□ 董培根

企業(yè)應(yīng)該對員工的需求真心考慮，真情關(guān)懷，不斷增強員工的歸屬感。圖為加油站員工高興地試穿勞保鞋。周敏 攝

國有企業(yè)的內(nèi)部和諧是社會和諧的重要組成部分。要實現(xiàn)國企內(nèi)部的人際和諧，不僅需要支付適量的和諧成本，而且要懂得如何使用和諧成本，并通過制度保證和諧成本的合理支付，通過對和諧成本的使用實現(xiàn)對人力資源的調(diào)配、組合與開發(fā)，最大限度地發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性，使各類人力資源及人力資源與物質(zhì)資源之間達到互為條件、和諧共處的理想狀態(tài)。

培養(yǎng)員工的歸屬感

所謂和諧成本是指企業(yè)可以動用的政治、經(jīng)濟、文化資源。這些資源的投入，可以使企業(yè)員工各盡所能，各得其所，齊心協(xié)力，共謀企業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)員工的歸屬感，實現(xiàn)個人與組織的和諧，需要企業(yè)支付一定的和諧成本。這種成本既包括物質(zhì)資源的支付，也包括精神資源的支付，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的情感支付。

培養(yǎng)員工歸屬感需要“用情”。員工歸屬感的本質(zhì)是員工對企業(yè)的喜愛、依戀、親近、認同的情感價值取向，是一種自覺的驅(qū)動力，這就需要在對人的管理中實現(xiàn)情感溝通。這種溝通包含兩個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)者自身要帶頭確立并踐行本企業(yè)的價值理念與價值精神，以自身的良好道德行為，為員工樹立榜樣作用。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要自覺確立與員工風險共擔，利益共享的意識，對他們的需求真心考慮，真情關(guān)懷。

培養(yǎng)歸屬感需要“用力”。這一個力主要是指企業(yè)要為員工的物質(zhì)需求支付成本。企業(yè)要從物質(zhì)上對員工的各種需求予以理解，并在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上盡量關(guān)注員工利益，將員工最關(guān)心、最現(xiàn)實的利益作為解決問題的著力點并盡力滿足，即使一時難以滿足，也應(yīng)當同員工強化溝通，耐心解釋。

構(gòu)建相容的激勵機制

企業(yè)激勵機制實質(zhì)上就是和諧成本的支付機制。企業(yè)通過構(gòu)建相容的激勵機制，設(shè)計適當?shù)莫剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以滿足員工需求為基點，以激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)目標為目的的管理系統(tǒng)。這里的適當有兩個方面的含義：一是對員工來講，企業(yè)應(yīng)提供效用最大的需求滿足。二是對企業(yè)來講，努力以較小激勵成本收取較大的激勵效果。構(gòu)建這樣一種相容的激勵機制，必須著力以下幾點：

要了解不同個體的最大需求。人的需求是多方面、多層次的，不同人的需求既有共性，又有個性。人的需求的最大值點才是人的積極性的心理源泉，需要越強烈，引起的行為越有力。不同年齡，不同經(jīng)歷，不同學(xué)歷，不同個性的人的需求最大值點是不同的，領(lǐng)導(dǎo)者只有通過深入調(diào)研，細致分析，才能找到不同個體的最大需要值點；只有找到員工最大最迫切的需求，才能激發(fā)他的最大潛能，收到最大效益。

要分析不同類型需求的特點及作用。人的需求可以從不同角度進行分類，從需要獲得滿足的來源來分，可分為內(nèi)在需要與外在需要兩類。外在需要指被激勵者所需要的資源只能由組織掌握、控制和分配。這種資源包括物質(zhì)與精神兩大類，如工資、獎金、福利待遇、榮譽等等。而內(nèi)在需要則是指與個體從事的工作需要相關(guān)的，要靠被激勵者的主觀感受來體驗和獲得的精神滿足。一是工作過程中的挑戰(zhàn)性帶來的刺激感、滿足感、快樂感。二是工作獲得成果后感到的自豪、成就與愉悅感。這種需要的滿足要組織不斷培養(yǎng)人的精神境界，它可以較長時間起到激發(fā)人的潛能的作用。

要科學(xué)地構(gòu)建激勵制度。激勵制度在原則上應(yīng)做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合、共性與個性相結(jié)合。激勵的方法可以是單純的物質(zhì)激勵，也可以是單純的精神激勵。當今在國企員工基本素質(zhì)普遍提高，物質(zhì)生活相對滿足的條件下，激勵方式應(yīng)以物質(zhì)與精神結(jié)合為主，比如建立學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人制、首席制、品牌制、名牌制、工作法制等激勵方式非常有效。

實行科學(xué)的差異考核

支付和諧成本的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和諧，只有當和諧成本的支出具有公平公正的性質(zhì)，才能對構(gòu)建和諧企業(yè)起到促進作用，否則可能走向?qū)α⒚?。如何才能確保企業(yè)在利益分配上達到公平公正，建立科學(xué)的考核機制至關(guān)重要。因此，考核標準的制定應(yīng)充分注意共性與個性的區(qū)別，實行差異考核。

對管理人員的考核與對一般員工的考核相區(qū)別。對管理人員的考核應(yīng)按德、智、能、績四個方面衡量，其中突出個人品德與工作能力，而避免“唯績效”誤區(qū)。評估績效雖然必要，但績效不僅取決于當事者的個人能力，而且還受客觀環(huán)境的制約，用統(tǒng)一績效標準衡量不僅反映不出管理者的潛能，而且還會使那些本來能力不強的人因環(huán)境具備的“運氣”而獲得不應(yīng)有的肯定，導(dǎo)致用人誤區(qū)。對一般員工的考核應(yīng)以績效為主，因為普通員工所從事的工作是具體的，主要應(yīng)從產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、工作效率等方面衡量。

對管理干部的考核與專業(yè)技術(shù)干部的考核相區(qū)別。技術(shù)干部的工作對象具有技術(shù)性特征，所需要的知識與技術(shù)范圍較窄，而且級別越高，會越專越窄。因此，在“智”與“能”上會成為塔形結(jié)構(gòu)。管理干部的工作對象不僅是物，還有受心理因素支配的有感情的人，他們要處理的事務(wù)復(fù)雜多變，他們的“智”與“能”應(yīng)該是發(fā)散式，T型的，級別越高，要求掌握的知識與技能越廣但卻不需要很專業(yè)。

對不同級別管理人員的考核要有區(qū)別，這種區(qū)別體現(xiàn)在“智”與“能”的標準上。人的智力含技術(shù)性、人際性、思維性等成分。管理層次越高，其技術(shù)性成分要求越減少，而分析問題、判斷、推理并作出戰(zhàn)略選擇的思維性成分越增加。同時，管理干部的能力在不同級別的要求也不盡一樣，越接近基層越要求溝通能力，越接近高層越需要分析決策能力。