滕 琳

中國食品有限公司(以下簡稱中國食品)是由中糧集團控股，在香港聯(lián)交所主板上市的企業(yè)，旗下?lián)碛虚L城葡萄酒、中糧可口可樂、福臨門食用油、金帝巧克力等一系列中國消費者耳熟能詳?shù)氖称菲放?。陳德彪正是這家知名企業(yè)的財務(wù)部總經(jīng)理。

戰(zhàn)略規(guī)劃是陳德彪的重點工作，2009年，他協(xié)助高級管理層對中國食品歷年的戰(zhàn)略規(guī)劃進行了修訂，完成了業(yè)績回顧、5年規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、信息化建設(shè)規(guī)劃等財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并根據(jù)公司戰(zhàn)略及時調(diào)整修訂了未來5年的投資及融資計劃，為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。

每年底，中國食品都會召開財務(wù)年會。2009年底的財務(wù)年會上，陳德彪根據(jù)中國食品業(yè)務(wù)發(fā)展最新形勢和管理層對財務(wù)管理工作的總體要求，將財務(wù)定位為：“管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、卓越理財、創(chuàng)造價值”，在完善服務(wù)的基礎(chǔ)上，強化財務(wù)管控職能。與此同時，提出2010年經(jīng)營中心、各事業(yè)部及下屬企業(yè)財務(wù)部總指導(dǎo)思想為“一個中心”即以促進公司健康、長期、持續(xù)穩(wěn)定的增長為目標(biāo)；“兩個基本點”即以凈利潤導(dǎo)向的全過程管理、營運效率管理；“三種平衡”：服務(wù)與控制、個體與總體利益、盈利、增長和健康的平衡；“四項策略”：數(shù)字化、流程化、系統(tǒng)化、精細(xì)化；“五種能力”：學(xué)習(xí)、分析、預(yù)警、溝通、領(lǐng)導(dǎo)力。

圍繞著財務(wù)的核心指導(dǎo)思想，集團財務(wù)以緊密支持業(yè)務(wù)，降低集團總體資本成本為原則，持續(xù)提升資金集中管理的廣度和深度，2009年以內(nèi)部集中的資金替換了60～70％的外部貸款，不僅有力地保障各企業(yè)的平穩(wěn)資金供應(yīng)，同時為集團公司節(jié)約了幾千萬元的財務(wù)費用。與此同時，強化全面風(fēng)險管理，嚴(yán)格控制營運風(fēng)險，取得了良好的效果。

流程再造

了解陳德彪的人都知道，他熟悉財務(wù)與業(yè)務(wù)流程，精通會計、稅務(wù)與金融，具備敏銳的眼光與理性分析能力，更擅長利用最新IT技術(shù)提升財務(wù)管理現(xiàn)代化，幫助企業(yè)梳理流程，提升精細(xì)化管理水平。2009年，陳德彪被評為“2009年度最具價值CIO”。然而，他本人卻告訴記者，他并非IT技術(shù)背景出身，之前也未做過相關(guān)的工作。

上任之初，集團原有的4個事業(yè)部的歷史背景、團隊、文化都不同，財務(wù)和業(yè)務(wù)流程也都不同，總部的統(tǒng)一管理功能較弱，陳德彪就意識到首先需要做的是企業(yè)流程的再造，而這一點離不開信息化建設(shè)的支持。因此，陳德彪全面梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程，作為E506項目的總協(xié)調(diào)人，為境內(nèi)下屬30多家企業(yè)導(dǎo)人SAP的ERP系統(tǒng)，實施了采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、財務(wù)管理等主要模塊以及BW、BPS、BCS等商業(yè)智能模塊。通過SAP系統(tǒng)上線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度協(xié)同，保證財務(wù)核算管理的時效性和準(zhǔn)確性，在實施ERP過程中通過全面的會計流程再造，財務(wù)核心管理，對公司的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

2009年2月份，發(fā)布實施《中國食品會計工作手冊》，有效規(guī)范和統(tǒng)一了中國食品下屬企業(yè)會計核算方法和政策。同年5月，啟動中國食品合并報表系統(tǒng)BCS項目的工作，年底前已基本完成，在進行系統(tǒng)搭建的同時通過對下屬核算要求進行了改進，實現(xiàn)系統(tǒng)自動出具合并報表。目前，公司的財務(wù)信息系統(tǒng)已建成業(yè)務(wù)和管理的核心平臺，并且為打造現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)。

陳德彪說：“ERP是一個信息系統(tǒng)，也是一種管理方法，更是一種管理理念，實施ERP的過程，同時也是導(dǎo)入管理理念的過程，必須使系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境、管理、文化、團隊有很好的融合，系統(tǒng)才有生命力?！?/p>

CRM管理

應(yīng)該說，金融危機對中國食品這家以生產(chǎn)基礎(chǔ)消費品為主的企業(yè)的影響并不算太大，公司仍在穩(wěn)健發(fā)展之中，陳德彪認(rèn)為企業(yè)還需要深挖潛力，提高利潤空間?！叭缤堑叵侣裰牡V，我們現(xiàn)在要把它挖掘出來。尤其是渠道中的費用效率提升問題，是我們現(xiàn)在必須做的事情?！?/p>

中國食品所處的行業(yè)特點決定，企業(yè)每年要在市場宣傳方面投入大量費用，包括廣告費、促銷費、市場費等等，而且渠道中多層級經(jīng)銷商的管理也非常復(fù)雜。原先總部財務(wù)比較被動，常常是下面的費用報銷完了，才匯總到總部。

陳德彪意識到加強渠道管理以及對相關(guān)費用的管控勢在必行。

2009年初，中國食品啟動了CRM(客戶關(guān)系管理)項目，陳德彪帶領(lǐng)團隊開始進行調(diào)研分析，明，項目進入系統(tǒng)實施階段，截至2009年底，整個項目按計劃進行了一半。下一步，陳德彪計劃將所有費用的審批都在系統(tǒng)中完成，并且將全面預(yù)算管理體現(xiàn)于系統(tǒng)中，這樣能夠有效管理并控制費用。同時，渠道中的進銷存狀況、賒銷回款情況等，也要實時地反映于系統(tǒng)中，將庫存分析與費用分析掛鉤，充分了解渠道的銷售狀況、促銷效力，以便更準(zhǔn)確高效地進行渠道管理。

“對中國食品來說，這件事情是非常有意義的，整個項目全面實施以后，我們企業(yè)的可控性、可預(yù)測性都會加強，財務(wù)對業(yè)務(wù)參與程度與管控力也就更強了口”陳德彪如是說。