劉振江

當(dāng)前鋼鐵行業(yè)正處于困難時(shí)期。與前幾年相比,鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難更加突出,困難時(shí)期企業(yè)經(jīng)營管理頭緒更多,稍有不慎,不良效果兌現(xiàn)很快。發(fā)展方向和戰(zhàn)略調(diào)整等都是企業(yè)管理中的大事,企業(yè)管理本來就是企業(yè)發(fā)展中的永恒主題,現(xiàn)在則尤為重要。

2008年,鋼鐵協(xié)會(huì)組織部分大鋼的主要領(lǐng)導(dǎo)先后考察了日本的新日鐵、JFE公司、韓國浦項(xiàng)、德國蒂森克虜伯,以及總部設(shè)在盧森堡的阿賽洛米塔爾,5家都是世界排名靠前的先進(jìn)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。過去境外考察重點(diǎn)通常是技術(shù)裝備,這次考察的重點(diǎn)是企業(yè)管理。寶鋼在多年建設(shè)中形成一條成功的經(jīng)驗(yàn),就是在引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備技術(shù)的同時(shí)引進(jìn)先進(jìn)管理,創(chuàng)造了不同于傳統(tǒng)鋼廠的發(fā)展模式,現(xiàn)在很多鋼廠都在積極引進(jìn)和吸取國外管理中的先進(jìn)技術(shù)和方法。我們這次考察先進(jìn)企業(yè)管理的重點(diǎn)是了解其發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)和治理方式方面的內(nèi)容。

一、關(guān)于企業(yè)管理機(jī)制

1.全業(yè)管理的核心點(diǎn)。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào),管理的基本內(nèi)容是管理者對所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用,管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此,盡管企業(yè)管理所涉及的內(nèi)容很多,但搞好企業(yè)管理必須抓住核心點(diǎn)。企業(yè)管理的核心點(diǎn)是什么呢?應(yīng)該是:正確調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系,合理組織生產(chǎn)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們一定要圍繞這個(gè)核心點(diǎn)研究企業(yè)管理。

2.企業(yè)管理體制。通過對這5家企業(yè)的考察,我們有個(gè)共同的感悟:企業(yè)管理的核心點(diǎn)得以有效實(shí)施的首要保證應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理體制。這和治國一樣,治理國家須有國家體制。企業(yè)是以資產(chǎn)為紐帶的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,這個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的“上層建筑”,也就是法人治理結(jié)構(gòu),是有效進(jìn)行企業(yè)管理的先決條件。先進(jìn)的管理若來自于先進(jìn)的管理體制,這個(gè)管理是可持續(xù)的,先進(jìn)的管理若來自于時(shí)任領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力,管理的可持續(xù)性容易因人的改變而改變。因此,研究企業(yè)管理要先認(rèn)真研究管理體制的先進(jìn)性,再研究高層領(lǐng)導(dǎo)的管理,這兩點(diǎn)有了高度,企業(yè)管理才能有高度。

企業(yè)管理體制必須與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、資產(chǎn)紐帶相協(xié)調(diào),與企業(yè)業(yè)務(wù)主線相貫通,同時(shí)具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)理。這5家企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的共同點(diǎn)就是都設(shè)有董事會(huì)。但仔細(xì)分析一下,則發(fā)現(xiàn)他們在董事會(huì)的設(shè)置上又存在著許多差異性,在有些方面這種差異性還比較大。集中在董事會(huì)的定位、董事會(huì)與股東大會(huì)及其他機(jī)構(gòu)的橫向縱向關(guān)系、董事會(huì)成員構(gòu)成及職責(zé)設(shè)置等方面互有差別。這些差別都與他們各自企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成、企業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān),這恰恰說明這些企業(yè)在董事會(huì)的設(shè)置上緊密地結(jié)合了本企業(yè)的實(shí)際。這5家的情況說明,企業(yè)管理體制在世界上沒有唯一模式,也不應(yīng)該是只有一種模式,否則就是形式主義。

我認(rèn)為值得我們注意的主要有3點(diǎn):一是我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,對法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置要防止唯一模式化、齊步走、注重形式。應(yīng)當(dāng)特別注重法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵,注重“神”與“形”的統(tǒng)一,要從運(yùn)行機(jī)理上研究并確定它的運(yùn)行機(jī)制,尤其不能脫離本企業(yè)的實(shí)際。流于形式上的雷同、千篇一律,在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中,或者好看不好用,或者形同虛設(shè)。二是企業(yè)管理體制與管理者是不可分割的,他們之間的相互作用是最為關(guān)鍵的,這個(gè)關(guān)鍵作用要發(fā)揮到最佳,必須充分考慮管理體制設(shè)置與管理者配備包括崗位設(shè)置的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,有時(shí)對雙方做些必要的調(diào)整也是必須的,這也是管理的科學(xué)性,不是死條條能解決問題的。三是通過對這5家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的剖析,我認(rèn)為要考慮到各國國情的不同,但不能成為學(xué)習(xí)借鑒的障礙,我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)等都可以結(jié)合自己的特點(diǎn)借鑒他們的做法,不是不可學(xué)或?qū)W不了,也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。綜合這5家企業(yè)的法人治理理念:一是對股東負(fù)責(zé);二是注重提高效率,將決策效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、應(yīng)變效率、運(yùn)行效率等順暢地有機(jī)地結(jié)合起來;三是謹(jǐn)防風(fēng)險(xiǎn),很注重監(jiān)督,特別是來自外部的監(jiān)督。因此,他們的法人治理結(jié)構(gòu)都設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),下設(shè)專業(yè)委員會(huì)和經(jīng)營管理層,構(gòu)成了完整的、常規(guī)性的決策、監(jiān)督、經(jīng)營管理體系,實(shí)行了決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督相對分離的管理體制。雖然分離,但又不是以相互制肘為目的。

4. 5家企業(yè)總體架構(gòu)的對比。這5家企業(yè)都堅(jiān)持了以鋼鐵為主業(yè),突出鋼鐵特色和優(yōu)勢,視不同情況對主業(yè)實(shí)行工廠制或公司化體制;都對非鋼產(chǎn)業(yè)實(shí)行了公司化體制,集團(tuán)與非鋼產(chǎn)業(yè)構(gòu)成母子公司體制;都是扁平化組織結(jié)構(gòu)。

新日鐵鋼鐵產(chǎn)業(yè)重心在日本國內(nèi),分布全國各地的下屬10家鋼鐵生產(chǎn)廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn),不是獨(dú)立法人,即新日鐵實(shí)行的是公司與工廠的管理體制。新日鐵對這些生產(chǎn)廠原來是4級管理,后改為3級管理,現(xiàn)在為2級管理體制。什么品種生產(chǎn)多少由大部門下達(dá),供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)、科技、人事等都由對應(yīng)的大部門管,他們的生產(chǎn)廠屬我們的大車間性質(zhì)。從而形成了生產(chǎn)經(jīng)營從決策到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的直線式、扁平化管理體系。

浦項(xiàng)對留在國內(nèi)的浦項(xiàng)和光陽2個(gè)鋼鐵廠實(shí)行的也是公司與工廠體制,對其它產(chǎn)業(yè)和海外鋼鐵產(chǎn)業(yè)以全資、合資方式實(shí)行了公司化體制。

JFE把以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心的5個(gè)產(chǎn)業(yè)(鋼鐵、工程、城市開發(fā)、微電子、科研)成立了5家股份公司,實(shí)行了母子公司體系。

蒂森克虜伯由鋼鐵生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、加工服務(wù)3塊組成,組成3家集團(tuán)化公司,遍及歐、美、巴西、中國等國家和地區(qū),形成了多層次的母子公司體系。

阿米集團(tuán)是由世界上2個(gè)最大的鋼鐵企業(yè)合并成立的,是全球規(guī)模最大的跨國鋼鐵集團(tuán),分支機(jī)構(gòu)遍及全球。阿米的構(gòu)成比其他4家更復(fù)雜,他們從合并過程中就著手了整體優(yōu)化的整合,設(shè)立了若干個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理板塊,各板塊負(fù)責(zé)該區(qū)域和領(lǐng)域內(nèi)的公司和生產(chǎn)廠,從而形成了從決策到經(jīng)營管理,再到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的集團(tuán)經(jīng)營管理體系。阿米集團(tuán)對財(cái)務(wù)控制、投資控制集中統(tǒng)一,集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一采購,對銷售實(shí)行不同地區(qū)的高限、低限指導(dǎo)價(jià)?？梢哉f,阿米結(jié)合自己的特點(diǎn)構(gòu)建了獨(dú)特的管控體系。

5. 5家企業(yè)法人治理方式的對比。5家企業(yè)在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置體系和二者之間的職責(zé)權(quán)限劃分不同,從而使他們在內(nèi)部治理方式上既有共同之處,又有明顯差異。

新日鐵、JFE、浦項(xiàng)在股東大會(huì)下分設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì),采用“大董事會(huì)、小監(jiān)事會(huì)”的做法。董事會(huì)的職能比較全面,工作重心放在決策、運(yùn)行監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理。監(jiān)事會(huì)主要承擔(dān)對董事會(huì)的監(jiān)督,他們的內(nèi)部董事側(cè)重運(yùn)營,外部董事側(cè)重監(jiān)督。

蒂森克虜伯結(jié)合自己的企業(yè)構(gòu)成情況,采用了“小董事會(huì)、大監(jiān)事會(huì)”的做法,董事會(huì)成員少于監(jiān)事會(huì)成員。董事會(huì)成員8名,決策快,董事會(huì)的職責(zé)放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理。監(jiān)事會(huì)成員22名,下設(shè)6個(gè)委員會(huì),監(jiān)督面廣,監(jiān)事會(huì)不僅承擔(dān)對董事會(huì)的監(jiān)督,還承擔(dān)對運(yùn)行情況的監(jiān)管。

阿米集團(tuán)股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)對股東大會(huì)負(fù)責(zé),董事會(huì)是集團(tuán)的決策和監(jiān)管機(jī)構(gòu),即董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)合二為一,但在董事會(huì)內(nèi)決策職能和監(jiān)督職能是分開的,董事的職責(zé)也是分開的。

6. 5家企業(yè)經(jīng)營管理層的對比。新日鐵、JFE、帝森克、阿米4家企業(yè)在董事會(huì)下直接設(shè)置經(jīng)營或管理委員會(huì)。這是董事會(huì)之下所設(shè)的若干工作委員會(huì)中最大的委員會(huì),經(jīng)營管理委員會(huì)是董事會(huì)與經(jīng)營管理層之間最緊密的聯(lián)系紐帶,是決策層與經(jīng)營管理層之間“無縫”對接的組織。經(jīng)營委員會(huì)的總裁(總經(jīng)理)由集團(tuán)董事長擔(dān)任,外部董事不在經(jīng)營委員會(huì)任職。經(jīng)營委員會(huì)的主要作用:一是提高董事會(huì)的決策在經(jīng)營管理層的執(zhí)行力度和執(zhí)行效率;二是董事會(huì)能夠透過經(jīng)營委員會(huì)動(dòng)態(tài)掌握經(jīng)營管理情況,能夠準(zhǔn)確且快速地做出決策,從而提高決策效率;三是根據(jù)董事會(huì)的授權(quán),經(jīng)營委員會(huì)可以在董事會(huì)休會(huì)期間,代行董事會(huì)對日常經(jīng)營管理進(jìn)行決策,從而提高應(yīng)變效率、經(jīng)營效率和運(yùn)行效率。董事會(huì)下設(shè)的若干委員會(huì)工作的落實(shí)通過統(tǒng)一設(shè)定的若干大部門,大部門精減高效,按業(yè)務(wù)范圍分頭對下實(shí)施管理。

7.建立精干、高效的董事會(huì)。(1)減少董事會(huì)成員,減少或取消外部(獨(dú)立)董事。如新日鐵和蒂森克虜伯的董事會(huì)已沒有外部董事,新日鐵的董事人數(shù)已從最多時(shí)的48人縮減至11人;JFE和阿米集團(tuán)減少了外部董事,JFE控股公司的董事為7人,其中外部董事2人,JFE鋼鐵公司董事從12人縮減至5人,并且已沒有外部董事;阿米集團(tuán)董事從18人縮減至16人,內(nèi)部董事和外部董事各減少1人?？s減董事人數(shù)是為減少董事會(huì)的召開難度,易于達(dá)成共識和提高議事效率。

(2)對每個(gè)董事都有明確的分工。新日鐵和蒂森克虜伯董事會(huì)沒有外部董事,但每個(gè)董事都有明確的分工,經(jīng)營決策與管理基本重疊,董事在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù)(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,總裁、執(zhí)行副總裁)或分管具體的工作。是為提高應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率和經(jīng)營效率。

JFE和浦項(xiàng)董事會(huì)有內(nèi)部董事和獨(dú)立(外部)董事,每個(gè)董事也都有明確的職責(zé),內(nèi)部董事在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù)(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,總裁、執(zhí)行副總裁)或分管具體的工作;獨(dú)立(外部)董事主要承擔(dān)內(nèi)部運(yùn)行的監(jiān)管事務(wù),并通過監(jiān)管參與決策事務(wù)。這不僅提高了應(yīng)變效率、決策效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率和決策的準(zhǔn)確性,還有防范風(fēng)險(xiǎn)之功效。

阿米集團(tuán)董事會(huì)每個(gè)獨(dú)立(外部)董事也都有明確的職責(zé)分工,獨(dú)立董事不在經(jīng)營管理層擔(dān)任職務(wù),或負(fù)責(zé)集團(tuán)的全面監(jiān)管工作,或側(cè)重負(fù)責(zé)職工利益方面的工作,或側(cè)重負(fù)責(zé)某類股東的利益維護(hù)工作。這就從董事會(huì)開始就構(gòu)成扁平化的組織結(jié)構(gòu),提高了決策效率、經(jīng)營效率和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(3)新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、阿米都實(shí)行以法人代表為核心的決策與經(jīng)營管理體系。董事長為法人代表,并兼任經(jīng)營委員會(huì)主席和總經(jīng)理(總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官)。即法人代表是第一責(zé)任人,并擔(dān)任董事長和總經(jīng)理。法人代表既是決策層的核心,也是經(jīng)營管理層的核心,從而實(shí)現(xiàn)了決策與經(jīng)營管理層的順暢連接,提高決策和經(jīng)營效率。

結(jié)合我們實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度中情況,有兩點(diǎn)值得我們關(guān)注。

第一,我們在企業(yè)董事會(huì)中外部董事的多與少問題上是有爭議的,有的主張多一點(diǎn),并且給了比例限定;有的主張少一點(diǎn)。主張多一點(diǎn)或少一點(diǎn)的都有各自的道理。從這5家情況看,設(shè)置外部董事的多與少也不一樣,關(guān)鍵是把握好外部董事應(yīng)該在什么地方多,應(yīng)該在什么地方少。這5家鋼鐵企業(yè)基本是生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的外部董事很少,有的企業(yè)甚至沒有;負(fù)責(zé)監(jiān)督方面的外部董事多一點(diǎn),對監(jiān)督有利。而且我們企業(yè)都有黨委和工會(huì),這是很成熟的政治組織和職工團(tuán)體,在參加決策和監(jiān)督方面有組織優(yōu)勢和人員素質(zhì)優(yōu)勢,在建立新企業(yè)制度方面這也是我們所具有的優(yōu)勢。我們企業(yè)的外部董事,不同企業(yè)也應(yīng)有不同比例,需要經(jīng)過時(shí)間和實(shí)踐效果的檢驗(yàn)。

第二,現(xiàn)在我們董事會(huì)中外派董事不像這5家企業(yè)的每個(gè)外派董事都有明確分工和硬性職責(zé),不設(shè)虛職。本來幾個(gè)寶貴的董事名額,因?yàn)楦鞣N原因放幾個(gè)外派董事,1年當(dāng)中來不了企業(yè)幾次,聽了匯報(bào)還得表態(tài),成了形式化的東西。這一點(diǎn)太應(yīng)當(dāng)向國外這5家企業(yè)學(xué)習(xí)。

因此,剖析這5家企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的共性和差異性,我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中,如果我們集團(tuán)這一層面的董事是由上級決定,那么對我們的子公司,對屬于我們自己權(quán)限內(nèi)的,是否可以積極嘗試一下這5家企業(yè)的成熟做法呢?

8. 5家企業(yè)監(jiān)督與監(jiān)管的主要方式。擴(kuò)大監(jiān)事會(huì)成員,提高外部監(jiān)事的比例,特別對董事會(huì)中沒有外部董事的企業(yè)更是如此。如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人,其中外部監(jiān)事從1人增加到4人,外部監(jiān)事的比例達(dá)到57%;JFE外部監(jiān)事的比例為50%,浦項(xiàng)為100%,蒂森克虜伯為73%。盡管阿米集團(tuán)沒有單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì),但獨(dú)立董事的比例高達(dá)75%。他們建立以外部成員為主體的監(jiān)督與監(jiān)管工作體系,監(jiān)事會(huì)成員和獨(dú)立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干,目的是為了更好地防范風(fēng)險(xiǎn)。

主要方式分為以下4種:

(1)由監(jiān)事會(huì)承擔(dān)監(jiān)督和監(jiān)管職責(zé)。如蒂森克虜伯,其主要特征是監(jiān)事會(huì)的職能范圍大,監(jiān)事會(huì)承擔(dān)對董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)和運(yùn)營監(jiān)管責(zé)任。

(2)監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)。如新日鐵和JFE,其主要特征是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在監(jiān)管工作方面,既相對獨(dú)立,又相互交叉。董事會(huì)側(cè)重運(yùn)行監(jiān)管,監(jiān)事列席董事會(huì),監(jiān)事的地位比較高,不僅對董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督,也參與運(yùn)行監(jiān)管工作。

(3)由監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)中的獨(dú)立董事共同承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)。如浦項(xiàng),其主要特征是獨(dú)立董事比例較高,獨(dú)立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管,監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對董事會(huì)的監(jiān)督,獨(dú)立董事參與對董事會(huì)的決策監(jiān)督工作。

(4)由董事會(huì)中的獨(dú)立董事承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任。如阿米集團(tuán),其主要特征是不單設(shè)監(jiān)事會(huì),但獨(dú)立董事比例很高,獨(dú)立董事負(fù)責(zé)運(yùn)行監(jiān)管工作和對董事會(huì)決策的監(jiān)督工作。

這些企業(yè)結(jié)合自己的情況,以不同形態(tài)對監(jiān)事會(huì)進(jìn)行設(shè)置,發(fā)揮其作用。在監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,尤其作用發(fā)揮方面,很值得我們學(xué)習(xí)研究。

二、5家鋼鐵集團(tuán)在發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式方面的突出特點(diǎn)和對比分析

1. 5家鋼鐵集團(tuán)的發(fā)展理念及發(fā)展舉措。在發(fā)展理念方面,5家企業(yè)有許多共同點(diǎn),都把保持和提高盈利能力視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心;把保持創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)先視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力;把構(gòu)筑上下游產(chǎn)業(yè)鏈視為鋼鐵主業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的支撐條件;把提高效率視為優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的宗旨;把外部監(jiān)督視為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的保障;把履行好企業(yè)的社會(huì)責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)則,繼而在全球鋼鐵業(yè)中保持強(qiáng)勢鋼鐵企業(yè)的地位。

在發(fā)展舉措方面,一是盡管5家鋼鐵集團(tuán)都搞了產(chǎn)業(yè)多元化,但都將鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為核心產(chǎn)業(yè)。二是向上游構(gòu)筑全球化的原燃料集中采購和資源配置的控制能力,有效控制成本;向下游用鋼行業(yè)拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈,通過鋼材深加工及配送服務(wù),提升企業(yè)價(jià)值和提高盈利能力。三是不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu),持續(xù)改進(jìn)決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經(jīng)營效率、運(yùn)行效率和防范風(fēng)險(xiǎn)能力,特別重視決策與經(jīng)營的高效、順暢銜接,而不是把決策、經(jīng)營、監(jiān)督、監(jiān)管之間的相互制衡擺在首要位置。四是以顧客需求為關(guān)注焦點(diǎn),加強(qiáng)和保持技術(shù)領(lǐng)先,提高綜合競爭力和未來可持續(xù)發(fā)展的能力。五是主要依靠外部成員實(shí)現(xiàn)了對董事會(huì)決策的監(jiān)督和對生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)管。六是履行好對員工、對環(huán)境保護(hù)、對股東利益、對經(jīng)濟(jì)社會(huì)與社會(huì)公益事業(yè)等方面的社會(huì)責(zé)任。

2.國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理的對比分析。一個(gè)合理的戰(zhàn)略必須能夠切實(shí)地反映3個(gè)方面的問題,即:得到認(rèn)同的目標(biāo),對競爭環(huán)境的深刻理解,對資源的客觀評價(jià)。國外5家鋼鐵集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)是內(nèi)容清晰、表述完整、行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。

JFE的發(fā)展戰(zhàn)略:以世界最具創(chuàng)新性的技術(shù)服務(wù)社會(huì)。依托技術(shù)領(lǐng)先,與全球環(huán)境和諧共存;依據(jù)產(chǎn)品的收益性,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化;鞏固高附加值鋼材生產(chǎn)商的地位,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。

新日鐵的發(fā)展戰(zhàn)略:繼續(xù)成為并保持綜合能力世界第1的生產(chǎn)中高級鋼材的鋼鐵企業(yè)。同步達(dá)到成長、穩(wěn)定和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的改善;品牌價(jià)值和集團(tuán)戰(zhàn)略的共享化、綜合實(shí)力最大化。

浦項(xiàng)鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略:走出韓國,向全球化的鋼鐵網(wǎng)絡(luò)邁進(jìn)。構(gòu)筑最佳的全球化生產(chǎn)、銷售及研發(fā)體系;加強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和成本競爭力,基于鋼鐵產(chǎn)品價(jià)值鏈的延伸拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,確保未來利潤成長的動(dòng)力。

蒂森克虜伯的發(fā)展戰(zhàn)略:在大西洋兩岸確立高級鋼板材主導(dǎo)供應(yīng)商的地位。依托技術(shù)領(lǐng)先,建立以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展體系,提高增值服務(wù)的能力,提升企業(yè)價(jià)值。

阿賽洛米塔爾的發(fā)展戰(zhàn)略:引領(lǐng)未來鋼鐵業(yè)的創(chuàng)新與變革。創(chuàng)建具有全球生產(chǎn)成本最低、利潤最高、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低、具有持續(xù)增長潛力、能夠持續(xù)盈利的鋼鐵企業(yè);沿著優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、價(jià)值鏈延伸、擴(kuò)大規(guī)模3個(gè)維度實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

據(jù)《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》中信息顯示,近年來,我國鋼鐵企業(yè)基本上都實(shí)施了戰(zhàn)略管理,但是除少數(shù)幾家企業(yè)之外,大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在以下幾個(gè)主要問題。

(1)戰(zhàn)略管理存在一定誤區(qū)。部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理趨同,缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。有的企業(yè)戰(zhàn)略術(shù)語,如果放在鋼鐵行業(yè)合適的話,放在化工、食品等行業(yè)也合適,放在其他任何的行業(yè)都合適。即制定的戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征,更沒有體現(xiàn)出不同鋼鐵企業(yè)自身的特色。

鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐,尤其是我國鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū),物流成本較高,地域性特征普遍較為明顯,因而,企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。同時(shí),鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)之一,不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)充分考慮規(guī)模的約束,做到“術(shù)業(yè)有專攻”。此外,每個(gè)企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)等均不相同,在戰(zhàn)略的制定過程中也應(yīng)該考慮這些差異。

(2)將企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件作為戰(zhàn)略使命。部分企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí),制定的目標(biāo)不是真正的戰(zhàn)略使命,而是企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件,這只能維持生存,并不能取得競爭優(yōu)勢。要把滿足企業(yè)相關(guān)利益者的利益作為企業(yè)的戰(zhàn)略使命。如“為股東創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造價(jià)值,為客戶創(chuàng)造價(jià)值,為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”。任何企業(yè)如果不這樣做,就失去了存在的必要性。

(3)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo),戰(zhàn)略表述不完整。許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時(shí),總是將銷售額、市場占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo),乃至能否進(jìn)入世界500強(qiáng)等具體經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成發(fā)展戰(zhàn)略。這體現(xiàn)出這些企業(yè)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,只看重抽象的數(shù)字而忽視其具體的支撐條件,過分注重利潤最大化,提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值還沒有受到應(yīng)有的重視。反映在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完整性上存在兩個(gè)缺憾:一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,依靠管理提升企業(yè)效率雖然已經(jīng)引起部分企業(yè)的重視,但比重偏少,僅有少數(shù)大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中;二是企業(yè)文化建設(shè)還未引起企業(yè)足夠的重視,只有部分企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度。

(4)戰(zhàn)略調(diào)整較為頻繁。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略使命,企業(yè)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略舉措應(yīng)該視市場競爭態(tài)勢和經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,但企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)永恒的追求,必須保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性,不宜隨時(shí)變更。但從鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研結(jié)果看,有24%的企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,這在一定程度中也反映出企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。

總之,企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的過程,是受包括人在內(nèi)的各種因素影響的系統(tǒng)工程,對它的研究和創(chuàng)新也是沒有止境的。在中國鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段,我們加強(qiáng)企業(yè)管理,要和企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)調(diào)整緊密結(jié)合,把我們的企業(yè)管理提高到一個(gè)新的水平,把中國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)提升到一個(gè)新高度,實(shí)現(xiàn)又大又強(qiáng)。