太極集團(tuán)有限公司 龍維

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的幾點思考

太極集團(tuán)有限公司 龍維

企業(yè)集團(tuán)實則是一個具備較強(qiáng)競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的法人聯(lián)合體，其表現(xiàn)出的各種經(jīng)營特征，以及其自身財務(wù)管理出現(xiàn)的諸多缺陷，使得現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理模式應(yīng)運而生并日益流行。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理包含了會計集中核算、資金集中管理、全面預(yù)算管理、全面成本管理、信息集中管理等內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)在推行財務(wù)集中管理的過程中，應(yīng)積極構(gòu)建集權(quán)型集團(tuán)公司財務(wù)管理體制、強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理、全面推進(jìn)預(yù)算管理、推行財務(wù)總監(jiān)委派制、實行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理等。

企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理 集中化

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的必然性

企業(yè)集團(tuán)是由多個企業(yè)聯(lián)合構(gòu)成的穩(wěn)定性、多層次經(jīng)濟(jì)組織，該組織的核心為一個或若干個大型企業(yè)，以資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，組織中其他企業(yè)擁有共同利益，并在一定程度上受到核心企業(yè)的影響。長期以來，企業(yè)集團(tuán)逐步發(fā)展為一個極具較強(qiáng)競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的法人聯(lián)合體，同時表現(xiàn)出資本（產(chǎn)權(quán)）相互聯(lián)結(jié)、組織結(jié)構(gòu)多層次、規(guī)模巨大、權(quán)責(zé)關(guān)系明確、財務(wù)活動復(fù)雜、經(jīng)營方式多元化等一系列特征。

這使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司憑借自身獨立的法人資格，慢慢走向各自為政、自主經(jīng)營、追求各自財務(wù)利益、無視企業(yè)集團(tuán)整體利益的錯誤境地。久而久之，企業(yè)集團(tuán)財權(quán)層次分割過多、集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息傳遞較慢且不夠透明、集團(tuán)公司對子公司財務(wù)控制力弱化，導(dǎo)致集團(tuán)公司實施的資金管理過于松散、集團(tuán)公司和子公司間的資源調(diào)控過于死板，集團(tuán)公司資源配置不良、資源使用效率偏低、財務(wù)費用增加。

知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理應(yīng)該更加高效、優(yōu)化，原有分散式財務(wù)管理在集團(tuán)財務(wù)管理中逐漸顯得不適應(yīng)，財務(wù)集中管理應(yīng)運而生并日漸盛行。財務(wù)集中管理依托于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和系統(tǒng)化的運作平臺，積極、有效地配置、管理、控制和優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)資源，促進(jìn)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢和集聚效應(yīng)的發(fā)揮，實現(xiàn)集團(tuán)降低財務(wù)成本和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的目的。當(dāng)前，現(xiàn)代管理和科學(xué)技術(shù)之間日益融合，企業(yè)集團(tuán)朝向大型化、國際化方向發(fā)展，加之集團(tuán)外延式發(fā)展受限、企業(yè)產(chǎn)品差異化縮小，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理絕對是一種必然。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的重要作用

財務(wù)集中管理有利于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)加速內(nèi)部資金有效運轉(zhuǎn)。借助于財務(wù)集中管理，集團(tuán)公司能夠強(qiáng)化對所屬子公司或分公司的資金控制，進(jìn)而更加高效、合理地分配集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體資金籌集能力，提升集團(tuán)誠信度。首先，集團(tuán)公司可通過內(nèi)部的結(jié)算中心，集中管理集團(tuán)內(nèi)各子公司暫時閑置和分散的資金，將閑散資金分配到集團(tuán)內(nèi)部急需資金發(fā)展的子公司，以達(dá)到調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的目的。然后，企業(yè)集團(tuán)還可以積極實施內(nèi)部融通和資金調(diào)劑，削減集團(tuán)公司對銀行資金的依賴程度，以盤活存量資金、節(jié)省大筆費用，或者以企業(yè)集團(tuán)的名義開展信貸活動，又或者進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的償還能力。

財務(wù)集中管理有利于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實行集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同。不同的企業(yè)之間企業(yè)文化各有差異，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位在進(jìn)行財務(wù)管理時難免具有自己的做事色彩和慣性，在集團(tuán)公司實施管理移植過程中，各子公司都可能對相關(guān)管理措施出現(xiàn)抵觸情緒，并影響到企業(yè)集團(tuán)的核心利益。實行財務(wù)集中管理將有效改變這一現(xiàn)狀，其在切實貫徹集團(tuán)公司財務(wù)管理措施和重大決策的同時，還將促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以及集團(tuán)整體財務(wù)管理機(jī)制的充分發(fā)揮，最終很大程度上提升子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營效率，規(guī)避各類潛在性財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效果。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的主要內(nèi)容

會計集中核算，即取消企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原有各自為政的子公司或分公司財務(wù)核算職能，具體的財務(wù)核算實務(wù)集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一完成。一則數(shù)據(jù)集中管理，主要包括構(gòu)建集中核算平臺和統(tǒng)一會計政策，前者是實行會計集中核算的基本條件，后者則是制度保障；二則財務(wù)人員集中管理，在集中核算模式下，財務(wù)人員的管理科采取委派制或者集中辦公制進(jìn)行管理。

資金集中管理，即把企業(yè)集團(tuán)的所有資金完全集中到總部，并由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。大型企業(yè)集團(tuán)的日益涌現(xiàn)，使得資金集中管理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)資金管理的共識，具體管理模式包括撥付備用金模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、現(xiàn)金池等。其中，資金結(jié)算中心最為常見，它主要實施賬戶管理、結(jié)算管理、融資授信管理，以及資金預(yù)算和資金計劃管理等管理內(nèi)容；財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，用以幫助集團(tuán)內(nèi)部子公司實行內(nèi)部資金管理、推動資本運作、完成產(chǎn)品銷售，其具備獨立法人資格。

全面預(yù)算管理，即企業(yè)集團(tuán)開展與整個集團(tuán)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動以及財務(wù)活動等過程中，做出計劃和控制的管理行為及其制度的安排。作為一項控制行為，全面預(yù)算管理模式積極量化企業(yè)集團(tuán)的整體決策目標(biāo)和資源配置狀況，具體上要實施全面預(yù)算的組織設(shè)置、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和考核等管理。

全面成本管理，即在成本管理基本原則及方法體系指導(dǎo)下，巧妙運用現(xiàn)代企業(yè)成本運動規(guī)律，對企業(yè)經(jīng)營管理活動展開全過程、動態(tài)性、多維性、廣義性的成本控制活動，以達(dá)到改善成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化成本投入、規(guī)避成本風(fēng)險的目的。目前，作業(yè)成本法是全面成本管理的基本方法，作業(yè)成本管理則是立足于作業(yè)成本法而存在的新型集中化管理手段，它包括作業(yè)調(diào)研、作業(yè)認(rèn)定、成本歸集、構(gòu)建成本庫、設(shè)計模型、運行分析、持續(xù)改進(jìn)等步驟。

信息集中管理即企業(yè)集團(tuán)基于企業(yè)信息化，推行集團(tuán)的財務(wù)集中管理。在積極推進(jìn)信息集中管理的過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全財務(wù)信息管理系統(tǒng)，開展標(biāo)準(zhǔn)化工作，實施ERP管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息的集中管理。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的有效措施

構(gòu)建集權(quán)型集團(tuán)公司財務(wù)管理體制。首先應(yīng)積極建立健全企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，比如在集團(tuán)總部董事會下設(shè)財務(wù)管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展委員會、薪酬委員會等等組織機(jī)構(gòu)，各個委員會責(zé)任人可由集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人擔(dān)任，使集團(tuán)總部既能保持權(quán)威性，又能促進(jìn)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)及子公司之間良好的信息溝通。其次應(yīng)大力優(yōu)化管理程序，即依據(jù)投資被投關(guān)系開展垂直化管理模式，積極推進(jìn)會計集中核算的實施，建立集團(tuán)大財務(wù)平臺，實踐更加有效的控制激勵方式。

強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理。一則建立集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心，有效控制集團(tuán)公司的資金流入和流出，動態(tài)性跟蹤集團(tuán)下屬公司的經(jīng)營活動，有效監(jiān)管下屬公司的收支行為；二則減少資金沉淀，統(tǒng)一調(diào)配資金，節(jié)約資金成本，提升資金使用效率，尤其在資金運用方面，應(yīng)有輕重緩急之分，對資金流向加以控制，對任何不合理支出行為均實施嚴(yán)格監(jiān)管；三則集中調(diào)度資金，比如統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，防止資金流向過于分散，再如銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷職責(zé)交由資金管理部門實施統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

推行財務(wù)總監(jiān)委派制。根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司可通過出資人的身份向其全資子公司以及控股子公司派任財務(wù)總監(jiān)，以有效監(jiān)管子公司的經(jīng)營管理策略和相關(guān)財務(wù)政策，對于子公司經(jīng)營者任何有損子公司或者集團(tuán)公司利益的行為，財務(wù)總監(jiān)都有權(quán)責(zé)令其立即糾正。同時，財務(wù)總監(jiān)還肩負(fù)其他職責(zé)，比如批準(zhǔn)或否決子公司重大的投融資決策，再如向集團(tuán)總部及時匯報對集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生影響的重大事項，以及監(jiān)督子公司是否構(gòu)建起并有效執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度。

全面推進(jìn)預(yù)算管理。從企業(yè)的長遠(yuǎn)和整體利益出發(fā)，集團(tuán)公司應(yīng)全面、深入、細(xì)致、客觀地研究和分析其所屬子公司的情況，建立一套囊括企業(yè)整體發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系。一方面先由集團(tuán)公司按照整個發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)，并將該目標(biāo)分解下達(dá)至各子公司內(nèi)部；另一方面，集團(tuán)所屬各子公司應(yīng)立足于自身情況，積極編制各自的預(yù)算草案，經(jīng)由集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理委員會匯總和審核各子公司的預(yù)算草案之后，各子公司的經(jīng)營者參與到預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整工作中，最后再由預(yù)算管理委員會審批通過。

實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理。在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)平臺，開發(fā)新的集中式財務(wù)管理軟件，在提高公司之間信息傳遞速度的基礎(chǔ)上，提高集團(tuán)總部管理人員對子公司財務(wù)狀況的了解和掌握速度，為集團(tuán)總部實施財務(wù)決策提供有力的信息保障。同時，還加快了母公司的財務(wù)政策向各個子公司的傳遞，大大方便了各子公司及時調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略，推動企業(yè)集團(tuán)的更快發(fā)展。

[1]許科.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的現(xiàn)狀與對策 [J].現(xiàn)代商業(yè)，2010(20)

[2]羅俊芳.淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理[J].公用事業(yè)財會，2008(02)

[3]劉輝.淺談新形勢下煤炭企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理 [J].中州煤炭，2010(07)

[4]李杰，于敏之.淺談集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理應(yīng)用[J].知識經(jīng)濟(jì),，2009(15)

[5]郭旭蓉.新形勢下企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2010(02)

（責(zé)任編輯：祁彩云）