陜西科技大學(xué) 李學(xué)軍 徐偉鋒

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁，為企業(yè)生存與發(fā)展指引著方向。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，環(huán)境變化的速度不斷加快，這使得企業(yè)難以通過(guò)一次戰(zhàn)略獲得持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)陷入困境之時(shí)，許多企業(yè)更加看重的是如何通過(guò)改善管理來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率，忽略了可以通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)改善企業(yè)未來(lái)生存狀態(tài)的事實(shí)，進(jìn)而成為“救火員”，更鮮有企業(yè)選擇通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變使企業(yè)走出困境。

1 企業(yè)能力理論及其啟示

在企業(yè)戰(zhàn)略理論的眾多學(xué)派之中，企業(yè)能力學(xué)派認(rèn)為企業(yè)是資源與能力的集合體，一個(gè)企業(yè)具備的資源與能力決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)的能力因素更是影響著企業(yè)能獲取何種資源，影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

1.1 企業(yè)能力理論的演化

企業(yè)能力是由企業(yè)中的人力資源通過(guò)對(duì)企業(yè)中的各種資源要素進(jìn)行維持、組合、使用、優(yōu)化而形成的，體現(xiàn)在企業(yè)的生存力、發(fā)展力和競(jìng)爭(zhēng)力，而最終指向企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力[1]。企業(yè)能力理論出現(xiàn)于上世紀(jì)80年代，后分化出企業(yè)資源理論學(xué)派和企業(yè)能力理論學(xué)派。在20世紀(jì)90年代，哈默和普拉哈拉德首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力。在此基礎(chǔ)上，Teece、Pisano和Shuen提出了“動(dòng)態(tài)能力”的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是依賴于與眾不同的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)應(yīng)該具備適時(shí)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)、發(fā)展能力的技巧和意向，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

1.2 企業(yè)能力理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的啟示

企業(yè)能力理論從探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源為出發(fā)點(diǎn)，以亞當(dāng)斯密的分工理論和李嘉圖的租金理論為其經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，應(yīng)用彭羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中提出的企業(yè)假設(shè)重新審視企業(yè)，提出包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、動(dòng)態(tài)能力等一系列影響廣泛的觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)為我們重新審視企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及了解核心競(jìng)爭(zhēng)力起到了很大的促進(jìn)作用。

在環(huán)境巨變的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略要想適應(yīng)環(huán)境，就必須要有轉(zhuǎn)變。然而，由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的宏觀性與模糊性，使得很多企業(yè)難以掌握轉(zhuǎn)變的方向。我們結(jié)合企業(yè)能力學(xué)派對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，嘗試從企業(yè)能力角度來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變建立一個(gè)支點(diǎn)。當(dāng)環(huán)境不斷變化，企業(yè)便可以基于企業(yè)能力要素，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變來(lái)指引企業(yè)盡快走出困境并重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。斯諾首先將企業(yè)職能性活動(dòng)納入企業(yè)能力范圍，其后開始了對(duì)企業(yè)能力的細(xì)分，還有學(xué)者將企業(yè)能力細(xì)分達(dá)五十多種。但是，事物的細(xì)分并非是越多越好，各種角度的企業(yè)能力細(xì)分使得企業(yè)無(wú)從下手。因此，有必要在眾多細(xì)分的能力之中對(duì)極度細(xì)分的能力要素進(jìn)行反細(xì)分，使之在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中更具操作性和實(shí)踐性。

2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的可實(shí)施路徑

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是具有周期性的，企業(yè)的運(yùn)行應(yīng)正視經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律并順勢(shì)而為。如在經(jīng)濟(jì)繁榮期，運(yùn)用企業(yè)各種能力儲(chǔ)蓄資金、知識(shí)、人力資源等等，以應(yīng)對(duì)未來(lái)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期；在經(jīng)濟(jì)蕭條期，運(yùn)用已儲(chǔ)備資源通過(guò)收購(gòu)，合作等形式獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以求在經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)時(shí)，能迅速發(fā)展。

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的可實(shí)施路徑概述

任何企業(yè)戰(zhàn)略的制定，都離不開環(huán)境的分析，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變更應(yīng)重視對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，因而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變應(yīng)首先對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。其次，應(yīng)結(jié)合企業(yè)能力因素進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，充分考慮企業(yè)的原有戰(zhàn)略對(duì)新戰(zhàn)略的影響，并在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變內(nèi)容形成之后要反復(fù)討論，必要時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)工具進(jìn)行可行性分析。由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過(guò)程，因而要充分考慮原有戰(zhàn)略的慣性，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變是要經(jīng)過(guò)解凍——轉(zhuǎn)變——固化這樣一個(gè)過(guò)程，要充分考慮戰(zhàn)略作用的時(shí)間特性及其宏觀性。最后，要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、方式通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變有計(jì)劃的獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(如圖1)。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變實(shí)施路徑要點(diǎn)分述

2.2.1 企業(yè)能力因素分析

企業(yè)能力因素的分析，會(huì)因?yàn)閷徱暺髽I(yè)角度的不同而不同。在眾多的能力因素中，企業(yè)不容易分析哪種能力是關(guān)鍵能力或核心能力。每個(gè)企業(yè)應(yīng)從自身的角度出發(fā)，構(gòu)建適合本企業(yè)的能力要素。本文試舉四種企業(yè)能力要素為例。

(1)協(xié)作能力。在企業(yè)內(nèi)部良好的協(xié)作可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效率、降低交易費(fèi)用，而且協(xié)作能力不僅僅在企業(yè)內(nèi)部也可以是企業(yè)之間。如豐田公司通過(guò)與供應(yīng)商之間的精誠(chéng)協(xié)作，使得豐田的零庫(kù)存計(jì)劃幾乎成為了企業(yè)界的神話。

(2)生產(chǎn)制造能力。企業(yè)的生產(chǎn)制造能力也可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種能力。如格蘭仕以其強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，依靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

(3)營(yíng)銷能力。企業(yè)營(yíng)銷能力是指企業(yè)從了解消費(fèi)者需求到出售企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客需求的過(guò)程。如腦白金的成功正是因?yàn)槠錉I(yíng)銷能力的突出，對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)心理的強(qiáng)烈認(rèn)知，對(duì)營(yíng)銷手段的充分運(yùn)用，使得企業(yè)利潤(rùn)率多年高居保健品市場(chǎng)榜首。

(4)服務(wù)能力。企業(yè)銷售產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)是向消費(fèi)者銷售一種服務(wù)，通過(guò)把服務(wù)產(chǎn)品化來(lái)滿足消費(fèi)者的某種需求。在國(guó)內(nèi)海爾幾乎是家喻戶曉，一提起家電行業(yè)的服務(wù)，人們首先會(huì)想到海爾，因?yàn)楹栆呀?jīng)通過(guò)服務(wù)，占據(jù)了消費(fèi)者的心理位置。

企業(yè)的這四種能力，每一種能力都可以使企業(yè)在某一方面獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的支點(diǎn)，但不足以使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其主要的一個(gè)原因是因?yàn)橐环N獨(dú)特的能力很容易吸引現(xiàn)有企業(yè)去模仿。要想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，就需要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)建立一種與環(huán)境不斷相匹配的異質(zhì)性能力網(wǎng)絡(luò)，建立起模仿壁壘，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以迅速模仿或者模仿的代價(jià)較大。

2.2.2 選擇三種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)

企業(yè)根據(jù)宏微觀環(huán)境的分析，通過(guò)企業(yè)能力要素評(píng)估企業(yè)位勢(shì)，合理選擇戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)擁有足夠的能力可以拓展市場(chǎng)份額贏得利潤(rùn)時(shí)，可以選擇攻勢(shì)；當(dāng)企業(yè)能力有限，無(wú)法采取攻勢(shì)時(shí)，應(yīng)適當(dāng)整合能力，轉(zhuǎn)變?yōu)榉朗貞?zhàn)略，把有限的資源運(yùn)用到核心能力中。當(dāng)企業(yè)無(wú)力維持現(xiàn)狀時(shí)，則應(yīng)當(dāng)加大整合力度，收縮企業(yè)活動(dòng)邊界，整合有效資源，選擇收縮戰(zhàn)略，為下次機(jī)會(huì)的到來(lái)積蓄能量，培養(yǎng)企業(yè)能力。

2.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的解凍、轉(zhuǎn)變、固化

企業(yè)的戰(zhàn)略具有一定的慣性。在選擇新的戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)考慮如何解凍已有的戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的障礙，盡力減少戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過(guò)程中的阻力。其次要正確分解轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略具有宏觀性和抽象性，沒(méi)有具體的分解與實(shí)施，戰(zhàn)略只會(huì)是一種口號(hào)，一種空想。再次，選擇好企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)。由于企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性，風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)，應(yīng)當(dāng)慎之又慎，時(shí)機(jī)的選擇對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的成敗至關(guān)重要。最后，要有計(jì)劃有步驟的逐步實(shí)施并對(duì)轉(zhuǎn)變后的戰(zhàn)略進(jìn)行固化。短期來(lái)看，戰(zhàn)略要有相對(duì)的穩(wěn)定性才能發(fā)揮其作用。一味求變，只能是適得其反。只有通過(guò)對(duì)新戰(zhàn)略的固化，才會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和導(dǎo)向性，才能長(zhǎng)期使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

[1]楊文斌.企業(yè)能力與企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[J].商業(yè)時(shí)代,2006,(29):38.

[2]李玉剛.戰(zhàn)略管理研究[M].華東理工大學(xué)出版社,2005.

[3]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].華夏出版社,2005.