李 莉

在經(jīng)濟技術(shù)高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈。一些企業(yè)面臨虧損或倒閉，另一些企業(yè)則迅速崛起，內(nèi)部控制在其中起了很大的作用。很多企業(yè)沒有意識到內(nèi)部控制的重要性，沒有建立內(nèi)部控制體系；有的企業(yè)雖然建立了內(nèi)部控制體系，但并沒有對其進(jìn)行管理控制及完善，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系癱瘓，不能有效發(fā)揮作用，因此內(nèi)部控制體系的建立與健全成為了房地產(chǎn)企業(yè)加強管理的重要內(nèi)容。

一、內(nèi)部控制存在的問題

1.貨幣資金管理方面

（1）貨幣資金的籌集、使用不經(jīng)濟。貨幣資金是變現(xiàn)能力最強的資產(chǎn)，可以用來滿足生產(chǎn)經(jīng)營開支的各種需要，也是還本付息和履行納稅義務(wù)的保障。因此，籌集和擁有足夠的貨幣資金對于降低風(fēng)險，增強資產(chǎn)的流動性和債務(wù)的可清償性有著重要的意義。但是，假設(shè)某公司一方面需要向銀行貸款才能實現(xiàn)資金正常周轉(zhuǎn)，致使貨幣資金籌集的資金成本過高，另一方面該公司各地的項目上又沉淀了大量資金無法有效利用，使得貨幣資金的效益性欠佳。

（2）貨幣資金管理方面存在制度不嚴(yán)、公款私用的問題。有的房地產(chǎn)企業(yè)貨幣資金強調(diào)分權(quán)管理，項目會計在管理體制上受制于項目經(jīng)理，項目會計人員收入高低取決于項目經(jīng)營的好壞，而與其管理質(zhì)量高低無關(guān)，與會計管理目標(biāo)不一致，加上項目會計的利益也在項目部，其大多會以項目利益為出發(fā)點參與管理，甚至?xí)藶榈貐f(xié)助項目掩蓋問題，這更加劇了項目會計信息的不透明性。

（3）審計部門監(jiān)督不力。一些房地產(chǎn)集團的會計和內(nèi)部審計部門一方面僅僅是審核會計賬目，而在內(nèi)部稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面，未能發(fā)揮應(yīng)有作用；另一方面又沒有及時與業(yè)主和分包商進(jìn)行溝通，導(dǎo)致公司財務(wù)對某項目進(jìn)行檢查時雖然發(fā)現(xiàn)了該項目管理混亂，付款手續(xù)不全，現(xiàn)金使用量較大等問題，但是沒有發(fā)現(xiàn)巨額分?jǐn)傎M問題。

2.物資管理方面的問題

（1）采購部門存在高價采購，謀取私利的問題。有的負(fù)責(zé)采購人員以謀取私利為目的，對采購項目沒有訂購手續(xù)就直接購買，并且負(fù)責(zé)選擇供貨單位和確定購買價格等，也均無相關(guān)部門或人員的參與或進(jìn)行合理的、實質(zhì)性比質(zhì)比價的監(jiān)督程序。并且在物資管理部給出市場參考價格后，又以甲方指定為由，不執(zhí)行公司規(guī)定。

（2）物資管理部存在不能堅持原則，講情面的問題。按規(guī)定，物資管理部應(yīng)該實行貨比三家，把風(fēng)險降到最低，并實行定點購買，使采購員無私利可圖，促使其尋找價廉物美的供貨方，為公司著想。但是事實上有的企業(yè)里物資管理部卻因考慮甲方的重要性而沒按規(guī)定控制整體材料價格，造成材料價格人為上漲，采購成本增加，致使內(nèi)部控制失效。

（3）物資管理中存在材料超用的問題。一些項目的超用數(shù)額不是簡單的管理浪費所能形成的，不少項目出現(xiàn)材料量虧損，除了施工工藝問題的多耗外，材料管理中存在著很大的漏洞，使用過程中量的控制效果不理想。

（4）缺乏強有力的監(jiān)督約束機制。采購監(jiān)督者與采購者責(zé)任模糊，不能各司其職，各負(fù)其責(zé)；采購管理的內(nèi)部審計監(jiān)督機制沒有形成，沒有制定采購管理內(nèi)部審計監(jiān)督規(guī)程，物資部門沒有同勞務(wù)分包隊伍簽訂嚴(yán)控材料超用、料具丟失的責(zé)任狀。在采購過程中，對供應(yīng)商的監(jiān)督僅限于合同的簽訂，而具體執(zhí)行過程，全憑供應(yīng)商自覺。在采購過程中不能執(zhí)行嚴(yán)格的檢查，對違反合同的行為也不能實施有效的處理處罰。

3.工程項目管理方面

（1）違法分包。根據(jù)法律法規(guī)的規(guī)定，總承包人對承接的工程應(yīng)自行完成，該工程能夠分包的只有非主體專業(yè)承包和勞務(wù)作業(yè)分包，其工程主體結(jié)構(gòu)施工部分應(yīng)自行完成。事實上，有的總承包企業(yè)將承包工程的主體部分分包給沒有資質(zhì)的其他公司，而且該項目中只派了少數(shù)項目管理人員，而這些管理人員在項目管理中只是滿足形式上的要求，沒有真正發(fā)揮項目班子的作用。在項目實施工程分包，選擇分包商時，沒有按設(shè)計部門的設(shè)計文件，組織有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員到施工企業(yè)、設(shè)備廠家，著重對其資質(zhì)、企業(yè)管理水平、技術(shù)裝備、業(yè)績和信譽，特別是項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人的質(zhì)量意識和專業(yè)技術(shù)水平等進(jìn)行全面細(xì)致的考察，以保證優(yōu)秀的施工隊伍和廠家參與投標(biāo)。而是往往由項目經(jīng)理內(nèi)定，給公司帶來了很大風(fēng)險。

（2）預(yù)結(jié)算管理不完善。預(yù)結(jié)算人員的工作模式基本是點對點，平時工作地點不定，工作效率難以考核，小項目清閑，大項目一個人無法及時完成，人員之間相互攀比，工作滿意度差，整體工作效率不高，使得預(yù)結(jié)算工作相對滯后，公司未完結(jié)算太多，因沒有與責(zé)任人簽訂責(zé)任狀，而找不到責(zé)任人。

（3）缺乏風(fēng)險意識。公司在項目上存在很多風(fēng)險，如項目的進(jìn)度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、分包風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險，這些風(fēng)險的出現(xiàn)對工程部預(yù)防風(fēng)險提出了嚴(yán)峻考驗，然而，公司高管層在對待經(jīng)營風(fēng)險的態(tài)度和控制經(jīng)營風(fēng)險的方式上，風(fēng)險控制意識薄弱，風(fēng)險控制技術(shù)和手段相對滯后，缺乏有效的風(fēng)險防范措施。

二、健全內(nèi)部控制體系

1.建設(shè)良好的控制環(huán)境

（1）提高人員素質(zhì)。一方面應(yīng)加強對公司領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的法紀(jì)政紀(jì)、反腐倡廉等方面的教育，做到奉公守法，廉潔自律，主動維護(hù)企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)范行為，防范舞弊，及時糾正不法行為。另一方面鼓勵公司領(lǐng)導(dǎo)及管理人員要不斷地更新知識、提高實際工作操作能力，注重學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，形成終身學(xué)習(xí)的理念。

（2）建立獨立的內(nèi)審部門。在公司設(shè)置一個不依附于任何職能部門的、相對獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)獨立地行使審計監(jiān)督權(quán)。通過經(jīng)常和定期的審查活動，監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)是否符合內(nèi)部控制框架的要求，評價內(nèi)部控制的有效性，提供完善內(nèi)部控制建議。達(dá)到查錯防弊，改進(jìn)管理，提高效益的目的。

2.完善內(nèi)部控制制度

（1）企業(yè)作為內(nèi)控制度的制定者、執(zhí)行者和受益者，應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的內(nèi)控指導(dǎo)原則和指引規(guī)范，結(jié)合自身內(nèi)部控制的目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展和管理需要，制定出適合自己管理情況的內(nèi)部控制制度，以提高其實用性和有效性。

（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部會計控制制度體系，注重會計內(nèi)控制度的可操作性，使會計控制成為既相對穩(wěn)定又能隨業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不斷自我完善的有機體。

（3）企業(yè)應(yīng)強化對內(nèi)部控制制度實施情況的檢查與考核，并建立有效的激勵機制。

3.構(gòu)建風(fēng)險評估機制

構(gòu)筑靈敏的信息系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)，對不利事件及主要風(fēng)險因素進(jìn)行辨認(rèn)、分類、評估和控制。

4.加強內(nèi)部檢查和考核的力度

制定科學(xué)的考核制度，對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和考核，由內(nèi)審部門結(jié)合財務(wù)部門、企業(yè)管理部門等職能部門來具體執(zhí)行內(nèi)部檢查工作。對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰。同時，建立企業(yè)執(zhí)行文化，再好的制度如果無法執(zhí)行，則形同虛設(shè)。