王淑玲 雷玉潔

（沈陽藥科大學(xué)，遼寧 沈陽 110016）

零售藥店店長培訓(xùn)現(xiàn)狀及策略分析

王淑玲 雷玉潔

（沈陽藥科大學(xué)，遼寧 沈陽 110016）

單店管理出效益是整個藥品零售市場的焦點話題，如何提高單店銷售，不僅需要連鎖藥店的整體管理水平，關(guān)鍵在于有一位稱職的店長，店長的工作能力及領(lǐng)導(dǎo)能力，直接影響整個單店的業(yè)績。如果把一個單店當(dāng)成一個家，那么店長就是家長，需要操心這個家的所有問題，如人員、貨品、衛(wèi)生、陳列……方方面面都要照顧到，任何一個細(xì)節(jié)考慮不到，都有可能給工作帶來不良影響；如果把店長當(dāng)作一名導(dǎo)演，店面就是一個舞臺，店堂內(nèi)的硬件設(shè)施就是布景和道具，而一年四季不斷變化的貨品構(gòu)成了故事的素材，店長要把這些素材組織成吸引人的故事，講給每一位光臨的顧客，故事講得好不好，顧客愛不愛聽，全憑店長的組織、策劃督促、帶動。所以說，店長是一個單店的領(lǐng)導(dǎo)者，是文化信息傳遞的紐帶，是銷售政策的執(zhí)行者，是單店的管理核心。

1 零售藥店店長培訓(xùn)的重要性和迫切性

1.1 店長培訓(xùn)的重要性

一個好的店與一個好的店長有著必然的聯(lián)系，所以店長應(yīng)從自我做起：一是做代表人的角色——以藥店最高經(jīng)營者的代表身份，跟地域關(guān)系者、顧客、商業(yè)關(guān)系者接觸，培養(yǎng)雙方良好的關(guān)系；二是做情報收集者的工作——在地域、顧客等藥店的營業(yè)活動內(nèi)，收集有用的經(jīng)營信息；三是做協(xié)調(diào)者的工作——在問題發(fā)生時，以店長的身份，盡早加以調(diào)整解決，使其恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)；四是做傳達者的工作——將方針、計劃目標(biāo)等，正確、快速地傳達給部下；五是做培訓(xùn)指導(dǎo)者的工作——教育且指導(dǎo)部下；六是做管理者的工作——管理藥店內(nèi)的營業(yè)活動并達成營業(yè)目標(biāo)；七是做保全者的工作——保全藥店內(nèi)如店鋪、設(shè)備、商品等資產(chǎn)；八是做銷售者的工作——自己也身為一位藥品零售人員。

因此，店長的執(zhí)行能力、管理能力影響著藥店的出路。作為一位有責(zé)任心的店長，對于每天的工作細(xì)節(jié)，都要留心，包括員工儀表、店面庫存盤點、產(chǎn)品銷售和包裝、貨品陳列、賬務(wù)核查、店面安全防火等。店長需要站在經(jīng)營者的立場上，綜合、科學(xué)地分析店鋪運營情況，全力貫徹執(zhí)行公司的經(jīng)營方針，執(zhí)行公司的品牌策略，全力發(fā)揮店長的職能。

1.2 店長培訓(xùn)的迫切性

近些年，藥品零售市場擴張速度很快，零售藥店的數(shù)量在不斷地增長，據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國的零售藥店總數(shù)為365 578家，比2007年同期增加了5.99%，截至2009年上半年，藥店的數(shù)量為37.86萬家藥店，增加了3.56%，按照此增長速度，店長缺口也越來越大。藥店數(shù)量的擴張，一方面導(dǎo)致零售藥店店長競爭愈演愈烈，另一方面導(dǎo)致了對部分店員“拔苗助長”，過早地提拔店長。因此，店長儲備工作和店長培訓(xùn)顯得尤為迫切。

隨著新醫(yī)改的出臺，新競爭者的不斷加入，使得藥品零售市場的利潤空間不斷被壓縮。為了扭轉(zhuǎn)這種利潤縮小的

2 零售藥店店長現(xiàn)狀分析

2.1 人才競爭愈演愈烈，店長流動性大

在短短的十余年中，藥店的數(shù)量就增加到37萬之多，這就意味著在藥品零售市場中店長群體最少也有37萬人，快速擴大的市場人才需求，使藥品零售業(yè)內(nèi)的跳槽現(xiàn)象層出不窮。近幾年藥店店長等中層管理人才流動速度不斷增大，2006年遼寧成大方圓大連地區(qū)多名中層管理者集體跳槽到維康；參加2009年金牌店長復(fù)賽的80名店長中，32.89%的店長曾經(jīng)在兩家藥店當(dāng)過店長，9.21%的店長在三家藥店從事過店長工作，這些店長的工作經(jīng)歷顯示了店長流動性大的事實。

2.2 店長素質(zhì)與能力提升與藥店經(jīng)營改進速度不同步

藥店從個性化、活力化的店面布局設(shè)計，演變到社區(qū)藥店、專業(yè)藥店的多元化業(yè)態(tài)；從品類管理、數(shù)字管理的概念引進，升級到開拓直營店、吸納加盟后的管理體系再造；從單純的地域擴張，轉(zhuǎn)換到盈利模式的多方位挖潛……這些轉(zhuǎn)換要求店長的專業(yè)知識、工作技能、管理能力應(yīng)與藥店的發(fā)展同步提高，但店長能力的提高是需要長期的培訓(xùn)才能達到的。目前，許多店長的能力已跟不上藥店經(jīng)營轉(zhuǎn)變的速度，出現(xiàn)了許多不匹配的現(xiàn)象。

2.3 藥店店長以上管理人員缺乏

2008年，藥品零售連鎖企業(yè)銷售前100強總額合計521億元，相比2007年的449億元，增加71億元，同比增長15.85%。百強連鎖的銷售額已進入億元時代。中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會連鎖藥店分會會長王錦霞近日表示：“目前中國內(nèi)地藥店需要近100萬名門店經(jīng)理人員（店長），他們應(yīng)經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，能對購藥消費者提供專業(yè)化藥學(xué)服務(wù)。”以上數(shù)據(jù)表明隨著零售藥店的發(fā)展，資金已經(jīng)不是藥店發(fā)展中最突出的問題，店長需求急速增加，缺口嚴(yán)重，連鎖藥店招聘到適合的店長的難度越來越大，店長以上的中層管理人員短缺問題日益突出，這也反映出目前我國零售藥店的人力資源管理規(guī)劃沒有跟上本行業(yè)的發(fā)展步伐。

2.4 藥店店長層次差別大

從2005年開始，國內(nèi)某雜志每年都開展“金牌店長”評選活動，并總結(jié)分析參選店長的情況。圖1至圖3是2005～2007年優(yōu)秀店長的年齡、學(xué)歷以及所學(xué)專業(yè)在總體所占百分比的情況分析。

圖1 2005～2007年優(yōu)秀店長的年齡分布

從圖1可以看出，2005～2007年優(yōu)秀店長的年齡年輕化明顯，主要集中在26～35歲之間，占總?cè)藬?shù)的56%，25歲以下的占16%。不同年齡段的人群接受新知識的能力是有差異的，一般而言，年輕人接受新知識、新理念的能力比較強，因此，店長層次的年輕化有利于該群體的成長。

圖2 2005～2007年優(yōu)秀店長的學(xué)歷分布

2005～2007年優(yōu)秀店長中，中專以下學(xué)歷的比例為36.31%，大專學(xué)歷為52.31%，其中86%都是由高中及以下教育程度和中專學(xué)歷者主動接受繼續(xù)教育取得二次學(xué)歷。低學(xué)歷在某種程度上反映出優(yōu)秀店長知識面的狹隘性，低學(xué)歷者接受、理解專業(yè)性知識的能力，思考問題的空間跳躍能力相對本科學(xué)歷以上的人員而言較弱。

圖3 2005～2007年優(yōu)秀店長的專業(yè)分布

2005～2007年優(yōu)秀店長中只有8.61%畢業(yè)于管理類的專業(yè)。目前店長的專業(yè)藥學(xué)知識普遍扎實，執(zhí)行能力也不錯，但實際管理水平不盡人意。導(dǎo)致這種情形的原因之一是雖然店長平時積累了許多實際的管理和操作經(jīng)驗，但缺少系統(tǒng)的管理理論知識基礎(chǔ)，往往等到不得已時才組織突擊式的管理理論知識培訓(xùn)。

3 零售藥店店長培訓(xùn)存在的問題及成因分析

3.1 存在問題

3.1.1 突擊培訓(xùn)，效果不佳為了緩解招不到店長的壓力，越來越多的零售藥店到高校招募儲備干部。最近幾年海王星辰、湖南老百姓、北京同仁堂等連鎖藥店紛紛參加沈陽藥科大學(xué)、北京中醫(yī)藥大學(xué)、中國藥科大學(xué)等高校的校園招聘，招募應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲備干部，進行為期半年或更長時間的店員工作輪崗培養(yǎng)以及培訓(xùn)，然后考核、選拔出店長。除此以外，目前我國很多零售藥店培訓(xùn)多采取崗前培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)由于時間、工作原因而大為削減。這種情形導(dǎo)致在崗店長的專業(yè)知識、工作技能和必備的管理技巧，不能跟隨藥店經(jīng)營模式的改變而及時、有效地更新。這種突擊式的培養(yǎng)導(dǎo)致選拔出來的店長，缺乏攀升的平臺，不僅會與市場的發(fā)展脫節(jié)，而且在帶動單店員工進步上缺乏牽動力。這種方式只是從表面解決了店長的缺口問題，不是從根本上消除店長人才缺乏的瓶頸。

3.1.2 培訓(xùn)內(nèi)容不系統(tǒng)①培訓(xùn)內(nèi)容針對性差。目前很多零售藥店店長培訓(xùn)，依然采用模版統(tǒng)一的培訓(xùn)課程與內(nèi)容，沒有根據(jù)店長年齡、學(xué)歷、專業(yè)等層次差異，而為不同層次的店長設(shè)計有的放矢的培訓(xùn)課程。②培訓(xùn)內(nèi)容更新速度慢。很多零售藥店的店長培訓(xùn)內(nèi)容及課程照搬照套以往培訓(xùn)，沒有根據(jù)實際情況及時更新培訓(xùn)課程內(nèi)容及培訓(xùn)的模式、方式。③培訓(xùn)內(nèi)容與方法不匹配。目前店長培訓(xùn)課程沒能做到推陳出新，課程內(nèi)容仍是多而不全、累贅而不精煉，并且部分的培訓(xùn)內(nèi)容多為紙上談兵，缺乏實際操作演練，其中管理知識以及操作培訓(xùn)尤為突出。

3.1.3 培訓(xùn)有計劃，沒變化目前國內(nèi)大型的零售藥店以及連鎖藥店都有店長崗前培訓(xùn)計劃，但計劃內(nèi)容和形式基本是一成不變的。培訓(xùn)內(nèi)容都是藥學(xué)專業(yè)知識和藥店管理培訓(xùn)，培訓(xùn)形式基本都是以灌輸式授課的方式進行。這種培訓(xùn)是重復(fù)的培訓(xùn)，沒有新意，店長參與熱情差，效果一般。沒有根據(jù)市場的變化而對培訓(xùn)計劃作相應(yīng)的改變。雖然在短期內(nèi)對店長進行技巧性的培訓(xùn)，效果比較明顯，藥店管理以及效益會有一定的提升，但往往好景不長，藥店的效益再次停滯不前或提升空間小之又小。

3.2 問題的成因分析

3.2.1 店長培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)連鎖藥店的戰(zhàn)略發(fā)展中，人力資源規(guī)劃沒有細(xì)化到店長規(guī)劃及其培訓(xùn)，缺乏長遠的店長儲備計劃以及對現(xiàn)有店長培訓(xùn)需求情況的調(diào)查和預(yù)測，對公司總體發(fā)展速度預(yù)案不足，培訓(xùn)也沒有按受訓(xùn)店長的專業(yè)知識層次、工作經(jīng)歷及受訓(xùn)后在工作中運用所學(xué)知識的能力劃分。

3.2.2 店長培訓(xùn)計劃的內(nèi)容以及形式都是照搬照套原有或者培訓(xùn)機構(gòu)的模板沒有根據(jù)實際情況和自身藥店發(fā)展戰(zhàn)略和運營實際需要，度身打造自己公司的教材并選擇配套的授課方式。

3.2.3 缺乏店長培訓(xùn)效果評估沒有把培訓(xùn)效果與績效管理掛鉤，沒有將店長的培訓(xùn)結(jié)果與其晉升、職業(yè)發(fā)展、相應(yīng)的獎懲措施等聯(lián)系在一起，店長培訓(xùn)時處于被動心態(tài)，導(dǎo)致效果不盡人意。

3.2.4 店長的績效考核機制單一，在崗店長缺乏自我提升的動力目前在崗店長除了工作需要之外很少參加其他培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。工作年限比較長的店長處于保住現(xiàn)有工作業(yè)績，上層推一把就前進一步的心態(tài)，沒有太多的沖勁。

4 針對存在問題提出的培訓(xùn)策略

4.1 調(diào)整零售藥店管理戰(zhàn)略

從理念上重視店長培訓(xùn)，扭轉(zhuǎn)零售藥店店長培養(yǎng)和管理的觀念，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上重視店長培訓(xùn)。把人力資源管理列入藥店的戰(zhàn)略管理議題中，使店長的培訓(xùn)成為藥店發(fā)展的重要組成部分。

店長培訓(xùn)要把握以下幾點工作：一是人力資源部做出年度、季度、月度等培訓(xùn)計劃。二是培訓(xùn)前對店長進行深入調(diào)查、分析，確定需要接受培訓(xùn)的店長，并根據(jù)店長的不同情況

進行分類，把情況、層次相近的店長歸為一類。三是根據(jù)調(diào)查店長分類，針對店長知識結(jié)構(gòu)、年齡、工作經(jīng)歷等設(shè)計適合的課程和培訓(xùn)模式，對不同的店長分批、分期、分層次進行培訓(xùn)。四是根據(jù)藥店的具體情況，確定內(nèi)部培訓(xùn)或利用培訓(xùn)機構(gòu)為店長提供培訓(xùn)。五是把店長培訓(xùn)與店長的績效評估相結(jié)合，進行周期性績效評估，總結(jié)培訓(xùn)的效果。根據(jù)培訓(xùn)前后的績效變化，制定不同層次的績效獎勵或懲罰。

4.2 重視藥店店長隊伍的儲備

4.2.1 與高校合作，培養(yǎng)在校學(xué)生面對零售藥店的快速增長而店長缺口日益嚴(yán)峻的問題，零售藥店可以與各醫(yī)藥院校建立合作關(guān)系，培養(yǎng)在校學(xué)生為零售藥店的未來中層干部。一方面，高校提供系列的課程，使學(xué)生具備系統(tǒng)的理論知識，另一方面，可以在學(xué)生中選拔不同批次的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀學(xué)生到藥店輪崗培訓(xùn)和培養(yǎng)。這樣讓未走出校園的大學(xué)生具備理論知識和實際的工作經(jīng)驗，畢業(yè)后可直接進入零售藥店從事店長等中層管理工作。

4.2.2 培養(yǎng)現(xiàn)有店員培養(yǎng)現(xiàn)有店員已經(jīng)得到很多藥店的重視，并且培養(yǎng)現(xiàn)有店員已經(jīng)成為零售藥店儲備店長的一種趨勢。不過目前內(nèi)部培養(yǎng)店長還沒有形成一個系統(tǒng)培養(yǎng)體系，只是培養(yǎng)業(yè)績比較好的店員。內(nèi)部培養(yǎng)應(yīng)按以下步驟：首先，選拔出店里連續(xù)創(chuàng)造良好銷售業(yè)績的店員；其次，對選拔出的店員進行專業(yè)知識、管理理論知識和銷售管理技巧的考核，確定為預(yù)備店長；最后，對該預(yù)備店長進行各方面的培訓(xùn)，其中尤為重要的是現(xiàn)有店長教練式培訓(xùn)。經(jīng)過長期的管理培訓(xùn)，該儲備店長的各方面能力將得到提升，當(dāng)零售藥店擴張或其他需要之時可直接調(diào)用儲備的店長。

4.3 實時更新培訓(xùn)內(nèi)容與方式

4.3.1 診斷式培訓(xùn)不斷更新和補充培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)目前店長的實際情況，為各個層次的店長設(shè)計難易程度不同、缺項補足的培訓(xùn)課程內(nèi)容。隨著新醫(yī)改的出臺，零售藥店的利潤空間不斷縮小，店長培訓(xùn)的課程內(nèi)容應(yīng)該跟隨藥店的經(jīng)營模式不斷地更改，適當(dāng)?shù)卦黾优c經(jīng)營模式相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。

4.3.2 經(jīng)驗式培訓(xùn)培訓(xùn)的目的無非就是培養(yǎng)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，用學(xué)習(xí)成本換取時間成本，在最短的時間內(nèi)學(xué)習(xí)到別人的成功經(jīng)驗，在這樣一個轉(zhuǎn)折而多變的時代，不快速掌握競爭對手的經(jīng)驗，勢必會落后于市場。

4.3.3 教訓(xùn)式培訓(xùn)不管是銷售管理或者是其他類型的管理，告知其然而不知其所以然的培訓(xùn)效果是不理想的。很多培訓(xùn)都屬于銷售管理經(jīng)驗分享式培訓(xùn)和灌輸式培訓(xùn)，只重視經(jīng)營管理方法的分享，沒有教訓(xùn)式的心理挫折訓(xùn)練。讓受訓(xùn)的店長意識到教訓(xùn)的嚴(yán)重性，可以降低經(jīng)營失敗的風(fēng)險。

4.3.4 灌輸式培訓(xùn)一般情況下適用于產(chǎn)品知識和管理知識培訓(xùn)。一是產(chǎn)品知識，一般可以由內(nèi)部執(zhí)業(yè)藥師等人員進行培訓(xùn)，新產(chǎn)品可選擇其生產(chǎn)廠家的專家進行培訓(xùn)。二是管理技能及技巧的培訓(xùn)，分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)，一般選擇有門店經(jīng)營經(jīng)驗或績效高的店長進行銷售管理分享培訓(xùn)；外部培訓(xùn)，一般選擇影響力高的培訓(xùn)機構(gòu)針對藥店自身的條件和情況進行培訓(xùn)。

4.3.5 體驗式培訓(xùn)也就是說在感情上去激勵店長，創(chuàng)造一個積極向上的文化氛圍，讓員工認(rèn)同并融入藥店文化，而不是單靠口號和標(biāo)語。體驗式培訓(xùn)表現(xiàn)在日常點滴與多層面的滲透，如中國傳統(tǒng)文化、價值觀、職業(yè)道德等，讓員工不僅從行為上改變，還能從心理上改變，忠誠于藥店。

4.4 建立店長培訓(xùn)效果評估體系

導(dǎo)致店長不關(guān)心培訓(xùn)的原因，除了沒有對店長情況作針對性分析就進行培訓(xùn)外，店長培訓(xùn)沒有與績效相結(jié)合也是很重要的原因之一。

4.4.1 培訓(xùn)前的績效評估確定需要進行培訓(xùn)的店長后，對每一位店長在培訓(xùn)前要進行績效評估，確定該批店長目前的管理水平、門店經(jīng)營業(yè)績并作記錄，以備與培訓(xùn)中、培訓(xùn)后的績效進行對比。

4.4.2 培訓(xùn)中的績效評估第一，培訓(xùn)開始后實時觀察受訓(xùn)店長對培訓(xùn)的反應(yīng)，收集受訓(xùn)店長對培訓(xùn)的反饋，檢測培訓(xùn)情況與預(yù)期效果的差別，以備及時調(diào)整。第二，觀察受訓(xùn)店長接受培訓(xùn)后的工作行為、態(tài)度等是否發(fā)生變化，工作行為、態(tài)度是否向有利于提高工作效率的方向轉(zhuǎn)變。第三，記錄培訓(xùn)的反饋信息、店長工作變化以及門店經(jīng)營管理的變化，與培訓(xùn)前的評估進行對比。

4.4.3 培訓(xùn)后的評估培訓(xùn)后的評估一般是在培訓(xùn)結(jié)束半年后進行。評估的主要工作：第一，評估受訓(xùn)店長所在門店的銷售業(yè)績變化、受訓(xùn)店長的管理水平變化、受訓(xùn)店長所在門店的店員凝聚力變化等。第二，記錄上述評估內(nèi)容與培訓(xùn)前的評估進行比較分析。

4.4.4 建立績效激勵與懲罰制度根據(jù)培訓(xùn)效果評估，按店長績效提升的程度設(shè)立不同層次的獎勵制度；店長績效下降可以設(shè)立不同的懲罰制度。

4.5 為受訓(xùn)店長制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃

為受訓(xùn)店長做職業(yè)測評、個人測評，或是由測評中心提供的各種測評，為受訓(xùn)店長不同時期的職業(yè)發(fā)展提供方向，對受訓(xùn)店長制定適合其自身職業(yè)發(fā)展的晉升或內(nèi)部輪崗計劃。根據(jù)受訓(xùn)店長受訓(xùn)前后工作能力的改變程度與速度，為其提供適合的晉升機會。為了輔助店長職業(yè)生涯的實現(xiàn)，除了統(tǒng)一的培訓(xùn)之外，還應(yīng)鼓勵在崗店長自我提升，并設(shè)立不同的激勵制度。

作者簡介：王淑玲，女，副教授。研究方向：藥店管理，醫(yī)藥營銷與人力資源管理。E-mail:lingyi5050@sina.com局面，藥店經(jīng)營模式需要適時地調(diào)整，客觀環(huán)境逼迫店長的知識和管理能力不斷更新、提高。因此，店長需要持續(xù)性地進行在崗培訓(xùn)。