周靜萍

為了應(yīng)對國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我國政府及時的提出了積極財政政策和適度寬松的貨幣政策，這就意味著未來幾年會加大公共基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度。但是一些施工企業(yè)由于成本管理觀念、制度和體制落后，不能抓住有利時機(jī)發(fā)展壯大。本文從過程管理、目標(biāo)成本、建立成本管理機(jī)制等幾個方面闡述了加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的對策。

一、施工企業(yè)成本管理存在的問題

1.對成本管理的認(rèn)識不足。施工企業(yè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為成本管理是預(yù)算部門、財務(wù)部門的事情，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料部門只負(fù)責(zé)材料采購、保管和發(fā)放，導(dǎo)致施工方案是可行的，但不是最經(jīng)濟(jì)的。這種不把成本管理視為一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程，是當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理中的主要問題之一。

2.成本管理的方法落后。很多施工企業(yè)并沒有根據(jù)自身特點(diǎn)，形成一套切實(shí)可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)及三者之間的整合。這種滯后的成本管理方法根本不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以采取有效措施降低成本，從而使效益大量流失。

3.缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只是簡單地按照經(jīng)驗(yàn)確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，沒有具體實(shí)施措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

4.缺乏切實(shí)可行的成本管理體制。成本管理作為一種經(jīng)濟(jì)管理活動，必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項(xiàng)目的規(guī)章制度定了不少，但是成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責(zé)任分工不明確，造成各部門相互推卸責(zé)任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動職工對成本管理的積極性。有的項(xiàng)目無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都沒有嚴(yán)格按照章程的劃分來進(jìn)行成本管理活動，干脆將其束之高閣或只用來應(yīng)付上級的檢查。

二、施工項(xiàng)目成本控制原則

1.目標(biāo)管理原則。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。

2.全面成本控制原則。是指從合理控制成本與增加收入有機(jī)結(jié)合的角度出發(fā)，利用現(xiàn)代化管理原理和技術(shù)，以責(zé)任成本管理為主線，以改善、提高資源配置效率為著力點(diǎn)，根據(jù)各部門、各品種、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本風(fēng)險收益情況，開展投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行全方位成本調(diào)節(jié)與成本控制的現(xiàn)代管理方式。它將管理工程學(xué)、財務(wù)會計學(xué)、管理會計學(xué)等現(xiàn)代管理理論與方法有機(jī)地結(jié)合起來，擺脫了重核算、輕決策的模式，強(qiáng)調(diào)成本管理的完整性與廣泛性、系統(tǒng)性與連續(xù)性，是一種全方位、全過程、全員的管理模式。

3.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要求做到：（1）責(zé)權(quán)利三位一體，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。（2）責(zé)權(quán)利互相掛鉤，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。（3）責(zé)權(quán)利明晰化，使成員知道具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的具體措施

1.將成本管理貫穿于工程項(xiàng)目的全過程。在投標(biāo)簽約階段，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，是降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。其次，對投標(biāo)項(xiàng)目要有所選擇，有把握才能夠投，寧可少而精。最后對項(xiàng)目業(yè)主和投資來源應(yīng)進(jìn)行考察。盡量選擇國家投資的大型建設(shè)項(xiàng)目，對于那些地方投資項(xiàng)目或支付工程款信譽(yù)不太好的業(yè)主，這樣的項(xiàng)目少投或不投。

在施工準(zhǔn)備階段，首先應(yīng)了解管理當(dāng)局投標(biāo)時的策略，對項(xiàng)目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機(jī)械設(shè)備的配置、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，編制本項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)成本。并將目標(biāo)成本分解到各部門、施工隊(duì)伍和班組，落實(shí)成本管理責(zé)任，這也是對各部門各責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲的依據(jù)。

施工過程的材料費(fèi)在施工企業(yè)成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，因此，將材料費(fèi)控制作為工程成本控制的重點(diǎn)。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅(jiān)持物美廉價、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)、儲存合理原則，控制好采購成本，加強(qiáng)對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制；根據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設(shè)備，并切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設(shè)備，要做好原始記錄工作，結(jié)算準(zhǔn)確；盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費(fèi)用，嚴(yán)格費(fèi)用審批程序，實(shí)行一人多崗，節(jié)約管理成本。

項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗(yàn)收和保修費(fèi)用是無法避免的，特別是驗(yàn)收費(fèi)用更是與竣工驗(yàn)收工作的及時性有關(guān)。項(xiàng)目完工后不及時進(jìn)行交工驗(yàn)收，一方面會加大管理費(fèi)用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應(yīng)延長保修期，增加保修費(fèi)，潛在的責(zé)任風(fēng)險也會加大。

2.目標(biāo)成本方針體系的實(shí)施。建筑施工企業(yè)在中標(biāo)后，為了達(dá)到預(yù)期的利潤，必須確定目標(biāo)成本，以此為根據(jù)去組織施工和經(jīng)營管理工作，并作為成本考核的標(biāo)準(zhǔn)。任何一個層次或部門都不可能單獨(dú)完成對成本的管理控制，只有企業(yè)各層次、各部門之間圍繞工程項(xiàng)目成本的優(yōu)化進(jìn)行分工協(xié)作相互配合，發(fā)揮各自在成本管理保證體系中的不同職責(zé)，才能在整體上對成本進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化目標(biāo)。這體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的整體原則和能級原則。

3.建立健全成本管理責(zé)任制。要完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作，首先，建立健全專職成本管理機(jī)構(gòu)。把所有的參建人員組織起來，把成本控制放在首位，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束與指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點(diǎn)是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費(fèi)用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點(diǎn)等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進(jìn)合理的內(nèi)部施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進(jìn)行修訂。建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點(diǎn)制度，完善計量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計量檢驗(yàn)制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，成立考核小組。可以在項(xiàng)目部內(nèi)部成立一個考核小組，在每道工序完成后根據(jù)項(xiàng)目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，并給予相應(yīng)經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰。