孔維新

(棗莊學(xué)院化學(xué)系,山東棗莊 277160)

中層經(jīng)理沖突管理藝術(shù)的探討

孔維新

(棗莊學(xué)院化學(xué)系,山東棗莊 277160)

企業(yè)內(nèi)部必然存在一定的沖突,沖突管理是衡量管理者管理水平的一項(xiàng)重要內(nèi)容,本文探討了企業(yè)中層經(jīng)理管理內(nèi)部沖突的意義和具體方法。

內(nèi)部沖突;中層經(jīng)理;沖突管理

1 引言

關(guān)于“沖突”一詞,很多學(xué)者做過(guò)解釋,所謂沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。[1]多數(shù)學(xué)者根據(jù)沖突對(duì)組織活動(dòng)產(chǎn)生的影響,將沖突分為消極沖突和積極沖突兩種類型。消極沖突又稱破壞性沖突或惡性沖突,消極沖突對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生消極的或破壞性的影響;積極沖突又稱建設(shè)性沖突或良性沖突,積極沖突對(duì)組織活動(dòng)產(chǎn)生積極的或建設(shè)性的影響。也就是說(shuō),沖突具有破壞性和建設(shè)性的二重性,正如管理學(xué)家麥格雷戈所說(shuō):“沖突的潛力滲透在各種人類關(guān)系之中,這種潛力既是一種破壞的力量,也是一種健康、成長(zhǎng)的力量……沒(méi)有一個(gè)團(tuán)體能夠是完全協(xié)調(diào)的,……因?yàn)槿缬羞@樣的協(xié)調(diào),團(tuán)體的發(fā)展將是一句空話”。

本文所討論的是企業(yè)內(nèi)部沖突,所謂企業(yè)內(nèi)部沖突,是指企業(yè)內(nèi)部成員在工作或生活交往過(guò)程中產(chǎn)生分歧、出現(xiàn)爭(zhēng)論或?qū)?導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的狀態(tài)。事實(shí)證明,任何企業(yè)內(nèi)部均存在一定的沖突,只不過(guò)有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設(shè)性的,有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡,有些可能不值一提。托馬斯(Thomas)等人進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明,企業(yè)的管理者大約有20%的時(shí)間用于處理企業(yè)內(nèi)的沖突問(wèn)題。[2]

企業(yè)內(nèi)部存在沖突并不可怕,關(guān)鍵是要正確的管理。中層經(jīng)理一般負(fù)責(zé)企業(yè)的某一個(gè)部門或某一方面的管理工作,與企業(yè)的員工接觸較多,因此企業(yè)內(nèi)部沖突管理的重任自然落在了中層經(jīng)理的身上。中層經(jīng)理在企業(yè)管理隊(duì)伍中占據(jù)著舉足輕重的地位,是企業(yè)管理的中堅(jiān)力量,因此中層經(jīng)理能否正確管理內(nèi)部沖突,對(duì)其所管理部門乃至整個(gè)企業(yè)的管理效率都具有重要的作用。

2 消極沖突的妥善處理

企業(yè)中層經(jīng)理要善于分析和判斷沖突的性質(zhì)和類型,對(duì)于消極沖突的處理要善于掌握一定的管理藝術(shù)。

2.1 經(jīng)理與下屬之間消極沖突的處理

中層經(jīng)理是企業(yè)部門的主要管理者,中層經(jīng)理與下屬之間會(huì)由于種種原因產(chǎn)生一定的矛盾,如果矛盾長(zhǎng)期積聚后突然激化就會(huì)爆發(fā)消極的沖突。中層經(jīng)理如果不能正確處理好與下屬之間的沖突,就會(huì)造成經(jīng)理與員工之間相互埋怨、互不信任、反目對(duì)立,最終導(dǎo)致整個(gè)部門工作效率低下。因此,中層經(jīng)理一定要正確對(duì)待并處理好與下屬之間的消極沖突。

2.1.1 預(yù)防為先

處理消極沖突最好的辦法是有效預(yù)防沖突的發(fā)生。消極沖突的發(fā)生并不是偶然的,作為經(jīng)理應(yīng)善于察覺與下屬之間潛在的沖突。由于種種原因,經(jīng)理與員工之間會(huì)存在一些潛在的對(duì)立或不一致,這種潛在的對(duì)立或不一致可能是由于雙方個(gè)性因素引起,也可能是由于雙方溝通存在問(wèn)題,還有可能是由于部門管理制度和經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)方式所引起。由于存在潛在的不一致,就會(huì)導(dǎo)致雙方在問(wèn)題上的認(rèn)知和觀點(diǎn)不同。當(dāng)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知與個(gè)人的情感結(jié)合起來(lái)時(shí),一方對(duì)某一事情做出判斷或活動(dòng),另一方對(duì)之做出對(duì)抗,沖突將會(huì)爆發(fā)。當(dāng)經(jīng)理一旦察覺到潛在的沖突存在時(shí),應(yīng)采取積極的措施,消除或減緩潛在的對(duì)立因素,有效預(yù)防沖突的爆發(fā)。

2.1.2 查找原因

中層經(jīng)理與下屬之間在個(gè)性、目標(biāo)、職位角色和信息量上均存在一定的差異,如果雙方缺乏有效的溝通,在具體行動(dòng)上就有可能出現(xiàn)對(duì)立。另外由于企業(yè)在管理上存在某些漏洞或不完善也會(huì)造成矛盾和沖突的產(chǎn)生。中層經(jīng)理一旦與下屬發(fā)生沖突,不要過(guò)于激動(dòng),要冷靜分析沖突產(chǎn)生的原因,根據(jù)沖突產(chǎn)生的原因?qū)ΠY下藥。

2.1.3 適當(dāng)回避

中層經(jīng)理與下屬之間會(huì)因一些小的事情發(fā)生爭(zhēng)吵或沖突,當(dāng)雙方爭(zhēng)議的事情不太重要時(shí),或者自己的利益無(wú)法滿足時(shí),或者雙方火氣較大需要冷靜時(shí),或者面對(duì)沖突帶來(lái)的損失大于解決沖突帶來(lái)的利益時(shí),經(jīng)理不妨采取回避的策略。對(duì)待此類“小兒科”問(wèn)題,經(jīng)理應(yīng)盡量淡化、忽視。事實(shí)證明,當(dāng)沖突的一方回避小的沖突時(shí),另一方大多也會(huì)偃旗息鼓,即使另一方不肯善罷甘休,其他員工也會(huì)冷視他的行為,使他覺得索然無(wú)味知恥而退。松下幸之助說(shuō)的好:“懂得如何避開問(wèn)題的人,勝過(guò)知道怎樣解決問(wèn)題的人”。

2.1.4 強(qiáng)制處理

經(jīng)理與員工之間發(fā)生沖突后,當(dāng)需要經(jīng)理對(duì)重要問(wèn)題快速?zèng)Q策時(shí),或者必須要做出決策但不受員工歡迎時(shí),或者堅(jiān)信決策正確但下屬未認(rèn)識(shí)到時(shí),或者員工行為對(duì)己不利和非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),經(jīng)理首先考慮的應(yīng)是部門的利益,將員工的個(gè)人利益放在服從的地位。對(duì)待這類沖突,經(jīng)理不能猶豫不決,應(yīng)當(dāng)果斷采取強(qiáng)制措施,以便使事情向更有利于組織或經(jīng)理的方向發(fā)展。盡管這樣處理不能從根本上解決問(wèn)題,使員工心服口服,但為了部門整體利益和經(jīng)理個(gè)人威信只能當(dāng)機(jī)立斷。

2.1.5 寬容對(duì)待

寬容實(shí)際上就是先人后己,犧牲部門或經(jīng)理利益來(lái)滿足員工個(gè)人利益,當(dāng)沖突發(fā)生時(shí),經(jīng)理對(duì)員工可以采取遷就、忍讓的處理方式。但是,如果一味對(duì)個(gè)別員工委曲求全,可能會(huì)被其他員工認(rèn)為經(jīng)理軟弱無(wú)能,即使經(jīng)理本人忍讓,其他利害相關(guān)人員也許不會(huì)忍讓。因此只有當(dāng)經(jīng)理自己確實(shí)錯(cuò)了,或者事情對(duì)員工個(gè)人更具重要性,或者保持和諧的氣氛比沖突爭(zhēng)論更重要,或者有意允許員工犯錯(cuò)誤并使之在錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)時(shí),才可以對(duì)沖突采取寬容的處理方式。

2.1.6 各讓一步

沖突的雙方各讓一步,通過(guò)相互的讓步,使雙方的需要得到局部的滿足。當(dāng)事情的重要性處于中等程度,雙方勢(shì)均力敵,無(wú)法追尋十全十美的方法,雙方都愿意放棄某些利益,此時(shí)可采取折中、妥協(xié)的辦法。折中、妥協(xié)對(duì)沖突雙方來(lái)說(shuō)可能都不十分滿意,但是有辦法總比沒(méi)有強(qiáng),沖突雙方?jīng)]有贏家但也沒(méi)有輸家。

2.1.7 尋求合作

合作即沖突的雙方避開矛盾的焦點(diǎn),尋找目標(biāo)和利益的共同點(diǎn),為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和利益而相互配合。這種策略要求沖突雙方注重改善心智模式,換位思考,站在雙方的角度和立場(chǎng)上看問(wèn)題。合作是一種雙贏的解決方式,此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益。但是尋求合作達(dá)到雙贏一般耗時(shí)較長(zhǎng),所以只有當(dāng)問(wèn)題十分重要而又不宜采取折中方案時(shí),解決問(wèn)題沒(méi)有時(shí)間壓力時(shí),并且沖突雙方都希望互惠互利時(shí),合作才是最佳選擇。

2.2 所屬員工之間消極沖突的處理

中層經(jīng)理所屬員工與員工之間也存在一定的沖突,如果得不到妥善解決也會(huì)影響部門的工作效率,作為中層經(jīng)理應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)這種沖突并能妥善的處理。員工與員工之間的沖突一般不涉及中層經(jīng)理本人,中層經(jīng)理主要作為沖突的調(diào)節(jié)者發(fā)揮作用,因此處理起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單一些,但是也要講究方式方法。

2.2.1 思想重視

員工之間的沖突往往是由一些小的不很重要的事情所引起,但是,越是這種小的事情越是容易被經(jīng)理所忽視,造成小事積大,矛盾越積越多,一旦爆發(fā)難以應(yīng)對(duì)。因此,對(duì)于員工之間這種潛在的小矛盾,經(jīng)理在思想上要引起高度重視,及時(shí)化解矛盾,使之消失在萌芽狀態(tài),盡量避免不必要的沖突發(fā)生。

2.2.2 講求思路

當(dāng)員工之間出現(xiàn)沖突需要經(jīng)理出面處理時(shí),經(jīng)理首先應(yīng)全面分析沖突的原因,然后正確判斷沖突的性質(zhì),最后形成處理的思路。如果一時(shí)難以處理,可先穩(wěn)定員工情緒,待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再做處理,要特別防止沒(méi)有思路應(yīng)付性的處理,否則問(wèn)題不但得不到解決,還會(huì)使沖突反復(fù)出現(xiàn)甚至升級(jí)。

2.2.3 公平公正

處理員工之間的沖突要遵循公平、公正的原則,防止偏袒任何一方。沖突的雙方也許均存在過(guò)錯(cuò),也許一方為主要過(guò)錯(cuò)者,也許是由于雙方誤解所致。但不管哪種情況發(fā)生,作為經(jīng)理都要持公平的態(tài)度。只有公平處理,受損的一方盡管并不滿意但也會(huì)心服口服,受益的一方也不會(huì)得意忘形。如果經(jīng)理處理問(wèn)題不公平,不但影響經(jīng)理形象,而且還會(huì)造成員工對(duì)經(jīng)理的不信任。當(dāng)員工再次發(fā)生沖突,他們會(huì)越過(guò)經(jīng)理私下處理,員工私下處理可能會(huì)采取暴力方式或其他極端手段,使沖突升級(jí)。

2.2.4 冷靜耐心

沖突的員工雙方往往情緒比較激動(dòng),但是作為經(jīng)理要始終保持冷靜的頭腦和足夠的耐心。允許沖突的雙方表達(dá)自己的觀點(diǎn)和宣泄自己的情緒,待沖突的雙方表達(dá)完自己的觀點(diǎn)和情緒穩(wěn)定后,經(jīng)理也就有了對(duì)問(wèn)題的全面認(rèn)識(shí),然后耐心的對(duì)雙方進(jìn)行有禮有節(jié)的說(shuō)服,使雙方對(duì)問(wèn)題有了正確認(rèn)識(shí)之后再做決定。

2.2.5 重在實(shí)效

員工之間發(fā)生沖突,不是經(jīng)理所希望看到的,更不是員工所愿意面對(duì)的。因此當(dāng)沖突發(fā)生時(shí),經(jīng)理不要回避,更不要對(duì)沖突的雙方訓(xùn)斥一頓,各大五十大板,而是幫助員工分析原因,解決問(wèn)題。經(jīng)理應(yīng)將化解員工沖突、使員工由沖突轉(zhuǎn)化為合作,作為調(diào)節(jié)沖突的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)。

2.2.6 積極參與

員工需要經(jīng)理出面協(xié)調(diào)沖突,說(shuō)明他們對(duì)經(jīng)理的信任,此時(shí)經(jīng)理應(yīng)表現(xiàn)出高度的熱心,積極參與到?jīng)_突的解決方案上來(lái),不應(yīng)當(dāng)置之不理,將他們推出門外或建議找別人解決。

2.2.7 就事論事

調(diào)停員工的沖突,應(yīng)就事論事,不可涉及與此事無(wú)關(guān)的事情,不因員工此前發(fā)生過(guò)其他不愉快的事情而另眼相看,或者避開沖突轉(zhuǎn)換話題。

2.2.8 避免介入

調(diào)停員工沖突時(shí),經(jīng)理只是中立者,要避免直接介入之中。如果經(jīng)理是沖突的相關(guān)者,應(yīng)另選他人作為沖突的調(diào)節(jié)者,否則難以正確調(diào)解員工的沖突,有時(shí)還可能成為沖突雙方的共同敵對(duì)者,受到他們的攻擊。

3 積極沖突的有效激發(fā)

GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視積極沖突對(duì)組織的作用。他認(rèn)為,企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由,將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論,尊重不同的意見。正是這種積極沖突培植了GE公司獨(dú)特的企業(yè)文化,使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉·來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致,就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！?/p>

積極沖突是提升企業(yè)績(jī)效不可或缺的因素之一,一個(gè)沒(méi)有任何沖突的企業(yè),也就失去了創(chuàng)造性與生命力,絕對(duì)不是一支高效的組織。積極沖突能夠緩解企業(yè)沉悶的氣氛和員工壓抑的情緒,可以激發(fā)員工的才干和能力,讓企業(yè)員工自覺主動(dòng)地不斷提高水平,有利于帶動(dòng)企業(yè)工作的創(chuàng)新與改變。同時(shí)沖突的出現(xiàn)可以對(duì)管理者提供更多的信息,及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題并采取相關(guān)對(duì)策。如果企業(yè)上下是一片“好好好”、“是是是”,隱患可能正在暗中加劇。當(dāng)沖突確實(shí)不存在時(shí),經(jīng)理要善于在這種所謂和諧的氣氛中適當(dāng)?shù)丶ぐl(fā)一些積極沖突。

3.1 轉(zhuǎn)變部門管理風(fēng)格

企業(yè)各部門沖突過(guò)少,“一團(tuán)和氣”或“死水一潭”,很多情況下是因?yàn)楣芾碚咦陨淼墓芾盹L(fēng)格造成的。這就要求中層經(jīng)理首先要審視自身,如果經(jīng)理在進(jìn)行部門討論或決策時(shí)過(guò)于嚴(yán)厲、強(qiáng)硬、專斷,將會(huì)壓抑部門成員發(fā)表意見的意愿,中層經(jīng)理專制權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往使下級(jí)表現(xiàn)出很強(qiáng)的服從性,缺乏挑戰(zhàn)上級(jí)或權(quán)威的勇氣。久而久之,部門成員將對(duì)上級(jí)惟命是從,對(duì)部門工作漠不關(guān)心,出現(xiàn)精神懈怠。中層經(jīng)理還要具有創(chuàng)新精神和改革意識(shí),并在日常工作中有意識(shí)地淡化等級(jí)制度及觀念,采取民主協(xié)商或群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式,營(yíng)造一個(gè)平等的工作氛圍,大力鼓勵(lì)部門成員表達(dá)自己的意見,耐心傾聽并表示重視。

3.2 建立和完善鼓勵(lì)積極沖突的制度

企業(yè)制度對(duì)員工具有一定的約束作用,也具有一定的指導(dǎo)作用。如果制度傳遞給部門成員的是平均主義、獎(jiǎng)罰不分、責(zé)任不明等信息時(shí),部門內(nèi)部就可能出現(xiàn)“你好我好大家好”的“和氣”景象。如果制度傳遞給部門成員的是多勞多得、獎(jiǎng)懲分明、支持創(chuàng)新等信息時(shí),會(huì)促使部門成員為了提升自己的業(yè)績(jī)而提出不同的解決方案。因此,中層經(jīng)理要審視部門的管理制度,使制度向著鼓勵(lì)積極沖突的方向發(fā)展。

3.3 合理引入競(jìng)爭(zhēng)

中層經(jīng)理要在部門中有意識(shí)地加大競(jìng)爭(zhēng)力度,制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)沒(méi)有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的部門要想誘發(fā)沖突特別是積極沖突是很難的。如果一個(gè)部門長(zhǎng)期聽不到不同的聲音、反對(duì)的意見,就有必要在內(nèi)部挖掘和提升“鯰魚型”成員,或通過(guò)從外界招聘的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前部門成員不同的個(gè)體,引導(dǎo)其直接與原有部門員工發(fā)生積極沖突。當(dāng)然,引入競(jìng)爭(zhēng)不能過(guò)當(dāng),否則會(huì)引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)或疲憊競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致積極沖突的偃旗息鼓或消極沖突的發(fā)生。

3.4 鼓勵(lì)創(chuàng)新

利用各種方式在部門內(nèi)部廣泛征求意見,開展創(chuàng)新,對(duì)那些敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出新見解、倡導(dǎo)新觀念、做出新發(fā)明的成員進(jìn)行鼓勵(lì)或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)乃至職位晉升。對(duì)那些在沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)異議和觀點(diǎn),決不能輕易地批評(píng)、嘲笑與指責(zé),而要冷靜地與其溝通、分析,指出其中的利害。對(duì)創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的失誤或失敗更不要灰心喪氣,要采取包容的態(tài)度。此外,在某些情況下,還要對(duì)沖突的雙方提供必要的信息,讓不同的觀點(diǎn)相互碰撞,迸發(fā)新的思想火花。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)中層經(jīng)理要善于掌握處理消極沖突的藝術(shù),消除或減少?zèng)_突帶給企業(yè)的不利影響。同時(shí)還要成為積極沖突的控制者,對(duì)于企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的一些積極沖突應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),使之朝向有利于企業(yè)活動(dòng)的方向發(fā)展,對(duì)于缺乏活力的下屬要能夠激發(fā)一些積極沖突,以促使他們創(chuàng)新思想的形成和工作效率的提高。積極沖突與消極沖突往往是一線之隔,幾乎所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局,因此沖突的雙方都會(huì)為了達(dá)到自己的目標(biāo)而阻礙對(duì)方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。積極沖突處理得好,可以解決矛盾、產(chǎn)生創(chuàng)新,處理得不好,不但矛盾解決不了,還可能引發(fā)消極沖突,導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)、信息扭曲、決策失誤、成員過(guò)度自利,進(jìn)而破壞部門的整體績(jī)效。中層經(jīng)理要時(shí)刻關(guān)注沖突的進(jìn)展情況,對(duì)所屬員工以及自身的行為加以規(guī)范和控制,控制競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和采取的競(jìng)爭(zhēng)方式,避免積極沖突轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O沖突。

[1]周三多主編.管理學(xué)[M].北京:高等教育出版社,2000.

[2]Thomas,K.W.&Schmidt,W.H.A survey of managerial interests with respect to conflict.Academy of management journal,1976.

[責(zé)任編輯:李伯存]

F270

A

1004-7077(2010)03-0121-04

2010-04-05

孔維新(1973-),男,山東定陶人,棗莊學(xué)院化學(xué)系教師,工商管理碩士,工程師,主要從事工商管理教學(xué)與研究工作。