南昌工程學(xué)院 李嵐

中小企業(yè)對于整個供應(yīng)鏈的構(gòu)建與發(fā)展具有重要的意義和作用。在我國經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位，據(jù)統(tǒng)計中小企業(yè)總數(shù)約在1000萬家左右，在工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99%以上，其工業(yè)總產(chǎn)值占全部工業(yè)總量的60%。目前，我國成功實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)主要是資金實力雄厚的大型企業(yè)，相應(yīng)的管理方法和組建模式都是以大型企業(yè)為基礎(chǔ)。而供應(yīng)鏈的構(gòu)建與管理不僅僅限于大型企業(yè)，必然要有中小企業(yè)的介入，但由于自身規(guī)模、資金和技術(shù)的局限性，中小企業(yè)與合作伙伴之間合作時更多的是處于被動地位，依附于供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。尤其是在供應(yīng)鏈成本管理方面，大部分只限于單兵作戰(zhàn)，遠(yuǎn)不能從整個產(chǎn)業(yè)角度進(jìn)行信息共享和與企業(yè)合作。如果中小企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，實施中小企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理，提升中小企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中的地位，不但有助于中小企業(yè)自身發(fā)展壯大，還有利于整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

1 中小企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理特征

供應(yīng)鏈成本管理是對供應(yīng)鏈中的所有成本進(jìn)行分析和控制的方法和概念。供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成要比一般企業(yè)的成本構(gòu)成要復(fù)雜。一般認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本包括直接成本、作業(yè)成本和交易成本[1]。供應(yīng)鏈成本管理范圍跨越了企業(yè)的邊界，是跨企業(yè)的、企業(yè)間的成本管理。因此，供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供應(yīng)鏈視為一個協(xié)同合作的整體。中小企業(yè)由于發(fā)展規(guī)模限制、基礎(chǔ)設(shè)施條件制約、資金和技術(shù)投入不足等條件，其供應(yīng)鏈管理應(yīng)用相比大型企業(yè)要困難得多，其供應(yīng)鏈成本管理的特征也有所不同，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1.1 供應(yīng)鏈成本管理觀念薄弱，成本控制具有盲目性。

大型企業(yè)由于對供應(yīng)鏈成本管理思想接受的時間較早，而且已經(jīng)通過良好的供應(yīng)鏈運作獲得巨大收益的大公司越來越多，如沃爾瑪、惠普、寶潔、戴爾等著名企業(yè)，它們通過供應(yīng)鏈管理技術(shù)的集成，在減少成本、降低庫存、提高服務(wù)響應(yīng)速度等方面，已節(jié)省了數(shù)億美元。而中小企業(yè)在供應(yīng)鏈成本管理中還存在著錯誤觀念，認(rèn)為自己在供應(yīng)鏈中處于被動地位，難以對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行管理和控制，因此對供應(yīng)鏈成本管理的具體實施具有一定的盲目性，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想仍然停留在減少支出、降低成本的傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上。

1.2 對企業(yè)外部的依賴性強(qiáng)，沉沒成本較高

同大型企業(yè)所具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)相比，中小企業(yè)往往擁有較少的客戶和供應(yīng)商數(shù)量，其競爭優(yōu)勢的保持只有通過更貼近地服務(wù)于客戶來完成[3]。正因為如此，當(dāng)市場發(fā)生波動時，容易對企業(yè)形成較大的沖擊。這種情況如果發(fā)生在供應(yīng)鏈上，沖擊程度會進(jìn)一步地加強(qiáng)。因為，隨著供應(yīng)鏈交易關(guān)系的貼近，企業(yè)對這種交易關(guān)系較為敏感，而對外部環(huán)境的依賴性增強(qiáng)。為了鞏固這種依賴性，企業(yè)會加大對供應(yīng)鏈關(guān)系的投資，而造成較高的沉沒成本。

1.3 信息共享困難，交易成本高

有效的供應(yīng)鏈需要節(jié)點企業(yè)間相互溝通相關(guān)資源，且要求節(jié)點企業(yè)的各個業(yè)務(wù)接口密切地結(jié)合。大型企業(yè)在信息化基礎(chǔ)方面，由于對供應(yīng)鏈意識較強(qiáng)，信息化進(jìn)程起步早、速度快，依靠自身財力和人力的優(yōu)勢，已經(jīng)建立了一套有效的、快捷的、覆蓋范圍合理的信息系統(tǒng)在軟件系統(tǒng)。而對于中小企業(yè)來說，由于信息化技術(shù)投資規(guī)模有限，信息技術(shù)和資金壁壘較高，信息化進(jìn)程緩慢，難以較好地實現(xiàn)信息共享[4]。因此，在進(jìn)行供應(yīng)鏈運作時，中小企業(yè)不能夠及時分享商務(wù)實踐的知識和信息，造成交易成本的增加。

1.4 交易處于弱勢地位，利潤分配不均勻

與一般的強(qiáng)實力企業(yè)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的地位相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金缺乏，實力薄弱，其在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中往往處于相對弱勢的地位，如在定價權(quán)、貨款結(jié)算條件方面缺乏話語權(quán)，以及受到損失后的維權(quán)能力較弱等，導(dǎo)致利潤分配不均勻，中小企業(yè)利益難以得到保障。

1.5 供應(yīng)鏈協(xié)同性差，節(jié)點企業(yè)尚未形成一體化機(jī)制，導(dǎo)致組織成本高

中小企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中一般不居于市場支配或主導(dǎo)地位，競爭能力總體上處于弱勢，其對外界擾動所產(chǎn)生的反應(yīng)程度一般要大于強(qiáng)勢企業(yè)。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同過程中，隨著內(nèi)外因素的共同變化，供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出不確定性、混沌性、多層次性、多功能、波動性、非線性和涌現(xiàn)性等復(fù)雜性特征[5]。因此，大部分中小節(jié)點企業(yè)之間難以實現(xiàn)資源的完全整合，無法達(dá)到資源共享，也沒有專門的機(jī)構(gòu)針對上述復(fù)雜性問題進(jìn)行良好的解決，這將會影響到供應(yīng)鏈組織成本管理費用。

2 中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈成本管理對策

基于以上所分析的中小企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的特征，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，實施供應(yīng)鏈成本管理，提升中小企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中的地位。

2.1 積極融入供應(yīng)鏈，在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)培養(yǎng)成本意識

與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)雖然存在著規(guī)模小、資金少、技術(shù)力量不夠雄厚的劣勢，但其內(nèi)部條件和外部環(huán)境均有著供應(yīng)鏈運作的優(yōu)勢[6]。例如，中小企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中一般采取集中化戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)較為明確，較大型企業(yè)更容易進(jìn)行供應(yīng)鏈管理；中小企業(yè)在經(jīng)營上具有較高的敏捷性，對外部環(huán)境的變化能夠做出快速反映。因此，中小企業(yè)應(yīng)該憑借自身靈活性的優(yōu)勢積極融入供應(yīng)鏈，變被動為主動，較好地獲得供應(yīng)鏈帶來的利益。

有效的供應(yīng)鏈管理主要是通過資源、信息在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間的整合，改善企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，來降低成本。從供應(yīng)鏈的角度來看，產(chǎn)品的成本不僅包括生產(chǎn)成本，還應(yīng)該包括前期研發(fā)設(shè)計、后期營銷服務(wù)等一系列成本。因此，基于供應(yīng)鏈的成本管理是一個極具系統(tǒng)性和協(xié)同性的成本管理。而成本管理的前提是推行成本意識，除掌握基本的財務(wù)管理技能外，還應(yīng)學(xué)會運用供應(yīng)鏈理論和成本優(yōu)化方法，通過系統(tǒng)的供應(yīng)鏈分析，從整體上把握滿足顧客需要的價值形成過程和進(jìn)行相應(yīng)的成本管理。只有供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)或每一項增值活動所涉及的企業(yè)和員工都具有強(qiáng)烈的成本意識，供應(yīng)鏈才會在激烈的競爭中立于不敗之地。

2.2 建立適合中小企業(yè)的信息平臺，節(jié)約交易成本

對于供應(yīng)鏈管理的運作而言，信息平臺的搭建不容忽視。信息的不暢通，將直接影響到整個供應(yīng)鏈運作績效，對于以中小企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈更是如此。但由于中小企業(yè)本身資金、人力，以及其他資源方面的劣勢，使得中小企業(yè)在信息技術(shù)方面的投入顯得力不從心。為了有效地解決這種矛盾，中小企業(yè)可以通過與高校及相關(guān)研究所聯(lián)合，聯(lián)系企業(yè)實際，進(jìn)行信息化建設(shè)，或者參與企業(yè)、政府合作計劃，建立適合自身情況的信息平臺。例如，應(yīng)用業(yè)務(wù)外包的策略——基于應(yīng)用服務(wù)提供商(Application Service Provider，ASP)模式的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)就是為中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理量身定做的一套信息技術(shù)解決方案[7]。ASP模式是通過第三方集中為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運行平臺，負(fù)責(zé)所有前期的實施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)。基于ASP模式的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，可免去安裝、調(diào)試的諸多環(huán)節(jié)，免去信息技術(shù)設(shè)施日常維護(hù)和管理的麻煩，卻能夠較快的速度獲得應(yīng)用服務(wù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)共享。

2.3 建立協(xié)同式供應(yīng)鏈，減少組織成本

所謂供應(yīng)鏈協(xié)同，就是包括供應(yīng)商的選擇、合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建與維護(hù)過程的協(xié)調(diào)一致，具體包括上下游企業(yè)間的需求、產(chǎn)品設(shè)計、庫存、生產(chǎn)和物流等的協(xié)同。

隨著時間的變化，供應(yīng)鏈管理模式有著分散式供應(yīng)鏈、集中式供應(yīng)鏈和協(xié)同式供應(yīng)鏈的演變。從這三種供應(yīng)鏈管理模式來看，在分散式供應(yīng)鏈中，各節(jié)點企業(yè)間是完全的市場行為，相互之間完全獨立，沒有深層的協(xié)同和協(xié)作，供應(yīng)鏈的交易成本較高；在集中式供應(yīng)鏈中，節(jié)點企業(yè)間高度集成，他們之間的行為更接近組織內(nèi)部行為，這時會存在較高的組織成本；而在協(xié)同式供應(yīng)鏈中，節(jié)點企業(yè)間部分集成，其間的行為是一種既相互競爭又相互協(xié)作的中間組織行為，組織成本和交易成本都存在，但兩者都較低，兩者之和在三類供應(yīng)鏈中最小。因此，協(xié)同式供應(yīng)鏈管理結(jié)合了分散式自主決策和集中式整體控制兩者的優(yōu)點，其應(yīng)用能夠帶來較低的組織成本和交易成本。不同供應(yīng)鏈管理模式下對應(yīng)的節(jié)點企業(yè)間關(guān)系和成本特征如下表1所示。

表1 不同供應(yīng)鏈管理模式節(jié)點企業(yè)關(guān)系及其成本特征

2.4 選擇地位對等的合作伙伴，盡量減少勢力不均衡導(dǎo)致的利潤不均勻

供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于能最大化地發(fā)揮整體資源效益，使處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)有更密切的合作、更便捷的信息共享，形成密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從瓜分市場到創(chuàng)造市場，形成真正的協(xié)同，實現(xiàn)合作伙伴的共贏。由于中小企業(yè)自身的劣勢，為避免在供應(yīng)鏈運作中處于被動地位，在確定合作伙伴時，應(yīng)對合作伙伴進(jìn)行有效的評價，選擇地位對等、信譽(yù)好的企業(yè)進(jìn)行合作，通過協(xié)調(diào)和契約加強(qiáng)各節(jié)點成員之間的關(guān)系管理，在協(xié)調(diào)的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，有效降低供應(yīng)鏈整體的交易成本，從而使供應(yīng)鏈各方的利益得到同步的增加。

2.5 應(yīng)用第三方物流，節(jié)約作業(yè)成本

中小企業(yè)由于規(guī)模和利潤都較小的原因，多采取自營物流和分包物流方式，第三方物流的參與程度很低。自營物流方式設(shè)施利用率低，成本高。而分包物流方式干線發(fā)運、市內(nèi)配送、倉儲和包裝業(yè)務(wù)等，分別外包給數(shù)家企業(yè)，達(dá)不到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。如果中小企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流，通過專業(yè)物流服務(wù)，不僅可以節(jié)約物流運營成本，而且能夠更有效地管理企業(yè)資源，還無需承擔(dān)倉儲及存貨管理的成本。

2.6 借助物流行業(yè)協(xié)會，減少企業(yè)外部依賴性，減少交易損失成本

資金欠缺、產(chǎn)品品種少、市場影響小等因素使中小企業(yè)對企業(yè)外部的依賴性增強(qiáng)，在交易中容易依賴于某個客戶或供應(yīng)商，特別是在與大企業(yè)的交易過程中，這種情況更易出現(xiàn)。與大企業(yè)明顯不同的是，中小企業(yè)不具備利用縱向一體化的方式回避這種風(fēng)險的能力，而更多的是采用橫向或縱向結(jié)盟的方式，來提高談判的地位或補(bǔ)償交易中的損失。然而，這種結(jié)盟事實證明是極為脆弱的。如果能夠借助行業(yè)協(xié)會的力量，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，共同協(xié)商和制定行規(guī)和行約，并監(jiān)督供應(yīng)鏈各節(jié)點成員共同遵守，以維持整個供應(yīng)鏈的協(xié)同，那么，中小企業(yè)的交易損失成本將得到有效的減少。

[1]桂良軍.供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)和方法研究[J].管理科學(xué)文摘,2006,(5):53～54.

[2]王勇.淺論企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的問題與對策[J].會計之友,2008,(9月上旬):35～37.

[3]劉鳳霞,李菁華.中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中的風(fēng)險及對策[J].生產(chǎn)力研究,2008(15),82～84.

[4]王信東,申金升,李振杰.中小企業(yè)供應(yīng)鏈運行特征及管理模式研究[J].煙臺大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2003(01):79～83.

[5]易東波,鄧麗明.基于協(xié)同式供應(yīng)鏈的中小企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同研究[J].中國市場,2007(41):88～89.

[6]李志萍,邰紅嶺,張子選.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2007(15):47～48.

[7]程慧蘭.構(gòu)建中小企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈管理探討[J].商場現(xiàn)代化,2007(34)92～93.