杜 倩

一、金融危機下家族企業(yè)的現(xiàn)狀

源自美國的金融危機引發(fā)了全球經(jīng)濟動蕩，沖擊了正常的世界經(jīng)濟秩序。中國自然也沒有幸免，不少企業(yè)受到了不同程度的影響。

中國的家族企業(yè)占企業(yè)90%以上。據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計表明，僅2008年上半年，全國就有6.7萬家中小企業(yè)倒閉。以廣東省為例，根據(jù)廣東省各地中小企業(yè)行政主管部門上報的企業(yè)關(guān)閉情況，2008年1至9月企業(yè)關(guān)閉總數(shù)為7148家。從廣東省中小企業(yè)局發(fā)布的統(tǒng)計結(jié)果看，關(guān)閉企業(yè)主要集中在紡織服裝、五金塑料、電子產(chǎn)品、陶瓷建材等行業(yè)。

雖然國家及時出臺了諸如降低中小企業(yè)貸款門檻、調(diào)整企業(yè)增值稅與出口退稅稅率等政策，旨在減輕企業(yè)特別是中小企業(yè)的負擔(dān)，讓企業(yè)能夠順利度過金融危機。但中小企業(yè)管理中存在著許多現(xiàn)實問題，并非短期內(nèi)所能解決。

二、我國家族企業(yè)在發(fā)展中存在的問題

（一）戰(zhàn)略思想缺乏

我國許多家族企業(yè)盲目發(fā)展和擴張，不重戰(zhàn)略，不懂得市場的規(guī)律和秩序，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。雖然一些家族企業(yè)把握住了市場機遇，取得了成功，但在日后的經(jīng)營中，由于經(jīng)營思想落后，沒有高瞻遠矚的眼光，嚴重影響了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。

（二）融資困難

融資困難是阻礙家族企業(yè)發(fā)展的核心問題。首先，家族企業(yè)發(fā)展過程中取得銀行信貸難。家族制企業(yè)以血緣為紐帶，以家族利益為目標，管理粗放，制度缺乏，生產(chǎn)技術(shù)水平落后，抵御風(fēng)險能力差。這大大影響了銀行對家族企業(yè)發(fā)展前景的信心，從而影響銀行向家族企業(yè)放貸。其次，家族企業(yè)融資方式少。直接融資渠道主要是通過股票、債券等籌集資金。雖然針對中小企業(yè)開設(shè)了創(chuàng)業(yè)板市場，但要求極為苛刻，一般企業(yè)登陸困難。再其次，信用程度低。有些家族企業(yè)用盡各種方式制造虛假報表。在稅務(wù)部門面前，報表嚴重失真，作假賬，報表上無利潤，更有甚者把盈利做成虧損，通過各種手段逃廢銀行債務(wù)，使它們信用度大大降低。

（三）家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認為：“企業(yè)或創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”強調(diào)家族企業(yè)由家族成員大部分或基本掌握企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)。家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)，傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式，但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴大發(fā)展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足。集權(quán)導(dǎo)致民主和集體的決策機制的缺乏，失誤的可能性要更大一些，同時，不利于吸引外部資本，不利于企業(yè)做大做強，制約其規(guī)模的進一步擴大。

（四）家族企業(yè)人力資源缺乏

在企業(yè)不斷擴張的過程中，優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，他不可能永遠局限在一個家族之內(nèi)。家族企業(yè)用人唯親會導(dǎo)致企業(yè)人才渠道不暢，使企業(yè)出現(xiàn)人力資源危機。因為長期的家長制管理，血緣和親緣關(guān)系，存在對員工信任上的區(qū)別，使企業(yè)產(chǎn)生一種排外現(xiàn)象，一般外來人始終難以融入組織之中，受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團體，從而制約家族企業(yè)的發(fā)展。

三、金融危機對家族企業(yè)的機會

著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——阿里巴巴集團董事局主席馬云2008年11月17日表示，“當前這場金融風(fēng)暴對于中小企業(yè)來說，帶來更多的是機會，希望在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，中小企業(yè)能促進世界產(chǎn)生變化?！?/p>

（一）家族企業(yè)自身優(yōu)勢

1.由于家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間非常信任，非常團結(jié)，并對實現(xiàn)目標構(gòu)成強烈的向心力和凝聚力，減少了組織內(nèi)部運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的人際摩擦，也減少了對組織成員進行監(jiān)督、控制所需要的成本；

2.對市場變化的適應(yīng)性強，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反應(yīng)，合理地調(diào)配資金和勞動力資源，及時開發(fā)和生產(chǎn)出市場所需產(chǎn)品；

3.決策速度快。家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，決策速度變快，使家族企業(yè)成為有效率的經(jīng)濟組織。

(二）家族企業(yè)的機會

摩根士丹利大中華區(qū)首席經(jīng)濟師王慶2008年10月16日稱，“從一定意義上講，這次美國次貸危機引起的全球經(jīng)濟危機，給中國創(chuàng)造了一個機會。從長遠來講，實際上每次危機之后，總是全球各國之間力量對比發(fā)生變化，隨之重新界定國際經(jīng)濟和政治秩序。”

金融危機后，中國正在積極推進產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場和需求的變化。這為家族企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的機會，不再是集中在制造業(yè)、商業(yè)、餐飲業(yè)、建筑業(yè)與農(nóng)業(yè)，將有更多的機會向其它各領(lǐng)域滲透擴張，進入到競爭性行業(yè)的各個領(lǐng)域，如金融、電子、能源、運輸、服務(wù)等各產(chǎn)業(yè)。家族企業(yè)要抓住機遇，淘汰落后產(chǎn)品，增強競爭優(yōu)勢，在新的市場格局中，進行戰(zhàn)略性的選擇，通過資本靈活運營，在市場中擁有自己的空間。同時，金融危機必然帶來管理和技術(shù)的創(chuàng)新，家族企業(yè)要努力提高創(chuàng)新能力，進而推出新的適用產(chǎn)品。因為與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)更新管理和技術(shù)的成本相對比較低。

四、家族企業(yè)管理的創(chuàng)新

（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新

2009年中國企業(yè)管理研究會與會專家認為，我國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，一是促進企業(yè)競爭戰(zhàn)略從“低成本”向“差異化”轉(zhuǎn)型；二是促進企業(yè)盈利戰(zhàn)略從“純外貿(mào)模式”向“一體化模式”轉(zhuǎn)型；三是促進企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型；四是促進企業(yè)成長戰(zhàn)略從“跨越式發(fā)展”向“可持續(xù)發(fā)展”轉(zhuǎn)型；五是促進企業(yè)國際化戰(zhàn)略從“參與全球分工”到“整合全球資源”轉(zhuǎn)型。

我國目前的家族企業(yè)穩(wěn)定性和長遠性差，“富不過三代”問題嚴重，沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。家族企業(yè)要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境，準確找到自己的位置，整合自己的資源，選擇創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)定的推進其發(fā)展。

1.“夾縫”戰(zhàn)略

在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部分或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。

2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略

家族企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動以及目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)某一方面的薄弱之處而制定本企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃和措施。這一戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于企業(yè)是否能抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的空缺或薄弱之處，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一部分，從而得到穩(wěn)定的發(fā)展。

3.聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略

根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展的客觀需要，通過橫向聯(lián)合，與企業(yè)外部的組織建立協(xié)作關(guān)系，解決單個家族企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展方面勢單力薄的弱點與不足，增強自身抵御風(fēng)險的能力，不斷在市場中增強競爭能力。

（二）融資創(chuàng)新

一直以來，政府部門對于中小企業(yè)的政策扶持力度明顯不夠。金融危機后，眾多的中小企業(yè)倒閉，政府也采取了一些措施。比如，山西省通過搭建“銀企合作平臺”，幫助中小企業(yè)、民營企業(yè)解決融資難題，應(yīng)對金融危機。借助相關(guān)政策，家族企業(yè)必須要有新的融資思路和方法，而不能只依靠現(xiàn)有的融資渠道和方式。首先健全財務(wù)制度。在市場經(jīng)濟下，健全財務(wù)制度，特別是加強對資金的管理，不僅是提高企業(yè)融資能力的重要前提，也是加強企業(yè)管理的核心。同時，提高自身素質(zhì)，塑造良好形象，維護并不斷提高企業(yè)信譽，這樣才能有效地從借貸市場上獲得資金。

在企業(yè)發(fā)展較為成熟的歐美國家，當家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，金融資本進入是一種普遍現(xiàn)象。對于我國的家族企業(yè)而言，融合社會財務(wù)資本的有效途徑是從產(chǎn)權(quán)入手，走家族股份制道路，從家族單一的產(chǎn)權(quán)模式向股份制的產(chǎn)權(quán)模式過渡，可以允許國有、集體企業(yè)參股，也可以是經(jīng)理人、技術(shù)骨干、職工參股，形成以家族資本為主的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。積極創(chuàng)造條件爭取上市，讓社會公眾持股，利用資本市場來籌措資金。

（三）人力資源創(chuàng)新

1.引進職業(yè)經(jīng)理人

受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的中國家族企業(yè)，“子承父業(yè)”模式是繼任的主流模式。但是有些子女沒有能力或者不愿繼任。因此，家族企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，實現(xiàn)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，使管理由家族化走向社會化。設(shè)置董事會，企業(yè)主只任董事長，把經(jīng)理的職位讓給專門從事管理工作的職業(yè)經(jīng)理人，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，形成股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者各自獨立而又相互制約的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。所有權(quán)與管理權(quán)相分離，可以充分發(fā)揮管理優(yōu)勢。通過對管理專家的聘任和有效使用，可以充分挖掘企業(yè)的管理效益，彌補一些企業(yè)主在管理方面的劣勢，加強管理隊伍。

2.建立公平的選拔用人機制

在家族企業(yè)中，人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)時他們不自覺地與家族內(nèi)部的人共同進行。尤其在金融危機下，為了降低人力成本，很多外部優(yōu)秀人才被減薪、裁掉，或者他們因為心理的不安定而自愿離開，企業(yè)人才流失嚴重。對于家族企業(yè)，首先要打破任人唯親，公平的吸收社會中的優(yōu)秀人才。再次，建立合理的激勵機制留住人才，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，企業(yè)才能成長與發(fā)展。在物質(zhì)上采用年薪、利潤分成、期權(quán)等方式給高級管理人才和技術(shù)骨干以優(yōu)厚待遇，在精神上給予信任與尊重，營造大家庭團結(jié)和諧的文化氛圍。