廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 魏新 鄭越

在由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的影響下，全球股市暴跌、大量企業(yè)紛紛裁員、破產(chǎn)、倒閉，全球經(jīng)濟(jì)下滑。此次全球金融危機(jī)在給全球帶來(lái)經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的同時(shí)，也使企業(yè)并購(gòu)成本的大幅度降低，給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)千載難逢的大好時(shí)機(jī)，行業(yè)調(diào)整和企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)逐步展開(kāi)。中國(guó)作為世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)大市場(chǎng)，此時(shí)也轟然掀起了一股并購(gòu)熱潮。全世界每年約有六七千例并購(gòu)案件，但最終成功的只有1/3。而并購(gòu)失敗的最重要原因，就是企業(yè)文化和人力資源的問(wèn)題沒(méi)有得到解決。那么，HR部門(mén)該何時(shí)介入并購(gòu)過(guò)程中，如何留住關(guān)鍵員工，如何有效裁員，來(lái)保證并購(gòu)中人力資源整合的有效呢？企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購(gòu)中人力資源管理的行為都將嚴(yán)重影響并購(gòu)結(jié)果。

1 企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)理論綜述

并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并(Merger)和收購(gòu)(Acquisition)。兼并又稱(chēng)吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

彼德·德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在參加并購(gòu)談判的部門(mén)中，沒(méi)有人事部門(mén)的參與是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。由此可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)能否成功，在很大程度上取決于能否有效地管理雙方的人力資源。

2 金融危機(jī)下企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理

企業(yè)并購(gòu)后要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)通常會(huì)產(chǎn)生富余人員，企業(yè)一般通過(guò)裁員來(lái)達(dá)到組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，減少企業(yè)費(fèi)用支出的目的。但是裁員不是解決問(wèn)題的惟一辦法，因?yàn)椴脝T是一把“雙刃劍”，它在給企業(yè)帶來(lái)短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)巨大的傷害。企業(yè)可以通過(guò)以下方法來(lái)調(diào)和機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)與裁員的矛盾。

2.1 實(shí)施“降職安置法”，保持人員穩(wěn)定

企業(yè)可以通過(guò)“降職安置法”來(lái)消化富余人員，從而達(dá)到既不裁員又滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展，同時(shí)又利于社會(huì)穩(wěn)定的“三贏”局面。從理論上講，任何一個(gè)人才的流失都會(huì)對(duì)最終的人才優(yōu)化結(jié)果產(chǎn)生影響。在實(shí)踐中，當(dāng)并購(gòu)企業(yè)有充足的人才，或者并購(gòu)企業(yè)可以從外面招聘到更優(yōu)秀的人才時(shí)，原有人員流失不會(huì)對(duì)人才價(jià)值最大化造成影響?？傮w上，企業(yè)只有保持人員穩(wěn)定，才有可能進(jìn)行人員的最佳配置。只有那些經(jīng)過(guò)優(yōu)化后依然沒(méi)有合適崗位安排的，或者不愿意服從企業(yè)安排的人員，才被允許離職。企業(yè)并購(gòu)后，不出現(xiàn)人員流失不太可能，有些人員的離職是企業(yè)無(wú)法控制的。但是，最大限度留用現(xiàn)有人員，保持核心和關(guān)鍵人員的相對(duì)穩(wěn)定性，對(duì)于并購(gòu)整合的成功意義非凡。并購(gòu)后企業(yè)保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，激活團(tuán)隊(duì)活力，是企業(yè)人力資源工作的重點(diǎn)內(nèi)容。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)人力資源管理，從而使企業(yè)并購(gòu)順利進(jìn)行，迅速在短時(shí)間內(nèi)獲得降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、獲得技術(shù)與品牌、更合理地配置資源以及管理產(chǎn)業(yè)鏈等商業(yè)利益。

2.2 重構(gòu)員工激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價(jià)值和需求。并購(gòu)活動(dòng)中人力資源管理策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，才能夠留住核心人才，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購(gòu)企業(yè)可以從以下五點(diǎn)來(lái)激勵(lì)員工：

(1)確立更高而又合理的組織目標(biāo)。在并購(gòu)管理過(guò)程中，通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)提出新的要求和期望或建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工。并購(gòu)將促使目標(biāo)企業(yè)的員工重新審視自己的價(jià)值觀和企業(yè)的行為規(guī)范。這種反思再加上并購(gòu)給企業(yè)穩(wěn)定性帶來(lái)的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經(jīng)理人員將充分利用這一機(jī)會(huì)，努力激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力，而目標(biāo)激勵(lì)是一種有效的激勵(lì)方式。

(2)采用激勵(lì)組合形式。①薪資福利激勵(lì)。薪資福利激勵(lì)是最基礎(chǔ)的激勵(lì)措施。具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪水只是留住員工的一個(gè)前提，現(xiàn)在越來(lái)越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，他們會(huì)通過(guò)了解公司的福利狀況來(lái)衡量該企業(yè)對(duì)員工的重視程度。②晉升激勵(lì)。當(dāng)員工將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時(shí)，晉升對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。③股權(quán)激勵(lì)。這是一種實(shí)現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實(shí)操作轉(zhuǎn)變的價(jià)值實(shí)體。如今，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)股權(quán)留住人才，將企業(yè)的利益與員工本身的利益相結(jié)合，讓他們感到自己是企業(yè)的主人，借此吸引和穩(wěn)定人才隊(duì)伍，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

(3)多采用鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度。并購(gòu)方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工給以積極的激勵(lì)和鼓勵(lì)，利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表?yè)P(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工或團(tuán)體。新的組織氣氛應(yīng)是肯定、積極、鼓勵(lì)和具有挑戰(zhàn)性的，而不是威脅、批評(píng)和壓抑的。

(4)培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。在并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)可能仍以原有的方式思維和行動(dòng)，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能對(duì)新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同感，他們工作的努力水平就會(huì)下降，因而培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感就顯得格外重要。

(5)建立充分發(fā)揮人才效能的用人機(jī)制。并購(gòu)后企業(yè)為調(diào)動(dòng)并購(gòu)雙方員工的積極性，應(yīng)積極營(yíng)造公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)與擇優(yōu)的用人環(huán)境，堅(jiān)決摒棄權(quán)力、人情、關(guān)系和資歷等不良風(fēng)氣，努力形成能者上、庸者下的人才競(jìng)爭(zhēng)格局，建立一套能上能下、能進(jìn)能出、充滿(mǎn)活力的用人機(jī)制和能夠吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的報(bào)酬福利機(jī)制，真正形成以情感留住人才、以報(bào)酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的良好氛圍。

3 案例分析

深圳市雅諾縫紉設(shè)備有限公司成立于2003年。其前身為臺(tái)灣雅諾縫紉設(shè)備有限公司，雅諾公司一直致力于協(xié)助業(yè)內(nèi)同行及服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)品質(zhì)和價(jià)值的提升。但是，面對(duì)當(dāng)前的金融危機(jī)對(duì)中國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)的沖擊和影響，雅諾公司進(jìn)行了企業(yè)變革，一方面進(jìn)行企業(yè)改制——將企業(yè)從有限公司改制為股份公司，另一方面進(jìn)行企業(yè)整合——重構(gòu)企業(yè)群體的管理模式。并購(gòu)后的雅諾股份公司進(jìn)行了整個(gè)公司人力資源管理的整合，按照時(shí)間劃分為三個(gè)階段：

第一階段是基礎(chǔ)整合，包括營(yíng)銷(xiāo)整頓、資產(chǎn)重組、機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位定編、職位評(píng)價(jià)、薪酬與考核設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)等。企業(yè)再造小組通過(guò)對(duì)企業(yè)組織調(diào)查，崗位負(fù)荷分析等，重新確定公司新的組織機(jī)構(gòu)和崗位編制，編制崗位說(shuō)明書(shū)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和工資體系的設(shè)計(jì)。

第二階段是人力資源整合，包括主管以上干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、主管以下人員優(yōu)化組合、富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與安置等。公司成立了人員優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)主管以上人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和優(yōu)化，以及對(duì)主管以下人員的評(píng)價(jià)和優(yōu)化進(jìn)行監(jiān)督和審查，并通過(guò)降職安置法對(duì)富余人員給予妥善安排，實(shí)現(xiàn)不輕易主動(dòng)辭退員工的承諾。對(duì)于無(wú)法正常工作的病殘人員，給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金后，協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系，把裁員帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。

第三階段是企業(yè)文化重塑，以“統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，反思過(guò)去，開(kāi)創(chuàng)未來(lái)”為主題，對(duì)全體員工進(jìn)行新文化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，培育員工自動(dòng)自發(fā)的工作熱情，樹(shù)立對(duì)企業(yè)高度的責(zé)任心和使命感，拋棄與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的落后思想和行為。通過(guò)自我認(rèn)識(shí)、同事幫助和領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的方式，幫助員工提高思想認(rèn)識(shí)高度，調(diào)整價(jià)值觀，最大限度實(shí)現(xiàn)員工文化觀的統(tǒng)一。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中必須做好人力資源管理工作，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)本身是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，有效的人力資源管理將促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)成功，但沒(méi)有人力資源管理的參與必然導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中人力資源管理起關(guān)鍵作用，人力資源管理必須做一些工作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功并購(gòu)做貢獻(xiàn)。論文通過(guò)深圳市雅諾縫紉設(shè)備有限公司并購(gòu)卓科公司、天津某公司的案例進(jìn)一步說(shuō)明人力資源管理在企業(yè)并購(gòu)中的具體工作和重要作用。

[1]杜建耀.企業(yè)并購(gòu)中的管理問(wèn)題研究[J].改革與戰(zhàn)略,2008.(3).

[2]戰(zhàn)磊,王凱.職業(yè)生涯管理與跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理[J].揚(yáng)州大學(xué)學(xué)報(bào),2008.(1).