安徽理工大學 吳剛

在我國的管理實踐中，長期以來見物不見人的現(xiàn)象非常突出，人力資源管理的理念亟待加強。近些年來，雖然人們經(jīng)常把“以人為本”、“人本管理”等理念作為現(xiàn)代人力資源管理的最核心理念來研究，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內(nèi)涵。似乎“以人為本”就是激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運用人力資本。其實這種認識是片面的。除此以外，在我國眾多管理者的心目中常常把“人力資源管理”等同于“人事管理”。針對這兩大問題，我們來共同探討一下，以釋我們認識上的誤區(qū)。

1 誤區(qū)一：人力資源管理中的“人本管理”就是把人看作組織中一種生產(chǎn)要素或資源。

對于這個問題的認識，我想更多的應(yīng)該從哲學這個角度來理解。我們說“以人為本”、或“人本管理”是現(xiàn)代人力資源管理的核心，這一點是得到大多數(shù)人的認同，也是生產(chǎn)力發(fā)展的必然要求。追本溯源，以人為本的“人本主義”是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業(yè)都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產(chǎn)是企業(yè)謀取更的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產(chǎn)方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻越來越大，從而將企業(yè)中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應(yīng)運而生。

但是，這并不意味著“人本管理” 就是僅僅把人看作組織中一種生產(chǎn)要素或資源，把人等同與其它物力資源一樣。以人為本也就是最大限度的開發(fā)“人力”這種資源。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現(xiàn)自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。現(xiàn)代企業(yè)人本管理的核心是：對企業(yè)中的人應(yīng)當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產(chǎn)要素或資源。人本管理在本質(zhì)上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個體心理目標結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個性的完善。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產(chǎn)生的對組織管理本質(zhì)的新認識。

在此，我們不妨共同領(lǐng)略一下既往國際知名企業(yè)在管理實踐中較好的管理體驗：惠普公司以其對人的重視、尊重和信任的企業(yè)精神聞名于世，作為大公司，惠普對員工有著很強的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是關(guān)懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。IBM公司為了尊重知識員工的個性化工作方式，最早提出彈性工作制度，不要求員工每天都朝九晚五，只要完成上級交給的工作就可以，為員工創(chuàng)造更寬松、更開放的工作環(huán)境和個人發(fā)展空間，取得了非常好的效果。

2 誤區(qū)二：“人力資源管理”等同于“人事管理”。

簡單回顧一下我國企事業(yè)組織變遷的歷程，就不難發(fā)現(xiàn)，在上個世紀90年代以前，我國所有正式組織中都有一個部門叫人事處，直到今天，在很多事業(yè)單位中的人事管理部門還保留著這個名稱。但是到了90年代以后，隨著企業(yè)的改制，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，由以前的“人事處”改為了“人力資源部”。這個名稱的小小變化，實際上是反映了人的觀念轉(zhuǎn)變，也就是人在組織中價值和地位得到的提升。但是，要真正厘清 “人事管理”與“人力資源管理”的區(qū)別絕非一件易事。很多一線的管理者也常常說不清、道不明。

管理學中對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學。“人事管理”和“人力資源管理”的區(qū)別實際上也只是一種哲學上的區(qū)別。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于二者的指導思想不一樣，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。 另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進行管理，使人力資源管理的對象比傳統(tǒng)的人事管理的對象擴大了。例如，國內(nèi)空調(diào)業(yè)的老牌廠商格力電器長期推行的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”就把傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、代理商納入到公司內(nèi)部的管理中。

首先，人事管理是基于“復雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。而人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，尤其對于知識員工來說，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這種追求自我發(fā)展的欲望是依然存在的。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。因此在這種假設(shè)前提下，企業(yè)必然將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。

其次，在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不做出的付出，而資本是能帶來剩余價值的價值。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不做出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質(zhì)與能力、促進個體的發(fā)展為目標的主動培訓。 正是因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務(wù)、保障、職工參與等手段緩和勞資關(guān)系。而在人力資源管理中將促進人的全面發(fā)展視為目的，企業(yè)主動與個體建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。

再次，在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，和其他部門如行政、生產(chǎn)等部門一樣都承擔了相應(yīng)的工作。而現(xiàn)代的人力資源管理打破了過去勞動人事管理模式下的條條框框，人力資源管理更多的是作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面。

因此，我們認為現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調(diào)度上，而對于具體的崗位設(shè)立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應(yīng)該由其它專業(yè)的部門(譬如財務(wù))來制定和操作。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想。更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個絕對的權(quán)力部門。

最后，作為一種激勵手段。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。而人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

3 結(jié)語

從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。因此，正確的認識人力資源管理的理念與內(nèi)涵，厘清人事管理與人力資源管理的區(qū)別是有效推行人力資源管理的前提條件。

[1]加里·德斯勒.人力資源管理.中國人民大學出版社,2005.

[2]胡君辰,鄭紹濂.力資源開發(fā)與管理.復旦大學出版社,2005.