陳潔齡

當(dāng)今社會，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，經(jīng)濟日益全球化，企業(yè)面臨的競爭愈加激烈，企業(yè)生存的環(huán)境變化也越來越快。企業(yè)要在發(fā)展中保持優(yōu)勢，就要不斷進行競爭力各要素的再組合，企業(yè)重組就是要素再組合的一種手段。

企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)、管理等要素進行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程。企業(yè)發(fā)展到一定階段,資產(chǎn)重組是一種必然趨勢，企業(yè)重組貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個階段。很多企業(yè)通過收購、兼并、重組等途徑，獲得新的經(jīng)營資源，擴大經(jīng)營規(guī)模，開拓新的市場，提高企業(yè)的規(guī)模和風(fēng)險抵抗能力。特別是在國有企業(yè)發(fā)展面臨重大變革時期，各地政府也積極擔(dān)當(dāng)企業(yè)間并購重組的重要紐帶。因此，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢。

然而，在風(fēng)起云涌的并購重組浪潮中，企業(yè)重組后真正能夠融合成為一個有機整體，形成一個和諧、高效的企業(yè)，成功的案例不是很多。麥肯錫咨詢公司曾對公司并購重組進行過一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果表明：重組10年后，只有大約四分之一的企業(yè)獲得成功。失敗的原因多種多樣，而沒有充分考慮到重組雙方企業(yè)之間的公司文化差異是其中一個重要的原因。我們來看一看世界上著名的重組并購案例：?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后，未考慮公司文化的差異而導(dǎo)致“?？松k公室系統(tǒng)”項目失??；巴黎迪斯尼樂園因過于重視美國文化而忽略了歐洲的文化背景，造成經(jīng)營上的舉步維艱；美國時代華納與美國在線重組后，因文化難以融合而問題不斷。我國民營企業(yè)建龍集團并購重組通鋼集團，也是一個教訓(xùn)沉痛的案例。

因此，企業(yè)的并購重組不僅僅是一個簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替、轉(zhuǎn)移和疊加，更是雙方在企業(yè)文化上的融合。企業(yè)實體的重組可以在較短的時間內(nèi)完成，而企業(yè)文化的融合絕非一朝一夕之功。因重組而在企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、管理方略等方面存在長期的分歧，并會引起激烈的沖突。如何把握好重組企業(yè)雙方文化的整合、再造和創(chuàng)新，是關(guān)系到重組企業(yè)實現(xiàn)快速、健康發(fā)展，獲得重組成功的關(guān)鍵。王瑞祥曾經(jīng)說過：“并購重組中的文化融合本質(zhì)上是一個重新建立共同心理契約的過程，是一個統(tǒng)一思想認(rèn)識、打造感情基礎(chǔ)、構(gòu)建新的團隊的過程，核心是形成企業(yè)的統(tǒng)一價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被員工接受、認(rèn)同并落實到行動，成為新的企業(yè)盡快正常運轉(zhuǎn)并健康快速發(fā)展的精神動力和思想保證?！?/p>

公司文化即企業(yè)文化，企業(yè)文化是指在一定的社會和歷史條件下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特點的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、精神道德、行為規(guī)范、共同信念及凝聚力。一個企業(yè)在其成長過程中經(jīng)過長期的發(fā)展和積淀，都會形成自己獨特的企業(yè)文化，反映出各自企業(yè)的價值觀，形成了本企業(yè)的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、思維方式、價值觀念、信仰和精神等。當(dāng)兩個不同的企業(yè)由于重組而成為一個企業(yè)時，它們不僅僅是在管理機構(gòu)和行政層次上劃歸為一個整體，也需要讓兩種企業(yè)文化相互融合，形成一種新的企業(yè)文化。

一個成功的重組企業(yè)的文化融合，是一項長期而細(xì)致的工作，必須有計劃、按步驟、科學(xué)地做好企業(yè)文化融合工作。

首先，重組雙方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上要充分重視企業(yè)文化的融合，強勢企業(yè)要尊重弱勢一方的企業(yè)價值理念，積極吸收雙方企業(yè)文化中的優(yōu)良部分，形成一種新的企業(yè)文化。

其次，對重組企業(yè)的企業(yè)文化進行識別和鑒定。在企業(yè)重組之前，要全面識別和鑒定雙方企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，了解雙方企業(yè)文化特性，分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素，了解其內(nèi)在的優(yōu)缺點，注意企業(yè)文化的差異和共同點，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，制定好企業(yè)文化融合方案。

第三，選擇好適宜的企業(yè)文化融合方式。要根據(jù)企業(yè)雙方的實際情況確定不同的文化融合方式，如果重組方的文化為強勢文化，被重組方對其企業(yè)文化的認(rèn)同度較高，則可以接受重組方的企業(yè)文化；如果雖然被重組方較為弱勢，但對重組方的企業(yè)文化不完全認(rèn)可，重組方也不可以完全推翻其現(xiàn)有企業(yè)文化，而要吸收其企業(yè)文化中優(yōu)良的方面，引導(dǎo)其接受重組方的文化融合。如果雙方文化強度相似且相互欣賞，可以在雙方原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上互相補充，形成新的、更高層次的企業(yè)文化；或者重組雙方均具有較為優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，員工不愿意改變時，且雙方業(yè)務(wù)相對獨立，也可暫時保持不變，在雙方進一步發(fā)展后，兼收并蓄，逐步融合，形成新的企業(yè)文化。例如聯(lián)想集團在收購IBM之后，采取多種措施加強內(nèi)部溝通，通過網(wǎng)絡(luò)論壇、在線交流、定期的圓桌會議等，打造暢通的內(nèi)部溝通交流渠道，成功地促進了不同國籍員工之間的文化交流和融合，使企業(yè)迅速走向國際化。

第四，持續(xù)推進企業(yè)文化管理，建立長期管理機制。由于企業(yè)文化的融合是一個長期的過程，并且在融合初期會遇到很大阻力，原有的企業(yè)文化會對新的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突和碰撞，這就要求管理層通過各種方法和手段，宣傳并貫徹新的企業(yè)文化，把企業(yè)基本理念體現(xiàn)到日常經(jīng)營管理中去，使企業(yè)文化融合步入決策現(xiàn)代化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道，形成新的企業(yè)文化，確保企業(yè)重組目標(biāo)得以成功。

美國一位著名戰(zhàn)略管理專家曾指出：一個組織的長期規(guī)劃成功與否，和用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的是取決于使規(guī)劃制定得以完成的整個文化傳統(tǒng)。企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展過程中的重要一環(huán)，其成功與否，也與企業(yè)文化能否有效融合不可分割。企業(yè)文化的發(fā)展是在企業(yè)文化交流、對抗、沖突和競爭中持續(xù)不斷發(fā)展、前進的。而企業(yè)重組也恰恰提供了這個機會，使企業(yè)文化得以更快速地發(fā)展。

作者單位：河北大學(xué)工商學(xué)院

（責(zé)編/郭建民）