■文/姚士文 張乃政

銷售企業(yè)：以變革駕馭未來

■文/姚士文 張乃政

在全球化的大背景下，我國成品油市場競爭日趨激烈，競爭主體也更加多元化，這對成品油銷售企業(yè)的經(jīng)營管理形成了嚴峻考驗，銷售企業(yè)的管理模式迫切需要革新。

面對競爭激烈的市場環(huán)境，如何實現(xiàn)國有成品油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略使命，成為企業(yè)面臨的重要課題。國有成品油銷售企業(yè)沿襲下來的的一些管理經(jīng)營模式，明顯不適應日益國際化的市場競爭需要。傳統(tǒng)的銷售體制存在“三多”的弊端：多種層級、多頭管理、多個主體。

因此，必須盡快實施以提高市場競爭力為核心的組織變革，打造適應市場要求的現(xiàn)代營銷體系。

管理體制與組織架構變革

部分成品油銷售企業(yè)以提高市場競爭力為核心的組織變革是指根據(jù)業(yè)務市場競爭需要，以全面履行企業(yè)責任為出發(fā)點，通過以組織扁平化、業(yè)務專業(yè)化、管理垂直化、權責清晰化和運營高效率的“四化一高”為目的，以“四線一中心”（營銷、物流、投資、財務專業(yè)線和支持服務中心）為主要內容的組織變革，構建精干高效的組織架構、優(yōu)化業(yè)務流程、調整管理機制和方式，以便貼近市場和客戶，敏銳的感知和快速的反應，創(chuàng)造客戶價值，提升競爭力。

變革后，大區(qū)公司撤銷，省公司是唯一的管理主體和利益主體。

省公司新的組織架構，縱向分為管理層和操作層，實現(xiàn)了由三級管理向一級管理的轉變，減少了兩個管理層次；橫向分為“四線一中心”，其中財務和支持服務中心的區(qū)域是按照加油站管理處的區(qū)域進行設置，營銷、加油站管理、投資開發(fā)片區(qū)分別根據(jù)自身業(yè)務需要，按合理管理幅度原則自行設置。

營銷專業(yè)線可由營銷處、加油站管理處和信息化管理處組成。在全省再設立若干個銷售區(qū)域和片區(qū)，也可以以行政市為單位設立區(qū)域，每個設1名經(jīng)理和1名助理，管理5～8個片區(qū)；每個片區(qū)設置1名片區(qū)經(jīng)理，管理10～16座加油站。信息化管理處主要負責公司信息化網(wǎng)絡的規(guī)劃、建設、管理和維護工作。

物流專業(yè)線可由公司調度運輸處和油庫管理處組成，負責日常油品的采購、倉儲和配送管理?？稍O立一個總的配送中心，根據(jù)市場實際再設立幾個配送分中心。油庫管理處直接管理油庫。

投資專業(yè)線可由公司規(guī)劃計劃處和工程建設處組成，負責管理公司的所有庫站的新建、租賃、收購和改造工作。根據(jù)市場競爭特點設立開發(fā)片區(qū)。

財務專業(yè)線由財務處1個部門組成，負責管理公司的日常資金核算、資金管理和各項費用預算。根據(jù)成品油零售和營銷特點，下設若干個區(qū)域和若干個錄入點，每個錄入點作為財務處的基層延伸，是區(qū)域內財務人員集中辦公的地點，每個崗位負責錄入點所有庫、站的相關業(yè)務。

支持服務中心由辦公室、人事處、黨群處、質量安全處、審計處、內控法規(guī)處等后勤保障部門組成，做好保障工作。

業(yè)務流程的變革

對業(yè)務流程實行變革，要以不斷滿足顧客需求為出發(fā)點，對原有業(yè)務流程進行深入研究和思考，以現(xiàn)代信息化建設水平為支撐，構建符合“四化一高”需要的科學的業(yè)務流程。

商流變革

商流變革將物流從商流中分離出來，按業(yè)務性質，分為營銷、物流兩個專業(yè)線管理。

變革后的商流：銷售業(yè)務結算在實行省級合并納稅以后，變?yōu)楝F(xiàn)在省公司的一級結算，省公司以下不再進行結算。批發(fā)業(yè)務改為省公司通過派到營銷片區(qū)的銷售代表對經(jīng)營單位和終端用戶進行銷售。零售業(yè)務改為省公司通過派到區(qū)域、片區(qū)人員統(tǒng)一管理。物流變革

油品庫存管理實行零庫存管理（指對內部）。具體是：油品庫存為省公司的集中統(tǒng)一管理；所有油品均在省公司本部核算，由原來對內部單位按計劃量進行日常銷售結算，改為按實際調撥量在大區(qū)公司（或省公司）本部進行移庫處理，月末根據(jù)庫、站實際銷售量開具發(fā)票。

陸路配送的業(yè)務由省公司調運處配送中心集中統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)了由被動配送到主動配送模式的轉變；引入第三方物流，實現(xiàn)了專業(yè)化配送。

油庫管理由原來分屬大區(qū)公司、省公司、地市公司管理變?yōu)槭」居蛶旃芾硖幖小⒔y(tǒng)一管理。

資本流變革

網(wǎng)絡開發(fā)由過去大區(qū)公司、省公司和地市公司等若干個分銷公司開發(fā)變?yōu)槭」緦I(yè)線若干個片區(qū)開發(fā)；投資評審由過去大區(qū)公司、省公司、地市公司三級評審變?yōu)楝F(xiàn)在省公司一級評審。

工程建設變?yōu)槭」緳C關工程建設處進行集中統(tǒng)一設計、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一現(xiàn)場管理的模塊化管理。

資金流變革

由原來逐層劃撥和上劃資金的方式改變?yōu)槟壳笆」局苯觿潛芎妥詣由蟿澋姆绞?，劃撥采取透支管理?/p>

信息流變革

由原來大區(qū)公司、省公司、地市公司、庫站四級傳遞變?yōu)楝F(xiàn)在省公司直接到庫站的兩級傳遞。

管理方式和機制變革

根據(jù)組織架構、業(yè)務流程的需要，成品油銷售企業(yè)將全面變革計劃、組織、協(xié)調、控制等方式。

實行扁平化的管理

按經(jīng)濟區(qū)域靈活設立區(qū)域、片區(qū)，省公司本部直接或通過區(qū)域、片區(qū)派出人員管理基層營銷終端油站。實行專業(yè)化的管理

把大區(qū)公司原來實行的“塊塊管理”重組整合為專業(yè)線式的“條條管理”。每條專業(yè)線實行從上到下式的“一以貫之”管理：實行橫向到邊的“橫向一貫制”，一條專業(yè)線只負責管理本專業(yè)線的業(yè)務；實行縱向到底的“縱向一貫制”，一條專業(yè)線的具體業(yè)務由公司總部機關專業(yè)處室直接管到基層終端。

實行垂直化的管理

堅持“一個下屬只有一個上級”原則，實行“一對一”管理。一項業(yè)務由原來同時接受縱向與橫向相結合的多頭管理或者一個人同時接受不同領導的領導，改為一項業(yè)務或一個人只接受縱向一個人的“一對一”的垂直管理。

實行權責清晰化的管理

在實現(xiàn)了業(yè)務流程組織扁平化、業(yè)務專業(yè)化和管理垂直化的基礎上，科學地劃分每個管理崗位，制定具體的崗位描述，明確各個崗位的職責和權利，建立和實行崗位責任制。同時，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和具體規(guī)劃，制定出適合企業(yè)的經(jīng)營政策和具體的量化、考核完成目標，上下結合編制出企業(yè)的全面預算，并層層分解各項經(jīng)營指標，具體落實到每個崗位和人頭，并實行目標績效管理制度，實行“一對一”考核，按照考核結果再進行獎懲或崗位調整。

由間接管理變?yōu)橹苯庸芾?/p>

把原來分級分層的間接管理變?yōu)槭」镜闹苯庸芾?。原來大區(qū)公司管理省公司，省公司管理所屬地市公司，地市公司管理所屬油站油庫，改為省公司或通過派出人員直接管理。

對操作層管理，改為通過派出人員由人和信息系統(tǒng)同時進行管理。通過財務、營銷、物流等信息系統(tǒng)及辦公協(xié)作平臺對機關處室用戶、片區(qū)用戶和庫站用戶對業(yè)務活動進行管理控制；通過派出人員對員工執(zhí)行公司制度和流程情況進行管理控制。