四川大學公共管理學院 左宇 張平

基于中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理研究

四川大學公共管理學院 左宇 張平

本文從企業(yè)文化的概念入手，分析了中外合資企業(yè)文化管理存在的問題，提出應正視文化差異，從文化差異中尋求競爭優(yōu)勢，實行跨文化培訓以及建立、健全董事會決策機制的企業(yè)文化管理對策。

中外合資 企業(yè)文化 問題 對策

1 企業(yè)文化

企業(yè)文化，是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中，不斷總結成功經(jīng)驗和失敗教訓后逐漸形成和發(fā)展起來的，具有本企業(yè)特色的精神和某些物化的精神。它包括價值觀念、歷史傳統(tǒng)、行為準則、道德規(guī)范、文化素質以及蘊含在企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品之中的文化，其中價值觀念是企業(yè)文化的核心[1]。

2 中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理存在的問題

在合資企業(yè)中，文化的差異與沖突給企業(yè)的管理帶來不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 異域文化沖突

古語有云：“十里不同風，百里不同俗，千里不同情”。在合資企業(yè)的企業(yè)文化管理中，地理上的差異帶來的文化沖突是最為常見的一類，主要表現(xiàn)為因表達方式(如語言、神態(tài)、手勢、面目表情、舉止)表達的意義不同而引起的沖突[2]。不同地域在不同文化背景的渲染下形成一套自有的獨特表達方式，因而相同的表情在不同地域所傳達出的訊息很可能截然相反。比如，在美國這個注重通過肢體語言交流的國家，對別人的熱情報以沉默意味著對他人的排斥、反感，特別對一個有身份的人(如領導)而言更是如此。相反在我國，由于傳統(tǒng)文化賦予了國人比較強烈的等級觀念，一般的普通職員面對領導時往往感覺不自在、手足無措，有的甚至會刻意回避。當中方員工用此種姿態(tài)面對外籍領導時，便容易因為文化背景差異導致表達方式的差異而產(chǎn)生各種誤解。

2.2 價值觀差異

中國不少企業(yè)家在傳統(tǒng)農(nóng)耕文化和“求穩(wěn)”觀念的影響下，較缺乏風險意識，難以應對變幻莫測的市場；西方企業(yè)家在傳統(tǒng)海洋探險文化的熏陶下，具有冒險精神和創(chuàng)新思辨意識，能理性對待成敗。

另外，因為價值觀的差異，員工對待工作的態(tài)度也是大有差別的。在多數(shù)國企中，目前還不能過高指望用努力工作來得到物質上的滿足。在西方，人們普遍信奉拼命干活、拼命享受的價值觀，員工從努力工作中尋找自我價值的實現(xiàn)；在許多中外合資企業(yè)中，中方員工在工作時往往拖拉、得過且過，以至外方管理人員常對中國員工的散漫感到難以忍受。

2.3 管理之道的差異

所謂“道”，意指思想和方法。管理之道即所謂經(jīng)營思想與決策方式。

就經(jīng)營思想而言，西方企業(yè)管理者多重戰(zhàn)略，能理性做出利于企業(yè)長遠發(fā)展的決定，十分注重長期計劃的制定；而我國許多企業(yè)管理者缺乏遠見，看問題過于表面化，注重短期行為，輕視長期計劃。

就決策方式而論，西方企業(yè)受個人主義影響傾向于決策分散化，習慣由領導做出決策并承擔最終責任。中國企業(yè)大多采用決策集中化的決策方式，由集體做出決策，責任、功績都屬于集體。由此，合資企業(yè)中外方管理者權責分明的分散決策、獨斷方式與中方管理者集中決策、征求意見的方式不難擦出矛盾的“火花”。外方管理人員要求有職有權，在了解問題的過程中就解決問題；中方管理人員在了解問題后，還要進行集體決策，討論出結果再作出具體反應，行動往往滯后。

3 中外合資企業(yè)的企業(yè)文化管理對策

3.1 重塑管理視角

(1)正視文化差異。世上沒有兩個完全相同的事物，差異是在所難免的。面對差異，我們應該正視而非回避，明確中西方文化內(nèi)核及外延的異質性，努力嘗試尋找不同文化間的交集，即所謂“求同存異”，變劣勢為優(yōu)勢，利用差異性催生員工乃至企業(yè)更多的創(chuàng)造力，促進二者的有機融合。有研究證明，文化差異對一個公司來說是不可多得的良機：市場方面，文化差異性可以提高外方投資商對中國市場文化偏好的應變能力；資源獲取方面，文化差異性可以提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工，充實當?shù)毓救肆Y源的能力；成本方面，文化差異性減少了公司在周轉和聘用非當?shù)毓芾砣藛T方面花費的成本；創(chuàng)造力方面，通過視角的多樣性和減少刻板的一致性要求來提高公司的創(chuàng)造力；解決問題方面，文化差異性使得企業(yè)具有更廣闊的視角和更嚴格的分析，從而提高了制定決策的能力和決策質量[2]。正所謂“君子和而不同”，合資企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)的生命力，就必須認同中國傳統(tǒng)文化，在努力磨合的過程中形成中西二者的共同價值觀，由共同價值觀引導雙方人員合理應對文化異質性帶來的摩擦與誤會。

(2)重視跨文化培訓。有研究表明，教育與學習可以使人性趨于完善。因此，要使員工對文化差異有正確認識，理解由文化差異帶來的摩擦并能理性的克服矛盾、解決問題，實施跨文化培訓是行之有效的路徑之一，企業(yè)對此應予以重視?？缥幕嘤柕膬?nèi)容可以從以下幾個維度同步推進：民風民俗方面，可介紹合資企業(yè)和出資國的本土文化、民俗風情，以從根源上減小文化異質性帶來的摩擦沖突；文化理解力方面，訓練員工對異域文化特征的解構分析能力，強化其“透過現(xiàn)象看本質”的意識，弄清當?shù)匚幕侨绾螞Q定當?shù)厝诵袨榈?，以使員工更好地應對文化差異沖擊，減輕他們在不同文化背景中的不適應感及無歸屬感；溝通技巧方面，促使不同文化背景的員工相互溝通和理解，澄清文化偏見；沖突處理方面，通過建立各種正式、非正式、有形、無形的跨文化溝通組織積極化解沖突[3]。

3.2 統(tǒng)一戰(zhàn)略目標

中外合資企業(yè)的失敗，除去文化差異的因素，合資雙方不能建立起一個統(tǒng)一清晰的戰(zhàn)略目標是另一個重要誘因。中外合資企業(yè)的管理高層應達成一致，在企業(yè)戰(zhàn)略部署方面高度統(tǒng)一，齊心協(xié)力，由此才能為合資企業(yè)的成功打下堅實的基礎。管理高層要建立起統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，健全董事會決策機制是有效途徑之一，將所有的分歧、矛盾、摩擦、問題在董事會層面上協(xié)調解決，從而保證合資企業(yè)在制度化框架內(nèi)嚴格按照預期目標發(fā)展[3]。

董事會中外雙方成員應立于企業(yè)最終利益的高度管理企業(yè)，任何一方都應全力為合資企業(yè)創(chuàng)造效益，而非僅單方面考慮國內(nèi)母公司的利益。當雙方管理發(fā)生沖突時，應秉承大局觀念，將合資企業(yè)利益置于首位，理性的溝通、交流，折中的將問題合理解決，以使雙方增進信任，加深了解，即便在文化差異這一不利因素下，雙方也能將管理之道逐漸融合、達成共識，為建立新的統(tǒng)一管理文化創(chuàng)造條件。

3.3 實施制度化管理

正如古語所云：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)制度作為判斷和約束員工行為的準繩，其合理有效的實施可以保證一個企業(yè)高效、穩(wěn)定、有序的運轉。

制度化管理可避免中外雙方主管間責任的相互推卸，由于規(guī)章制度的嚴謹性和自身權責利分明的特點，在規(guī)章制度的框架下，中外雙方主管只需按章行事，從而減少不必要的沖突；規(guī)章制度的實施還可避免主管人員濫用權力、過度“人治”，從而感情用事，以權謀私。因此，采用制度式的管理方式，以“法”治人而非以情治人，才能使中外合資企業(yè)的管理效果達到最佳，合資企業(yè)才能最大限度的利用資源有效運轉和不斷發(fā)展。

制度、規(guī)章具有強制性的特征，一旦制定，任何人不得違反，凡違反者必須受到處罰。企業(yè)在制定內(nèi)部制度、規(guī)章時，應征求員工意見，不斷修改完善不合理制度，規(guī)章制度一旦確定成文后，所有人員都應遵守，違反者應受到相應的處罰，由此確立制度規(guī)章的威信。

[1] 張仁德,霍洪喜.企業(yè)文化概論[M].天津:南開大學出版社,2001.

[2] 陳凌.中外合資企業(yè)的跨文化管理研究[D].成都:電子科技大學工商管理系,2004.

[3] 劉晶晶,邢寶君.合資企業(yè)中文化沖突的雙重影響[J].華東經(jīng)濟管理,2007,(1).

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-049-02

左宇(1986-)，女，四川成都人，四川大學公共管理學院碩士研究生,主要從事技術經(jīng)濟與管理研究；張平(1963-)，女，重慶市人，四川大學公共管理學院教授，博士，主要從事公共管理、技術經(jīng)濟與管理研究。