特約撰稿人 王 煒

作為快時(shí)尚賴以成功的法寶，速度第一的生存法則正不斷受到質(zhì)量短板的挑戰(zhàn)。當(dāng)ZARA們的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的掌控能力時(shí)，危機(jī)或許就在不遠(yuǎn)處等候……

快時(shí)尚來勢(shì)兇猛

ZARA、H&M、C&A……在2007年之前，這些品牌對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者來說，還頗為陌生。然而，在短短幾年間，這些標(biāo)榜快時(shí)尚的時(shí)裝品牌，已經(jīng)開始在國(guó)內(nèi)遍地開花。許多人也許還記得H&M上海旗艦店開業(yè)時(shí)大家排隊(duì)入場(chǎng)采購(gòu)的“盛況”，而ZARA最近又對(duì)外宣布，在中國(guó)的門店數(shù)量9個(gè)月內(nèi)翻了一番，達(dá)到了60家，并正在不斷向二線城市擴(kuò)張。

“以前，我經(jīng)常光顧的一家店，貨架上的衣服很密，款式不多也不算少，號(hào)型很全，風(fēng)格大體一致。但今年，我發(fā)現(xiàn)他們的店鋪比以前開得大了，貨卻少了，疏落地陳列在那里，每一款的號(hào)型也少了，價(jià)格上浮了一些，但進(jìn)去轉(zhuǎn)一圈，好像挑不出什么就逛完了……是什么導(dǎo)致了這種變化呢？最根本的原因，我分析還是庫(kù)存壓力?！弊鳛橐晃恍聲x的快時(shí)尚忠實(shí)擁躉，百川道咨詢首席顧問戴女士這樣描述她自己發(fā)生變化的消費(fèi)方式。

戴女士指出，市場(chǎng)上的東西這么多，一旦抓不住時(shí)尚脈搏，庫(kù)存就成了最大的“包袱”，因?yàn)檫@種擔(dān)心，所以不敢多鋪貨，尤其對(duì)于那些代理商來說，盡量賣一件掙一件的錢，即便周轉(zhuǎn)得不算快，也不至于賠得太多……現(xiàn)在抱有這種想法的品牌和代理商越來越多。因而，品牌企業(yè)，尤其是中小品牌或是渠道沒有完全建立好的新品牌一到訂貨會(huì)就頭痛，“每款3個(gè)顏色，每個(gè)顏色進(jìn)貨2件、至多3件———這叫我怎么活？”都說現(xiàn)在是小批量、多款式，但對(duì)于有加工環(huán)節(jié)的服裝企業(yè)來說，從訂貨開始，就增加了他們的采購(gòu)成本。而之所以會(huì)這樣，是因?yàn)榇砩桃獙⒆约旱娘L(fēng)險(xiǎn)減到最低。

“不知從何時(shí)開始，一場(chǎng)以“快、狠、準(zhǔn)”為標(biāo)簽的快時(shí)尚風(fēng)潮在時(shí)裝界迅速崛起，并進(jìn)而帶動(dòng)了全球的時(shí)尚潮流?！?/p>

“而我現(xiàn)在經(jīng)常光顧的一家店，第一次進(jìn)去時(shí)是這樣的場(chǎng)景：店鋪非常大，大概是1000～2000平方米，顧客有很大的自由度，沒有導(dǎo)購(gòu)跟在一邊；貨架上的產(chǎn)品非常豐富，除了數(shù)量，品類和風(fēng)格非常多樣，你可以在其中設(shè)計(jì)出無數(shù)種穿著的可能——從上到下、從里到外，圍巾、包袋一應(yīng)俱全。即便沒有任何折扣，就是這第一次，我在里面選了7件商品——足可以應(yīng)付幾身的搭配。拿著手里的外套還在想，如果不是店里有如此合適的吊帶，還要跑多遠(yuǎn)的路，去多少家店才可以搭配得如此協(xié)調(diào)。當(dāng)然，后來又有了第二次、第三次……我順理成章的成了一名忠實(shí)的‘回頭客’”。

沒有服務(wù)、沒有故事，甚至第一次的時(shí)候都不知道這個(gè)品牌來自哪里，到底靠什么吸引了那么多人和戴女士一樣來光顧？

速度成為擴(kuò)張法寶

作為“快時(shí)尚”的始作俑者，ZARA、H&M們始終秉承著“快時(shí)尚”的3大要義：即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚潮流，而這些正是快時(shí)尚能夠迅速風(fēng)靡的關(guān)鍵所在。

通常情況下，“快時(shí)尚”通過國(guó)際大牌最新款發(fā)布會(huì)及其它渠道搜集時(shí)尚信息進(jìn)行整合設(shè)計(jì)，然后生產(chǎn)銷售，最快時(shí)間12天，價(jià)格不及國(guó)際大牌類似款式的1/10.“快時(shí)尚”每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都很少，這樣不僅減少單款的陳列，同時(shí)人為制造稀缺，帶動(dòng)購(gòu)買欲。同時(shí)，“快時(shí)尚”每年生產(chǎn)的服裝款式是一般企業(yè)的3～4倍，產(chǎn)品每周更替，貨物售完不會(huì)再有重復(fù)款上架。

品種少、批量大是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”中，款多量小卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。以ZARA為例，它會(huì)有意識(shí)地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出1.2萬(wàn)種時(shí)裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。

再加上ZARA每?jī)芍芨乱淮涡律唐?，使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣。如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，ZARA通過這種方式，滿足了大量個(gè)性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。而ZARA的平價(jià)無疑促進(jìn)了消費(fèi)者繼續(xù)購(gòu)物的沖動(dòng)，這就是平價(jià)時(shí)尚促進(jìn)消費(fèi)背后的機(jī)理。

或許正是得益于此，在金融風(fēng)暴的席卷之下，與一線大牌紛紛或倒閉或被迫出售股權(quán)不同的是，快時(shí)尚正飛速地創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)財(cái)富奇跡：日本快時(shí)尚代表Uniqlo的創(chuàng)始人Tadashi Yanai在福布斯排行榜中成為日本首富，身價(jià)達(dá)到61億美元；全球最大快時(shí)尚品牌——西班牙ZARA的老板、Inditex集團(tuán)主席Amancio Ortega一直穩(wěn)居西班牙首富；而掌管H&M的Persson家族則和宜家的創(chuàng)始人霸占了瑞典首富的前兩位。

“質(zhì)量”短板開始顯露

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何?！?/p>

作為快時(shí)尚賴以成功的法寶，速度第一的生存法則正不斷受到質(zhì)量短板的挑戰(zhàn)。從去年8月至今，已經(jīng)在各大城市遍地開花的ZARA，在有關(guān)部門的檢測(cè)中，已有4次質(zhì)量不合格的“前科”，不合格項(xiàng)目涉及“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等多種問題，召來了不少消費(fèi)者的質(zhì)疑。

在一家投訴網(wǎng)站的貼吧里，一位名叫“歲月年華”的網(wǎng)友留言道：“真是難以相信：ZARA的褲子穿了兩天就破了?！边@引來不少網(wǎng)友跟帖回應(yīng)，表示ZARA“徒有其表”。

還有一位名為“COCO愛美食”的網(wǎng)友將國(guó)內(nèi)ZARA產(chǎn)品和國(guó)外ZARA產(chǎn)品進(jìn)行了比較，“國(guó)內(nèi)的ZARA好像質(zhì)量不是特別好，而我在國(guó)外買的ZARA風(fēng)衣從來都是直接扔到洗衣機(jī)里，然后還扔到干衣機(jī)里烘干，出來一點(diǎn)問題都沒有。這讓我不得不懷疑是不是中外標(biāo)準(zhǔn)不一樣？”

一些消費(fèi)者甚至表示：“買得到外觀，卻買不到好質(zhì)量！ZARA就是一個(gè)典型的案例?！?/p>

頻繁出現(xiàn)的質(zhì)量問題，到底原因何在？一位資深業(yè)內(nèi)人士為我們揭開了謎底。

據(jù)介紹，目前ZARA的生產(chǎn)大多在亞洲完成。由于在國(guó)內(nèi)的急速擴(kuò)張，ZARA需要密集調(diào)貨。按照流程，有專門的進(jìn)口質(zhì)檢部門對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量把控。為了避免出現(xiàn)反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)的問題，ZARA的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很少，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。而且，ZARA的“短”還在于流程執(zhí)行過程。ZARA 10～14天對(duì)于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，如按照規(guī)范流程的先后次序執(zhí)行，無論如何也不可能完成。在訂貨量小時(shí)，ZARA還能勝任，但由于在中國(guó)擴(kuò)張?zhí)?，原有的質(zhì)監(jiān)部門人力無法跟上店面和進(jìn)貨量的擴(kuò)張速度，而這一點(diǎn)正是ZARA頻繁出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的一個(gè)關(guān)鍵原因。

這位業(yè)內(nèi)人士提醒，任何時(shí)尚的消費(fèi)都是以過硬的品質(zhì)作為前提的。曾經(jīng)火爆中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝品牌PPG，之所以走向失敗最主要肇因就是企業(yè)資金研發(fā)、流通等各個(gè)重要環(huán)節(jié)未能夯實(shí)、尤其是在產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴(yán)的前提下，過于追求快速擴(kuò)張而引致處處失火，到最后全盤崩潰。

在快速提供時(shí)尚消費(fèi)、滿足消費(fèi)者個(gè)性化潮流時(shí)，ZARA們的“質(zhì)量救贖”還有很長(zhǎng)的路要走……