張曉蕾 張 博 曹華林

21世紀(jì)是以知識資源為生產(chǎn)動力的時代,知識成為經(jīng)濟增長企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源。正如彼得·德魯克所言“目前真正控制性資源和生產(chǎn)決定性因素既不是資本,也不是土地和勞動力,而是知識”。從1996年OECD發(fā)表《知識經(jīng)濟報告》指出以“知識”為核心的新經(jīng)濟將改變?nèi)蚪?jīng)濟發(fā)展形態(tài)開始,知識已經(jīng)變成一種重要的資源得到業(yè)界的廣泛關(guān)注?；趯ⅰ爸R”作為企業(yè)核心資產(chǎn)、資源而進(jìn)行科學(xué)化和系統(tǒng)化管理的理念“知識管理Knowledge Management簡稱(KM)”應(yīng)運而生并成為新興且日益重要的研究課題。更多的企業(yè)開始對自身的知識進(jìn)行科學(xué)化和系統(tǒng)化管理,通過知識管理來塑造自身的核心競爭力。

在此背景下,中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)發(fā)布了2009年第6號公告,正式頒布了編號為GB/T23703.1-2009知識管理第1部分:框架的國家標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)的頒布與實施不僅讓企業(yè)看到了國家對知識管理的重視程度,而其也將為中國知識管理的行業(yè)規(guī)范奠定良好的基礎(chǔ)。

咨詢公司作為典型的知識驅(qū)動型行業(yè),如何擔(dān)當(dāng)知識管理研究和實踐的掌舵者及護航員,推動知識管理的組織架構(gòu)、流程、活動及相關(guān)文化制度建設(shè),是每個咨詢企業(yè)在激烈的競爭中必須探究的問題。但從咨詢企業(yè)近幾年實施知識管理情況看,很多實施知識管理的咨詢公司,往往會把建立企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的知識庫,實施一套協(xié)同/知識管理軟件,作為知識管理的主要內(nèi)容。知識管理包含許多工具層面的應(yīng)用,但知識管理更重要的是一個“管理”命題,而這一點恰恰是很多咨詢企業(yè)忽視的。

一、國家標(biāo)準(zhǔn)化知識管理框架內(nèi)容介紹

知識管理概念框架模型的主要內(nèi)容:首先,知識管理應(yīng)根據(jù)組織的核心業(yè)務(wù)來鑒別組織的知識資產(chǎn)。其次,在此基礎(chǔ)上開展管理活動:鑒別、創(chuàng)造、獲取、存儲、共享和應(yīng)用;最后,實施知識管理,從三個維度建設(shè)組織內(nèi)的知識管理基礎(chǔ)設(shè)施,即組織文化、技術(shù)設(shè)施、組織結(jié)構(gòu)。

二、知識管理國標(biāo)框架的解讀

本次正式頒布的標(biāo)準(zhǔn)還只是知識管理的第一個標(biāo)準(zhǔn)——“知識管理框架”部分,主要定義了知識管理的基本概念和框架模型,以形成對于知識管理統(tǒng)一的認(rèn)識,從整體上界定了知識管理的框架,也給組織推動知識管理提供了一個可參考的宏觀思路。具體包括三個層次:

1.核心資源。企業(yè)的知識資源,核心的研究客體,從知識的任職角度可分為顯性知識和隱形知識。顯性知識(Explicit knowledge)是能夠用嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、科學(xué)公式表達(dá)出來,易于存儲、交流和共享的知識。隱性知識(Tacit knowledge)是高度個性化的,難以格式化的非編碼型知識,它根植于特殊的環(huán)境和背景,即時性的、經(jīng)驗性的知識。

2.知識流程及活動。概念模型中的知識流程主要包括:鑒別、創(chuàng)造、獲取、存儲、共享、應(yīng)用。其中的知識創(chuàng)造是需要通過全體員工積極參與,改善業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié);而知識獲取強調(diào)對存在于組織內(nèi)部已有知識的整理積累或外部現(xiàn)有知識的獲取;通過知識共享將個人或部門的知識擴散到組織系統(tǒng),知識共享方式可在組織內(nèi)人員或部門之間通過查詢、培訓(xùn)、研討或其他方式獲得;知識在組織應(yīng)用時才能增加價值。知識應(yīng)用是實現(xiàn)上述知識活動價值的環(huán)節(jié),決定了組織對知識的需求,是知識鑒別、創(chuàng)新、獲取、存儲和共享的參考點。

3.關(guān)鍵組建要素。影響這個過程的關(guān)鍵組件要素主要有三方面內(nèi)容:KMS等系統(tǒng)為代表的技術(shù)設(shè)施角度的投入;完善的知識管理組織架構(gòu)、崗位職能配備、規(guī)章制度制訂出臺;注重與倡導(dǎo)知識共享與學(xué)習(xí)創(chuàng)新的組織文化活動開展與氛圍營造。對于任何一個希望在未來實現(xiàn)成功與可持續(xù)的知識管理目標(biāo)的組織與企業(yè)而言,這三方面的要素內(nèi)容缺一不可,需要素協(xié)調(diào)化發(fā)展。

三、咨詢公司實施知識管理的主要障礙

1.知識管理戰(zhàn)略定位的缺失。多數(shù)咨詢公司意識到了知識管理的重要意義,并且有自己的知識管理目標(biāo)、措施及流程,但是并未把知識管理放到自身戰(zhàn)略高度思考其對企業(yè)的影響,在國家知識管理標(biāo)準(zhǔn)框架出臺后,咨詢公司需要從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析、選擇,尋找自身知識管理的長遠(yuǎn)愿景和知識管理的戰(zhàn)略定位。

2.知識共享與知識私有化之間矛盾。知識管理國標(biāo)框架的第二層次中包含知識共享,通過共享使隱性知識外顯化,顯性知識理論化,使知識得到廣泛傳播。在咨詢公司,高級管理咨詢師的知識技能是他們之所以成為核心員工的核心因素,這些因素和他們的收入,甚至在企業(yè)的去留存亡息息相關(guān),如果沒有一套公平的相關(guān)評估機制,核心員工的知識成果,被新員工或無所事事的人無償坐享,而核心員工的地位形成一種取代或競爭的威脅,這會使高級咨詢師傾向于壟斷知識、鞏固崗位,,而不愿意讓知識被共享。

3.知識管理系統(tǒng)積極規(guī)劃和惰性實施之間的沖突。咨詢公司有先進(jìn)的管理技術(shù),更為領(lǐng)先的管理理念,在規(guī)劃實施知識管理流程時內(nèi)容詳盡,可是實施起來總會遇到阻礙。知識管理國家標(biāo)準(zhǔn)框架中,把組織結(jié)構(gòu)與制度作為一項關(guān)鍵要素列出來,是不為過的。因為絕大多數(shù)人是有惰性的,如果沒有制度作保證,很多規(guī)劃都只能是一紙空文,加之企業(yè)的非正式組織是不可避免的,在消極因素存在于非正式組織的環(huán)境時,知識管理系統(tǒng)的運行效果會打折扣。

4.企業(yè)文化與知識管理相互推進(jìn)程度欠缺。企業(yè)文化是企業(yè)的軟制度,在知識管理國家標(biāo)準(zhǔn)框架中組織文化占有一席之地,這說明企業(yè)文化所帶來的效應(yīng)對于知識管理的促進(jìn)是毋庸置疑的。把知識管理的價值理念深入到企業(yè)文化的構(gòu)建當(dāng)中,在咨詢公司形成企業(yè)文化的開始就應(yīng)該有所思考,但這是一個長期深入、不斷積累充實的過程,找到共同的融合點并不是難題,關(guān)鍵是在實施起來,真正的相互推進(jìn)程度有多高?想必這是每個咨詢公司要深入研究的問題。

四、知識管理國標(biāo)框架給咨詢公司的啟示

咨詢公司如何把結(jié)構(gòu)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程與知識型員工為主體的企業(yè)柔性化要素更好的結(jié)合,使軟實力與硬結(jié)構(gòu)和諧共生,這些都是在知識管理實踐道路上需要進(jìn)一步探索的問題。知識管理國標(biāo)框架給咨詢公司的基本思路是從三個不同水平層面:

第一是在戰(zhàn)略層面上將知識管理能力納入企業(yè)總體戰(zhàn)略體系中,運用戰(zhàn)略分析工具,使知識管理戰(zhàn)略落地,咨詢企業(yè)要思考自身的知識管理是否形成了獨有的核心競爭力,怎樣進(jìn)行知識管理創(chuàng)新。只有解決了這些問題,知識管理才能在戰(zhàn)略上起到提綱挈領(lǐng)的作用。第二是對KMS等系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)設(shè)施的投入;構(gòu)建知識管理組織并制定規(guī)章制度;形成一種倡導(dǎo)知識共享與學(xué)習(xí)創(chuàng)新的組織文化與氛圍。具體包括:

1.搭建學(xué)習(xí)型組織機構(gòu),從結(jié)構(gòu)層面深入知識管理。知識管理的特點決定了除了要有平臺系統(tǒng)以外,還需有管理組織,否則知識管理工作就沒人來管,使知識協(xié)同平臺如同虛設(shè)。建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)長期發(fā)展的持續(xù)競爭力,可以在咨詢公司設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)知識管理實施與應(yīng)用推動工作,指定其崗位職責(zé)和權(quán)限,知識管理組織還要根據(jù)企業(yè)的實際規(guī)模和知識管理推動的階段進(jìn)度來設(shè)計。

2.建立知識管理制度,使知識型組織得到制度的推進(jìn)。通過知識行為制度建設(shè),建立促進(jìn)知識行為習(xí)慣化的制度規(guī)范,最終把知識管理的核心內(nèi)容與企業(yè)文化加以融合。知識管理機制的主要內(nèi)容有兩方面,首先通過一定的制度推進(jìn)知識型員工參與知識管理,逐步形成一種自覺積極的態(tài)度,習(xí)慣化工作流程,形成一種企業(yè)作風(fēng)和文化。其次對系統(tǒng)內(nèi)部知識的安全性加以維護,通過授權(quán),合理分配模塊權(quán)限,注重咨詢公司內(nèi)部文件和客戶核心資料的保管與安全性。

3.找到企業(yè)文化與知識管理有效結(jié)合點。知識管理是要根據(jù)咨詢企業(yè)自身的特點具體問題具體分析,而企業(yè)精神是在企業(yè)文化的滲透與高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格中逐步形成的,咨詢公司在企業(yè)文化的建設(shè)過程中,要注重知識共享與創(chuàng)新的思維理念,在企業(yè)目前的文化土壤中進(jìn)行改造,使知識共享從“約束”走向“自覺”,形成相互推進(jìn)的軟實力。

4.創(chuàng)立知識貢獻(xiàn)評價體系,引導(dǎo)隱性知識外顯化。如何解決咨詢公司在隱性知識外顯化、私有知識共享化過程中出現(xiàn)的障礙,需要從激勵制度和配套體系雙向入手。首先,在知識管理的激勵制度上,建立知識貢獻(xiàn)評價機制,可以按照知識貢獻(xiàn)、參與管理三方面進(jìn)行考評,通過分模塊考核最后匯總來實現(xiàn),在總體績效體系中占有一定的權(quán)重。其次,對于隱性知識的管理方面,設(shè)置高級顧問專家,員工升級專家舉辦講座培訓(xùn),座談交流,讓頭腦風(fēng)暴在隱形知識外顯化方面得到發(fā)揮。再其次是在知識管理運作中形成咨詢企業(yè)獨特的知識管理藝術(shù),即是把管理的“軟實力”在無形之中滲透入知識資本的一種能力,在國家標(biāo)準(zhǔn)框架的范圍下,結(jié)合咨詢企業(yè)的創(chuàng)造力,形成不同咨詢企業(yè)獨具特色的強勢核心能力。作為知識密集型的咨詢行業(yè),把自身的知識管理建設(shè)做好,這不僅是咨詢公司內(nèi)部建設(shè)問題,也是推進(jìn)我國知識管理標(biāo)準(zhǔn)化高效順利實施的重要課題。

(作者單位:重慶理工大學(xué)工商管理學(xué)院)