劉俞青

臺(tái)灣南投縣的深山里，有一片多年來(lái)都不對(duì)外開放的茶園，這里種出來(lái)的茶葉品質(zhì)好，后代子孫們因此開了“賽峰家樂(lè)茶行”，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過(guò)150年歷史。

一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過(guò)百年的秘訣是什么?

光榮與傳承

當(dāng)年的老茶農(nóng)還在世時(shí)，曾經(jīng)告誡子孫，他說(shuō)：“我一定要種出自已敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來(lái)賣，因?yàn)槊恳黄貌枞~，都代表家族的光榮?！?/p>

無(wú)獨(dú)有偶，臺(tái)灣企業(yè)管理學(xué)的巨擘司徒達(dá)賢也說(shuō)過(guò)類似的話，他說(shuō)家族企業(yè)如果能把“家族的光榮與傳承”作為一切經(jīng)營(yíng)決策的前提，永續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，就會(huì)大幅超越“經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)組織。學(xué)術(shù)殿堂里深?yuàn)W的企業(yè)管理學(xué)問(wèn)，在南投鄉(xiāng)下最淳樸的茶農(nóng)身上，完全得到證實(shí)。

但是，老茶農(nóng)家族可以做到的，許多頂著高學(xué)歷、高知識(shí)分子的所謂大企業(yè)家、大資本家，卻未必可以。

近來(lái)只要打開報(bào)紙，就會(huì)看到許多老牌家族企業(yè)，一場(chǎng)又一場(chǎng)的家變(或者說(shuō)家丑)，被迫赤裸裸地搬上臺(tái)面。

曾伴隨許多臺(tái)灣人成長(zhǎng)的黑松企業(yè)，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產(chǎn)及所有權(quán)，爭(zhēng)執(zhí)不休，甚至對(duì)簿公堂；而臺(tái)灣老字號(hào)的家電大廠大同公司，兩房之間為了經(jīng)營(yíng)權(quán)你爭(zhēng)我奪，甚至在報(bào)上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。

這些公司的共同特色都是握有利基產(chǎn)品的市場(chǎng)或極具價(jià)值的資產(chǎn)，這些原本是屬于家族最光榮的商譽(yù)資產(chǎn)，如今卻成了爭(zhēng)執(zhí)的癥結(jié)。

傳賢還是傳親

攤開至今年6月底止，所有臺(tái)灣上市公司股東會(huì)后最新的董監(jiān)事名單，讓第二代進(jìn)入董事會(huì)的公司占10％多，讓第二代直接進(jìn)入公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)者約20％。許多甚至是伯侄、叔侄一家子一起進(jìn)來(lái)，董事會(huì)儼然成了家族會(huì)議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業(yè)風(fēng)。

因此，大部分的臺(tái)灣企業(yè)主，都要面臨企業(yè)管理的最后一堂、也是決定企業(yè)下一回合勝負(fù)最重要的一堂課：誰(shuí)來(lái)接班?

這個(gè)問(wèn)題應(yīng)被分成兩個(gè)層面來(lái)解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過(guò)程平順，讓其他家族成員服氣之余，愿意共同支持第二代接班人，同時(shí)還能兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)，自然是最高難度的問(wèn)題。

臺(tái)灣市場(chǎng)真正商有化的時(shí)間還很短，從20世紀(jì)60年代開始計(jì)算，至今不過(guò)40多年的時(shí)間。40年，剛好是一位二三十歲自行創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，到了要交棒的時(shí)候，也因此，臺(tái)灣許多第一代企業(yè)，如今都共同走到了關(guān)鍵的十字路口，這個(gè)路口，要決定下一回的勝負(fù)。

向左走?向右走?事實(shí)上，家族企業(yè)接班的問(wèn)題，遠(yuǎn)比向左向右還要復(fù)雜許多。

為了這個(gè)所有企業(yè)主都應(yīng)該學(xué)習(xí)、卻苦無(wú)標(biāo)準(zhǔn)答案的重要課題，臺(tái)灣媒體特別召開一場(chǎng)研討會(huì)，邀請(qǐng)多位閱歷豐富的專業(yè)人士，共同交流了許多精辟的見解。

權(quán)力與利益

家族企業(yè)最大的不同之處，在于“經(jīng)營(yíng)權(quán)”與“所有權(quán)”之外，還有一份“家族利益”的維系。

這里的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這3個(gè)變數(shù)鼎足而立，因?yàn)闀r(shí)空背景、股權(quán)結(jié)構(gòu)與家族成員之間的關(guān)系不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關(guān)系。而接班過(guò)程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時(shí)沒(méi)忘記維持最重要的企業(yè)成長(zhǎng)，就是交班人與接班人最大的考驗(yàn)。

舉例來(lái)說(shuō)，“臺(tái)泥”辜成允在父、兄相繼過(guò)世的家變中被迫上臺(tái)，之后在“臺(tái)泥”辜家與“中信”辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻成功穩(wěn)住大局，讓辜家及時(shí)止住下滑趨勢(shì)，重新在“臺(tái)泥”站穩(wěn)腳步，也在臺(tái)灣資本市場(chǎng)上繼續(xù)保有一定的地位，在“家族利益”的維護(hù)上，得到普遍認(rèn)同?！懊鎸?duì)低潮時(shí)的表現(xiàn)，最是顯示接班人的真正經(jīng)營(yíng)實(shí)力?！边@是多位專家不約而同的共識(shí)。

培養(yǎng)接班人

家族企業(yè)要能有一位“最佳接班人”，往前溯及，當(dāng)然“培養(yǎng)”的過(guò)程極為重要。“高學(xué)歷，更好的國(guó)際語(yǔ)言能力，都在優(yōu)渥的環(huán)境中成長(zhǎng)”，幾乎是所有企業(yè)第二代的共同特色。但這充其量只是培養(yǎng)接班人的必要條件，絕非充分條件。

接班的過(guò)程可被分成幾個(gè)階段。首先，交班人應(yīng)該要在身強(qiáng)體健時(shí)，就做好接班安排；其中，更有專家直接建議，如果把交棒人的任期或主政時(shí)期形容成一條拋物線，應(yīng)該是在拋物線向上的前半段時(shí)，就應(yīng)該做好交班準(zhǔn)備。

第二，接捧人應(yīng)該及早建立班底。

第三，接班的領(lǐng)導(dǎo)人自己一定要“真的懂”，這個(gè)“懂”，不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂，而是卷起袖子，認(rèn)真地去做。

但專家們也殷切提醒，如今捧著高學(xué)歷、優(yōu)異的語(yǔ)言能力，并只有較佳國(guó)際觀的第二代們，往往空有理論，而且有幾點(diǎn)常犯的錯(cuò)誤，千萬(wàn)要避免。

首先，多角化經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不等于“創(chuàng)新”；尤其2008年的金融風(fēng)暴，許多公司都因?yàn)榈诙铝τ谂c本業(yè)無(wú)關(guān)的海外投資上，導(dǎo)致虧損慘重。

其次，第二代年輕有活力當(dāng)然是好事，但如果一味只想做“革命式的CEO”，恐怕只會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)蒙受高度風(fēng)險(xiǎn)。

再者，接班人接班“意愿”的重要性，絕對(duì)不亞于“能力”。交棒人千萬(wàn)不要只是一味忙著積極培養(yǎng)、訓(xùn)練、要求，而忘了重要的“意愿”問(wèn)題。

富過(guò)三代

當(dāng)然，少主接班的模式，不一而足，也沒(méi)有既定公式可循；當(dāng)然也有許多第二代，因?yàn)樵趦?yōu)渥中成長(zhǎng)，始終無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面，甚至讓第一代辛苦創(chuàng)下的基業(yè)逐漸萎靡?！拔野职仲嵉腻X，我10輩子都花不完，干嗎那么辛苦?”這句話是一位頗具規(guī)模企業(yè)的第二代親口說(shuō)出，他或許也說(shuō)出了企業(yè)逐步走向凋零的關(guān)鍵原因。

“富過(guò)三代”可以說(shuō)是一直以來(lái)，中國(guó)許多企業(yè)家族的夢(mèng)想，但可以真正實(shí)現(xiàn)的，微乎其微。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在東方社會(huì)中，能夠成功傳承給第二代的企業(yè)，只有15％，在這其中，又只有22％、也就是總數(shù)的1.95％，能夠傳承給第三代。也就是說(shuō)，在100家企業(yè)中，只有不到2家可以順利傳到第三代，而這彌足珍貴2家企業(yè)的體質(zhì)，還能繼續(xù)維持身強(qiáng)體壯的，又剩下多少?

“富過(guò)三代”的傳承之秘，肯定是所有企業(yè)主必修、而且主修的一堂課!

(編輯王克峰)