公司是多媒體CPU 芯片的開發(fā)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，多媒體CPU 芯片占領(lǐng)了PC 圖像輸入芯片世界第一的市場(chǎng)份額。Z 公司集聚了一批來自美國(guó)INTEL, SUN, KODAK, LU-CENT, IBM等公司的資深芯片設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)及系統(tǒng)設(shè)計(jì)專家，擁有目前國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域內(nèi)最具實(shí)力的專業(yè)研發(fā)隊(duì)伍。公司有200 員工，平均年齡29.6 歲，碩士以上學(xué)歷人數(shù)達(dá)到公司總?cè)藬?shù)的93 %，50%以上的員工從事技術(shù)工作，其中芯片類研發(fā)人員占技術(shù)人員總數(shù)的70%。公司的核心價(jià)值觀是 “務(wù)實(shí)、進(jìn)取、協(xié)作、創(chuàng)新”。公司不強(qiáng)調(diào)內(nèi)部等級(jí)觀念，不僅造就有成就的人才個(gè)體，而且注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。公司強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人，認(rèn)為公司發(fā)展的過程就是員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。

（三）T 公司

T 公司從事計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、應(yīng)用信息系統(tǒng)、能源環(huán)境系統(tǒng)、數(shù)字電視系統(tǒng)四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域均發(fā)展了自主核心技術(shù)及應(yīng)用產(chǎn)品。目前，T 公司在重大行業(yè)信息化、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、數(shù)字傳媒資源等領(lǐng)域已占有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。公司所屬員工近4000 人，本科以上學(xué)歷的員工占員工總數(shù)的52%，平均年齡為30 歲，銷售類員工占公司員工總數(shù)的40%，研究開發(fā)類員工占28%，生產(chǎn)操作類員工占22%，經(jīng)營(yíng)管理類員工占10%。公司提倡 “承擔(dān)、探索、超越”，鼓勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任必將獲得相應(yīng)回報(bào)，努力培養(yǎng)員工的事業(yè)心和上進(jìn)心。

（四）B 公司

B 公司主要面對(duì)中文搜索引擎市場(chǎng)。公司基本上將年收入的10%投入到技術(shù)研發(fā)之中，顯示出了其對(duì)技術(shù)的重視程度。B 公司共有員工302 人，其中65%以上都是技術(shù)類員工。員工平均年齡27 歲，80%都具有本科及以上學(xué)歷。公司將永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)激情作為公司創(chuàng)業(yè)文化的基礎(chǔ)；提倡每一天都在進(jìn)步的文化品質(zhì)；倡導(dǎo)容忍失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新的創(chuàng)新文化，并將充分信任、平等交流作為公司溝通文化的基礎(chǔ)。

（五）A 公司

A 公司從事農(nóng)作物優(yōu)良新品種選育、生產(chǎn)、加工、銷售及技術(shù)服務(wù)，是跨區(qū)域、跨價(jià)值環(huán)節(jié)的現(xiàn)代生物農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)。A 公司現(xiàn)有員工400 多人，平均年齡32 歲，高級(jí)人才占6%，有本科及大專學(xué)歷的人員占64%，研發(fā)人員約占到15%左右，銷售人員占52%。公司確定了 “以人為本，共同發(fā)展” 的人力資源理念，認(rèn)為 “以人為本” 首先應(yīng)體現(xiàn)為對(duì)人的尊重。

（六）SM 公司

SM 公司是國(guó)內(nèi)最大的IT 服務(wù)提供商。SM 公司的企業(yè)宗旨是：集合全球資源，立足中國(guó)市場(chǎng)，以負(fù)責(zé)任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，全方位提供第一流的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)方案、解決方案和服務(wù)，推動(dòng)中國(guó)電子商務(wù)的進(jìn)程。確定了供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT 服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司現(xiàn)有員工4500 余人，平均年齡29 歲，碩士以上員工占15%以上，技術(shù)和營(yíng)銷崗位員工數(shù)占總員工數(shù)的2/3。SM 公司注重員工的能力培養(yǎng)和挖掘。推行以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI）為中心的人才戰(zhàn)略，為員工提供多通道的發(fā)展空間和有針對(duì)性的培訓(xùn)。

對(duì)科技企業(yè)薪酬差異管理的解析

企業(yè)內(nèi)部薪酬差異管理分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是對(duì)團(tuán)隊(duì)之間薪酬差異的管理；第二個(gè)層次是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部薪酬差異的管理。

（一）團(tuán)隊(duì)之間薪酬差異的管理

M 公司把技術(shù)類核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的75 分位以上，實(shí)施市場(chǎng)領(lǐng)先策略；把非核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的50 分位，實(shí)施市場(chǎng)跟隨策略。M 公司根據(jù)全年績(jī)效考核成績(jī)和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)不同團(tuán)隊(duì)給予不同年終獎(jiǎng)金。Z 公司把核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的75 分位；把那些可替代性較強(qiáng)的崗位的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的50 分位。Z 公司雖然實(shí)行 “全員 持股” 制度，但給予核心團(tuán)隊(duì)更多的期權(quán)數(shù)量。Z 公司的季度和年度獎(jiǎng)金數(shù)額與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)直接相關(guān)。T 公司把高層人員和核心技術(shù)人員的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的75 分位，把基層員工的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的30～40 分位。B 公司把核心崗位的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的75 分位左右，把普通員工的薪酬水平定位于市場(chǎng)水平的50 分位以下。B 給予技術(shù)類員工的基本工資及股票期權(quán)數(shù)較同級(jí)的其他類崗位要高，同時(shí)，技術(shù)類員工擁有更多的晉升機(jī)會(huì)。A 公司為核心員工提供了交通補(bǔ)貼、通信補(bǔ)貼 （包括免費(fèi)配車）以及住房補(bǔ)貼 （包括免費(fèi)住房）等多種福利待遇。SM 公司在年終依據(jù)公司實(shí)際利潤(rùn)完成情況確定年終獎(jiǎng)勵(lì)總額，并且依據(jù)部門業(yè)績(jī)情況將獎(jiǎng)勵(lì)總額分給各個(gè)部門。SM公司實(shí)施股票期權(quán)制度，但主要是針對(duì)核心團(tuán)隊(duì)。

以上公司對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬差異的管理有三個(gè)共同特點(diǎn)：（1）通過內(nèi)部市場(chǎng)分割對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行區(qū)分；（2）團(tuán)隊(duì)之間的薪酬差異的主要標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)薪酬水平；（3）核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平高于市場(chǎng)水平的25%，而非核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平不高于市場(chǎng)水平；（4）根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)對(duì)團(tuán)隊(duì)支付獎(jiǎng)金。

內(nèi)部市場(chǎng)分割是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)的能力的基礎(chǔ)之上的，不同的團(tuán)隊(duì)擁有不同的能力。一般把擁有企業(yè)核心能力的團(tuán)隊(duì)界定為企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，把擁有企業(yè)一般能力的團(tuán)隊(duì)界定為中間團(tuán)隊(duì)，把擁有輔助能力的團(tuán)隊(duì)界定為外層團(tuán)隊(duì)。通過內(nèi)部市場(chǎng)分割，確定核心團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)培育核心團(tuán)隊(duì)，是科技企業(yè)立身之本。

由于異質(zhì)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)對(duì)象不同、產(chǎn)品不同，它們之間的產(chǎn)出難以被精確地量化和比較，因此，市場(chǎng)薪酬是薪酬差異設(shè)計(jì)主要標(biāo)準(zhǔn)。這些公司基于市場(chǎng)薪酬水平設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬差異有利于維持核心團(tuán)隊(duì)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

公司拉大企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的薪酬差異，有利于培育核心團(tuán)隊(duì)，但也存在著以下應(yīng)該關(guān)注的問題：（1）如果通過薪酬激勵(lì)非核心團(tuán)隊(duì)的員工？ （2）如何比較與平衡異質(zhì)團(tuán)隊(duì)之間的業(yè)績(jī)類薪酬？

（二）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的薪酬差異

六個(gè)公司都對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員設(shè)計(jì)了等級(jí)性和業(yè)績(jī)性的薪酬差異。

1.等級(jí)性薪酬差異

M 公司依據(jù)崗位價(jià)值以及個(gè)人素質(zhì)、能力的不同確定 “各職類基本工資定級(jí)表” 和 “基本工資等級(jí)表”。Z公司由運(yùn)營(yíng)副總裁或部門負(fù)責(zé)人協(xié)同人力資源部確定員工的薪級(jí)，基層崗位晉升一級(jí)，薪酬提高的比例大約為5%，職務(wù)越高，每晉升一級(jí)薪酬調(diào)整的幅度就會(huì)越大，個(gè)人可以得到的期權(quán)額度圍繞所在崗位的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量在一定范圍內(nèi)波動(dòng)。T 公司根據(jù)學(xué)歷、職稱、技能及工齡把工資劃分為40檔。B 公司對(duì)每一個(gè)崗位參照市場(chǎng)薪酬水平制定等級(jí)工資額，員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果將直接影響到員工的晉升，技術(shù)類員工的考核以技術(shù)考試為主，股票期權(quán)數(shù)額主要依據(jù)崗位和個(gè)人能力確定。A 公司將所有的崗位分為 “五等”，在各等中劃分了不同的級(jí)別，A公司存在工齡工資。SM 公司各職位薪酬水平參考同行業(yè)跨國(guó)公司或同行業(yè)規(guī)模較大的國(guó)內(nèi)企業(yè)相應(yīng)職位的薪酬水平。

2.業(yè)績(jī)性薪酬差異

M 公司按季度實(shí)行考核，季度獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)績(jī)效考核評(píng)分進(jìn)行強(qiáng)制分布。依據(jù)員工當(dāng)年4 個(gè)季度的考核結(jié)果，在年終對(duì)不同人員給予不同年終獎(jiǎng)金。Z 公司按照考核結(jié)果確定季度獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額。T 公司的績(jī)效考核結(jié)果和員工獎(jiǎng)金數(shù)額有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，年度考核除了業(yè)務(wù)類考核外，還有對(duì)能力和態(tài)度的考核，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布。B公司技術(shù)類的所有崗位均有季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金發(fā)放主要依據(jù)季度工作量的多少而定，銷售類崗位的季度獎(jiǎng)主要視銷售業(yè)績(jī)而定。A 公司每年年底，結(jié)合每位員工為公司所做貢獻(xiàn)及績(jī)效考核結(jié)果，按一定利潤(rùn)比例支付給員工獎(jiǎng)勵(lì)性工資。SM 公司在年終依據(jù)員工年終業(yè)績(jī)考核情況來確定年終獎(jiǎng)金數(shù)額。

這六個(gè)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部薪酬差異管理共同點(diǎn)有：（1）使用等級(jí)薪酬制度；（2）等級(jí)類薪酬差異主要表現(xiàn)為崗位薪酬的差異；（3）只有T公司根據(jù)學(xué)歷、職稱、技能及工齡確定員工的級(jí)別，其余的公司都是按照業(yè)績(jī)確定級(jí)別；（4）期權(quán)薪酬數(shù)量與所在的崗位級(jí)別密切相關(guān)；（5）業(yè)績(jī)類薪酬差異表現(xiàn)為獎(jiǎng)金的差異；（6）考核是確定晉升、獎(jiǎng)金的主要依據(jù)，一般有季度考核和年度考核。

薪酬等級(jí)制度的理論基礎(chǔ)是錦標(biāo)理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)絕對(duì)產(chǎn)出不能被準(zhǔn)確地測(cè)度或劃分時(shí)，使用相對(duì)產(chǎn)出設(shè)計(jì)競(jìng)賽制度，滿足員工對(duì)貨幣薪酬增長(zhǎng)的需求的同時(shí)滿足其對(duì)地位晉升的需求，對(duì)員工有較好的激勵(lì)作用，如果在制度中把報(bào)酬后置，則對(duì)員工起長(zhǎng)期激勵(lì)作用，有利于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。六個(gè)公司對(duì)管理者均采用了等級(jí)薪酬制度，其主要原因是管理者的絕對(duì)產(chǎn)出不易被明確地在企業(yè)產(chǎn)出中區(qū)分，尤其是無法量化每位管理者對(duì)公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)。六個(gè)公司均對(duì)科研人員采用了等級(jí)薪酬制度，其主要原因是科研人員是公司的核心層，采用該種薪酬制度有利于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。

等級(jí)薪酬制度主要對(duì)員工起長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，對(duì)員工的短期作用比較弱。為了彌補(bǔ)等級(jí)薪酬的這種缺陷，各公司都設(shè)計(jì)了業(yè)績(jī)類薪酬制度，部分公司按季度支付業(yè)績(jī)類薪酬。

案例對(duì)內(nèi)在薪酬差異的介紹，主要集中在晉升機(jī)會(huì)方面。六個(gè)公司都對(duì)優(yōu)秀的員工提供更多晉升機(jī)會(huì)。對(duì)于其他種類的內(nèi)在薪酬差異，這些公司都沒有給予足夠的重視。只有B 公司和T 公司把員工的能力指標(biāo)與晉升掛鉤，其余的公司主要把業(yè)績(jī)作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)科技人員，晉升的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多種指標(biāo)組合。

部分公司采取強(qiáng)制分布考核結(jié)果的制度，這種制度有害于友誼、關(guān)懷等內(nèi)在薪酬，不適合在高級(jí)知識(shí)分子中實(shí)施。部分公司采取獎(jiǎng)金保密制度，這種制度一方面能降低不平等感，另一方面也說明公司內(nèi)部存在著溝通問題。

結(jié)論

通過對(duì)這六個(gè)案例進(jìn)行剖析，可以得出以下結(jié)論。

（一）科技企業(yè)薪酬差異管理的特點(diǎn)

1.科技企業(yè)，尤其是正在成長(zhǎng)中的科技企業(yè)，進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)分割是十分重要的。企業(yè)只有進(jìn)行市場(chǎng)分割，才能界定核心能力存在的位置與培育途徑。由于科技企業(yè)的核心能力一般是技術(shù)能力，因此以上公司都把科研團(tuán)隊(duì)界定為企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)實(shí)施特殊的薪酬制度。

2.薪酬差異必須與企業(yè)戰(zhàn)略、文化匹配。這些公司的戰(zhàn)略都是保持同行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先，因此，對(duì)員工的劃分、對(duì)等級(jí)制度的安排、對(duì)業(yè)績(jī)的考核等，都是圍繞此戰(zhàn)略而進(jìn)行的。企業(yè)文化影響薪酬差異的設(shè)計(jì)，Z 公司注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因此推行全員持股制度，T 公司提倡 “承擔(dān)、探 索、超越”，因此對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制分布。

3.科技企業(yè)必須設(shè)計(jì)完整薪酬差異。完整薪酬差異從內(nèi)容上應(yīng)該被分為外在薪酬差異和內(nèi)在薪酬差異，從形式上應(yīng)被分為等級(jí)性薪酬差異和業(yè)績(jī)性薪酬差異。以上公司注重了基本工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的差異。

4.科技企業(yè)薪酬制度必須與員工特征相匹配。六個(gè)公司的員工都比較年輕、具有高學(xué)歷，他們對(duì)貨幣薪酬有需求外，都重視個(gè)人的發(fā)展空間，因此公司都注重了尊重、培訓(xùn)、休假、期權(quán)薪酬形式的運(yùn)用。

5.進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)是薪酬制度設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)。期權(quán)薪酬不但能滿足員工對(duì)貨幣薪酬的需求，而且能影響其對(duì)尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，以上部分公司設(shè)計(jì)了差異化的期權(quán)制度。

（二）科技企業(yè)內(nèi)部的貨幣薪酬差異比較大的原因

1.在科技企業(yè)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)之間的薪酬有較大差異。六個(gè)公司的核心團(tuán)隊(duì)的薪酬水平都高于市場(chǎng)水平的25%，而非核心團(tuán)隊(duì)薪酬水平不高于市場(chǎng)水平。

2.在科技企業(yè)內(nèi)部，薪酬等級(jí)制度是一種基本的薪酬制度。在六個(gè)公司的核心團(tuán)隊(duì)中，薪酬級(jí)差隨著級(jí)別的增高而增大，并且員工獲得的期權(quán)數(shù)量與其所處的級(jí)別相關(guān)聯(lián)。

3.科技企業(yè)的文化容納較大的薪酬差異?？萍计髽I(yè)文化崇尚創(chuàng)新與體現(xiàn)自我價(jià)值，輕視職能型文化而重視市場(chǎng)型文化，這種文化不承認(rèn)薪酬平均主義。

（三）科技企業(yè)在薪酬差異設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該注意的問題

1.強(qiáng)制分布考核結(jié)果和對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行保密對(duì)薪酬激勵(lì)性有負(fù)面影響。

2.對(duì)能力等級(jí)薪酬制度的運(yùn)用。能力薪酬制度有助于提供公司能力，但這六個(gè)公司對(duì)該種薪酬制度不夠重視。

3.對(duì)內(nèi)在薪酬差異的設(shè)計(jì)。這六個(gè)公司設(shè)計(jì)了晉升機(jī)會(huì)的差異，但對(duì)其他的內(nèi)在薪酬差異沒有做出制度性的安排。不要把內(nèi)在薪酬變成一種福利性的薪酬。