北京聯(lián)合大學(xué)管理學(xué)院 唐趙芯

并購是高風(fēng)險(xiǎn)與高利潤并存的商業(yè)行為。很多企業(yè)希望通過并購來轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機(jī)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、化解債務(wù)、降低成本、擴(kuò)大規(guī)模，而洶涌的并購浪潮背后成功的案例并不多。據(jù)麥肯錫咨詢公司的權(quán)威資料，并購以后真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和良性發(fā)展的僅占全部并購案的20%～30%；并購失敗率高的原因主要在于企業(yè)只注重并購的規(guī)模與速度，而忽視了并購后企業(yè)管理整合的問題。

(3)對(duì)于并購之后的文化整合未予足夠的重視。企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念，待人處世方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并之后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這就引起企業(yè)文化的改變和新舊沖突。國內(nèi)兼并還涉及到地區(qū)情況和傳統(tǒng)習(xí)俗，跨國兼并則會(huì)涉及到民族和宗教矛盾等難題。

1 企業(yè)并購后的管理整合問題

綜觀國內(nèi)外企業(yè)并購案例，并購中的管理整合存在許多問題：

(1)未充分重視并購中的管理整合策劃，將并購與管理整合作為兩個(gè)分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。而且并購協(xié)議達(dá)成之后，才開始展開對(duì)被并購企業(yè)的整合工作。近年來，我國上市公司資產(chǎn)重組過程中大量存在這種現(xiàn)象，導(dǎo)致并購重組失敗。

(2)管理整合工作由新任經(jīng)理分管，缺乏整合經(jīng)理對(duì)被并購企業(yè)的整合工作負(fù)責(zé)。在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況、運(yùn)行機(jī)制，需要一個(gè)能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些繁瑣、細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。在并購重組中，引入整合經(jīng)理這一職務(wù)就成為當(dāng)務(wù)之急。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)整合計(jì)劃的制定、實(shí)施及是否具有實(shí)效性。他的作用是在并購雙方形成一個(gè)中介組織，這種中介組織可以使資源與信息自由地雙向交流。

2 管理整合的主要內(nèi)容

管理整合是指并購方和被并購方雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)并購進(jìn)程，提高并購績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重建等各項(xiàng)工作。企業(yè)并購中的管理整合主要涉及：(1)企業(yè)文化整合；(2)經(jīng)營戰(zhàn)略整合；(3)財(cái)務(wù)整合；(4)人力資源整合。

2.1 企業(yè)文化整合

企業(yè)文化包含在集體價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵(lì)人們產(chǎn)生效率和效果的源泉，不同企業(yè)文化之間的整合存在著整合風(fēng)險(xiǎn)，美國學(xué)者卡特瑞特(Cxrtwright)和庫波(Cooper)對(duì)各種企業(yè)文化類型之間的適應(yīng)性作了研究。他們的研究表明并購雙方企業(yè)文化適應(yīng)性較強(qiáng)時(shí)，可以直接將兩種文化進(jìn)行揉合。當(dāng)企業(yè)文化表現(xiàn)出不適應(yīng)時(shí)，將使并購方組織成員感到壓力，這種壓力可能導(dǎo)致責(zé)任心的喪失、迷惘和失望，對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生障礙性影響。文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以及價(jià)值體系不變。隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型，不斷輸人新的企業(yè)文化。整合也可以從分支機(jī)構(gòu)文化入手，然后范圍逐漸擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)。

2.2 經(jīng)營戰(zhàn)略整合

并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。通過并購吸收與自己存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)是培養(yǎng)核心競爭力的一個(gè)有效方式。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)主要通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專長的培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)。即使通過并購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，這個(gè)比例也不可能過大。否則企業(yè)是無法有效吸收外部資源，并將其轉(zhuǎn)化成自身核心競爭力的。因此，在已有領(lǐng)域確立核心競爭力，同時(shí)向新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取競爭優(yōu)勢要素，是企業(yè)在并購過程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。

2.3 財(cái)務(wù)整合

企業(yè)并購之后，財(cái)務(wù)必須實(shí)現(xiàn)一體化管理，被并購企業(yè)必須按并購方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營，即進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)務(wù)整合，不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般來說可以概括為“一個(gè)中心：(以企業(yè)價(jià)值最大化為中心)、三個(gè)到位(對(duì)被并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)被并購企業(yè)融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位)、七項(xiàng)整合(財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會(huì)計(jì)核算體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績?cè)u(píng)估考核體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰的整合)。

2.4 人力資源整合

美國學(xué)者P.普里切特、D.魯賓遜等在《購并之后如何整合被收購公司》一書中總結(jié)了企業(yè)并購將會(huì)給員工行為產(chǎn)生以下幾方面負(fù)面影響：(1)信任度下降，交流困難；(2)生產(chǎn)力受損，發(fā)展勢頭減弱；(3)狹隘觀念抬頭，團(tuán)隊(duì)行為弱化；(4)爭權(quán)奪利，擾亂工作；(5)放棄對(duì)公司的義務(wù)；(6)員工離職。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：(1)有效評(píng)估當(dāng)前的人力資源，決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；(2)決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；(3)建立人才數(shù)據(jù)庫，保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；(4)學(xué)會(huì)如何管理和激勵(lì)；(5)有針對(duì)性的開展人力資源培訓(xùn)；(6)接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)；(7)評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性；(8)評(píng)估工作動(dòng)力；(9)決定公司業(yè)績的真正因素。

3 管理整合的操作要點(diǎn)

3.1 重視并購管理整合的前期準(zhǔn)備工作

我國企業(yè)并購的實(shí)踐顯示，這一階段工作還顯得太單薄甚至根本沒有，不少由行政主管單位牽線的并購，是在主管官員一手捏合下完成，并購雙方不僅沒有選擇權(quán)，而且?guī)缀鯖]有并購前的整合準(zhǔn)備就進(jìn)人實(shí)質(zhì)性的合并后運(yùn)營階段。并購企業(yè)在做出并購決策前應(yīng)審慎地回答以下問題：(1)并購該企業(yè)是否與自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略整合？(2)并購該企業(yè)到底要什么？(3)企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)如何？(4)被并購企業(yè)的資產(chǎn)有無變現(xiàn)的能力?

3.2 引入專職整合經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理整合的全過程

管理整合貫穿了并購的全過程，管理整合的效果好壞也不是由一個(gè)公司所能決定的，在管理整合的準(zhǔn)備期，需要建立由雙方各部門人員組成的兩個(gè)特別工作小組，各工作小組設(shè)立一名負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)各自小組的工作，進(jìn)行整合計(jì)劃制訂前的雙方溝通。并購工作小組是整合經(jīng)理的可靠來源，并購工作小組對(duì)整個(gè)并購過程最為熟悉，成員有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)，而且均參與了并購活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)、可行性及整合的具體要求都有較深的認(rèn)識(shí)。并購工作小組的成員來自各個(gè)部門，具有很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，但并不是所有成員都可以勝任整合經(jīng)理這一職務(wù)。因?yàn)樽鳛檎辖?jīng)理不僅要對(duì)公司的整體情況及并購的有關(guān)細(xì)節(jié)十分熟悉，還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而應(yīng)具有全局觀；(4)對(duì)于跨國并購企業(yè)的整合，還要具有扎實(shí)的外語功底。

3.3 盡早布并執(zhí)行影響管理整合的各事項(xiàng)

當(dāng)企業(yè)要被收購的消息在各處傳播時(shí)，所有人員均會(huì)感到不安。人們開始最大限度地保護(hù)自己，對(duì)企業(yè)的信任度下降，生產(chǎn)水平、客戶服務(wù)和創(chuàng)新能力都會(huì)迅速下降，工作熱情也會(huì)消失，代之以逐漸上升的對(duì)抗情緒。許多員工關(guān)心自己是否繼續(xù)留任而未決，員工可能會(huì)極度不安，對(duì)自己的前途提出質(zhì)疑，無疑將影響管理整合的質(zhì)量。應(yīng)該說，對(duì)一個(gè)行將實(shí)施并購戰(zhàn)略的公司來說，培養(yǎng)管理整合能力比培養(yǎng)資本實(shí)力更為重要，不具備優(yōu)秀的管理整合能力卻熱衷于進(jìn)行并購的公司，不管其出發(fā)點(diǎn)如何，其并購行為的結(jié)果都有可能損害現(xiàn)有公司的優(yōu)勢，甚至付出更加高昂的沒有回報(bào)的代價(jià)。

[1]Ronald.N.Ashkenas，Making the Deal Real-How GE Capital Integrates Anyuisition"HARVARD BUSINESS REVLEW,1998.

[2]弗雷德威斯通等著.兼并重組與公司控制[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1998.

[3]普里切特.購并之后如何整合被收購公司[M].中信出版社,2005.

[4]陳重.公司重組與管理整合[J].企業(yè)管理出版社.2008.