王忠琴，薛運友

醫(yī)院績效管理作為一種科學的管理體系，隨著我國醫(yī)療制度改革的不斷深化，已在醫(yī)院管理中發(fā)揮越來越重要的作用，成為構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分。但目前醫(yī)院的績效管理還處在探索階段，績效管理和激勵機制的研究仍是醫(yī)院管理者所面對和思考的重要內(nèi)容。

1 醫(yī)院績效管理的含義及重要性

績效是業(yè)績與效率的統(tǒng)稱，醫(yī)院績效管理是針對醫(yī)院群體及個體崗位，通過制定績效目標和考核標準、組織績效實施與指導、績效考核和反饋改進與考核結(jié)果運用所組成的封閉循環(huán)過程，為了實現(xiàn)既定的計劃目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，推動群體和個人做出有利于目標達成的行為。醫(yī)院建立績效管理機制，調(diào)整內(nèi)部管理模式，能有效地打破醫(yī)院現(xiàn)行經(jīng)濟管理的粗放式管理體制，對提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量起著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容。通過績效管理，能充分挖掘潛能，達到持續(xù)改善醫(yī)院經(jīng)營管理、推進可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)醫(yī)院的愿景和戰(zhàn)略目標的目的。

2 醫(yī)院績效管理現(xiàn)存問題剖析

醫(yī)院績效管理是一個完整的管理過程，它包括績效計劃、績效考核、反饋改進、考核結(jié)果運用等環(huán)節(jié)?？冃в媱澃O(shè)置績效管理目標以及績效考核指標等，對群體和個體崗位的績效考核是醫(yī)院績效管理的中心任務(wù)，而反饋溝通則應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。通過對十余家醫(yī)院的績效管理調(diào)研咨詢，筆者從考核指標、考核方式和考核反饋等方面，對目前醫(yī)院績效管理實踐中尚存在的若干問題進行總結(jié)和剖析。

2.1 考核指標問題剖析

2.1.1 考核評價指標模糊，容易形成人為性偏差 部分醫(yī)院制定績效評價計劃時，一方面不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，缺乏系統(tǒng)的分析；另一方面，采取非量化的模糊績效評價，指標設(shè)置模糊，從而導致考核結(jié)果彈性較大，易形成人為性偏差。

2.1.2 個體考核指標缺失，容易引發(fā)人情考核 一些醫(yī)院的績效考核指標只針對基層科室群體，如科室的床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、出院患者治愈率等項；而對于科室工作人員個體，臨床科室僅依據(jù)審查病歷進行考核，對于機關(guān)、職能科室以及醫(yī)技科室，醫(yī)院卻缺乏統(tǒng)一的績效管理指標。個體考核指標的缺失，使得科室在對本科個體崗位績效考核時較多考慮人情因素，導致考核結(jié)果彈性大。

2.1.3 考核指標設(shè)置滯后，較難滿足醫(yī)院的發(fā)展需要 大多數(shù)醫(yī)院推行績效管理后，績效指標不能隨著醫(yī)院管理的需求及時改進，包括指標的設(shè)置、權(quán)重及操作方式等方面?？己酥笜藲v經(jīng)數(shù)年的運行而不曾更改，致使考核標準明顯滯后于醫(yī)院發(fā)展需要。

2.2 考核方式問題剖析

2.2.1 績效考核缺乏日常記錄，考核結(jié)果無說服力 部分醫(yī)院管理者忽視記錄績效考核過程細節(jié)，不重視日常對下屬的績效指導，到了考核結(jié)果應(yīng)用卻無考核依據(jù)。沒有績效信息記錄造成的后果是，被考核者對考核結(jié)果提出異議時沒有足夠的證據(jù)而不具備說服力。

2.2.2 績效考核僅對基層，未能發(fā)揮對領(lǐng)導機關(guān)和職能科室的考核作用 盡管制定的績效管理指標可以覆蓋醫(yī)院的每個群體，但目前實施考核時大多只針對基層科室，對領(lǐng)導機關(guān)和職能科室的考核計劃形同虛設(shè)。所以，對于醫(yī)院的績效管理，領(lǐng)導機關(guān)和職能科室無形中失去了身先士卒的表率作用。

2.3 考核結(jié)果的問題剖析

2.3.1 考核結(jié)果反饋溝通不及時 在績效管理的封閉循環(huán)過程中，反饋溝通應(yīng)貫穿于績效管理的每個環(huán)節(jié)。然而，在一些醫(yī)院績效管理的實施過程中，對于制定績效計劃和考核中出現(xiàn)的問題，管理者未能及時與被考核者進行溝通；對于考核結(jié)果，管理者亦未能及時反饋，從而致使科室和個人對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果不甚了解，直到與經(jīng)濟利益兌現(xiàn)時才知道已被扣罰。績效考核溝通與反饋的不到位，導致績效管理過程缺乏被考核者的有效配合，不利于績效管理目標的實現(xiàn)。

2.3.2 考核結(jié)果缺乏分析指導 一些醫(yī)院把績效管理作為一種形式，對考核出來的問題不作認真分析，不從實質(zhì)上認識到位，缺乏利用績效管理工具指導和糾正下屬存在的問題和不足。

2.3.3 考核結(jié)果運用單一 多數(shù)醫(yī)院的績效考核結(jié)果僅用于獎金分配，一般是扣罰多獎勵少，致使大家認為績效管理就是績效考核，考核很大程度上意味著扣減工資和超勞補助，不利于績效管理的推進。

2.3.4 考與評脫節(jié)，績效考核流于形式 醫(yī)院建立績效考核的目的之一，是根據(jù)績效考核結(jié)果評價崗位的工作能力與工作業(yè)績，并把它作為人員任用、晉升的主要依據(jù)。有的醫(yī)院在考察、任用人員時較少考慮員工平時績效考核情況，致使績效考核流于形式。

3 醫(yī)院績效管理方法改進探討

3.1 制訂量化考核指標，適時微調(diào)考核指標

3.1.1 制訂量化考核指標 為解決考核評價指標模糊的問題，可依據(jù)醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標，將醫(yī)院的總目標分解到機關(guān)和科室，然后機關(guān)和科室再將指標分解到個人，這些分解后的業(yè)績衡量指標就是考核的要素和依據(jù)。在制定各級具體的績效考核指標時應(yīng)進行量化設(shè)計，運用平衡記分卡理論，以前三年的各類相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，設(shè)計出群體、個體崗位的平衡記分卡，建立針對部門、個體崗位經(jīng)過量化標準處理的個件化考核指標，使考核指標具有科學性、可操作性。同時績效指標不能僅以業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟指標來衡量，必須考慮到醫(yī)院的社會效益和可持續(xù)發(fā)展問題。

3.1.2 適時微調(diào)考核指標 考評指標一經(jīng)設(shè)立，一般不宜作大范圍的調(diào)整，以保證績效考核結(jié)果的可比性。但在運行一段時間后，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展變化和不同階段的發(fā)展重點適當調(diào)整考核指標的權(quán)重，對醫(yī)院發(fā)展過程中新出現(xiàn)的帶有普遍性的問題，可在考察論證后適時增加考評指標。適當微調(diào)考評指標，對指標進行增減設(shè)置和權(quán)重調(diào)整，使績效管理緊跟醫(yī)院的發(fā)展步伐，保證醫(yī)院績效管理的可持續(xù)發(fā)展，促進形成以績效為導向的醫(yī)院文化。

3.2 建立登統(tǒng)計制度，落實考核覆蓋面

3.2.1 建立績效考核登統(tǒng)計制度 績效考核過程要建立健全原始記錄登記制度，認真收集考核信息與資料積累，為績效考核評估提供有力的事實依據(jù)，使考核結(jié)果有據(jù)可查。

3.2.2 落實績效考核的覆蓋面 績效考核的基礎(chǔ)為個體崗位，離開對個體崗位的績效考核，績效管理如同空中樓閣，將直接影響到醫(yī)院績效管理目標的實現(xiàn)。建立每個基礎(chǔ)崗位的績效考核指標，從個體到群體層層抓落實，將績效考核覆蓋到全院每個崗位，充分發(fā)揮全體人員的主觀能動性、工作積極性，從而達到提高全院績效的目的。將考核指標落實到每個基層崗位，使科室領(lǐng)導在對本科人員績效考核時有依據(jù)，保證績效考核的公平性。

3.3 多樣化運用考核結(jié)果，及時反饋溝通

3.3.1 多樣化運用考核結(jié)果 參與調(diào)查的醫(yī)院均已將績效考評結(jié)果作為經(jīng)濟分配的調(diào)控杠桿，與經(jīng)濟分配掛鉤，所以單一的考核激勵往往是難以奏效的，建立綜合的激勵機制才能保證激勵行動的有效性。依據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），低層次的物質(zhì)需要得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢地位將不再保持下去，高層次的精神需要會取代它成為推動行為的主要原因，而高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。多樣化運用考核結(jié)果，將績效考評結(jié)果作為職務(wù)晉升、評功評獎等精神獎勵的重要依據(jù)，可起到較好地激勵效果。

3.3.2 及時進行反饋溝通 反饋溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，在績效管理的每個階段，應(yīng)當保持動態(tài)持續(xù)的反饋溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是績效管理的核心目的，對每個環(huán)節(jié)的反饋信息進行評價和指導，形成很好的預(yù)警機制，防患于未然，將傳統(tǒng)的結(jié)果考評轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑罢撟C、預(yù)測分析、事中監(jiān)督、事后評估，將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，這是績效管理的靈魂與核心。對于醫(yī)院管理者而言，及時獲得每個環(huán)節(jié)的反饋信息，有助于全面了解全院績效管理的進展情況，有助于客觀公正地評價被考核崗位的工作績效，有針對性地進行相應(yīng)指導和監(jiān)督。通過反饋溝通，全院每個崗位及時發(fā)現(xiàn)、有效地解決工作中所存在的問題，對個人、科室乃至全院績效目標的實現(xiàn)起著積極作用。