王 軍， 王 菲

(1. 遼寧石油化工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 遼寧 撫順 113001； 2. 遼寧行政學(xué)院 公共管理教研部， 沈陽(yáng) 110161)

歸因(casual attribution)是指原因歸屬，即將行為或事件的結(jié)果歸屬于某種原因，也就是尋求結(jié)果的原因[1]32。在心理學(xué)中，一般將歸因看成是一種決策制定過(guò)程[2]21。面對(duì)一種結(jié)果，往往有多種可能的候選因素存在，到底哪一種因素是造成該結(jié)果的原因？這就需要通過(guò)比較、推斷，最后作出決策，從中選出一種或幾種因素作為該結(jié)果的原因。

赫伯特·西蒙(Herbert Simon)在其早期的研究中就曾指出：管理就是決策。而現(xiàn)代管理科學(xué)中最大的問(wèn)題便是如何在不確定性環(huán)境下進(jìn)行高效率決策。決策存在于管理的各個(gè)層次，是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)最核心的管理內(nèi)容[3]46。

人們對(duì)他人或自己的行為進(jìn)行歸因時(shí)，并不總是既合邏輯又合情理的，常常會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或偏差，這就是歸因偏差。當(dāng)前，對(duì)歸因偏差的研究大多集中在教育、心理醫(yī)療和醫(yī)護(hù)實(shí)踐中，也有學(xué)者開(kāi)始嘗試把歸因理論應(yīng)用到管理、尤其是人力資源管理當(dāng)中[4-7]。本文試圖從歸因偏差這一獨(dú)特的視角來(lái)重新解讀和審視管理決策，通過(guò)歸納管理決策中歸因偏差的主要表現(xiàn)，提出糾偏路徑，從而對(duì)管理決策過(guò)程中發(fā)生的事情、出現(xiàn)的結(jié)果作出理性、客觀的歸因判斷，提高決策的客觀性和可靠性。

一、管理決策中歸因偏差的表現(xiàn)

作為一種歪曲的、錯(cuò)誤的、片面的歸因，管理決策中的歸因偏差會(huì)給企業(yè)帶來(lái)諸多負(fù)面影響。決策的歸因偏差容易降低決策者的自我效能感和監(jiān)控能力，同時(shí)也會(huì)對(duì)員工工作的積極性和歸因傾向產(chǎn)生消極影響。管理決策中歸因偏差的主要表現(xiàn)有[8]39-41：

(1) 基本歸因偏差。人們?cè)跉w因時(shí)有一種普遍的傾向，即當(dāng)解釋他人的行為時(shí)，往往會(huì)低估環(huán)境的影響，而高估個(gè)人特質(zhì)和態(tài)度的影響。也就是說(shuō)，即使存在明顯的情境原因，人們?nèi)匀粌A向于認(rèn)為他人的行為起因是其內(nèi)在的性格。由于這一偏差非常普遍，所以被稱(chēng)為基本歸因偏差。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一名員工遲到時(shí)，人們更多地將其歸因于他的懶散，而不是交通堵塞；管理者在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，對(duì)于未完成任務(wù)的員工，傾向于認(rèn)為是員工自身能力因素的影響，從而往往夸大行動(dòng)者的個(gè)人因素，低估環(huán)境因素?；練w因偏差出現(xiàn)的原因是用特質(zhì)解釋一個(gè)人的行動(dòng)很容易，而識(shí)別影響其行為的復(fù)雜情境因素則比較困難。當(dāng)觀察他人的行為時(shí)，人們傾向于注意他的行為本身，而忽略行為發(fā)生的情境。因而，與情境原因相比，內(nèi)部原因更容易受到注意、更突出。在組織中，基本歸因偏差常常讓人們過(guò)早推定別人的責(zé)任，而不考慮可能的外部原因，從而造成對(duì)他人的不準(zhǔn)確判斷。當(dāng)員工績(jī)效較差時(shí)，基本歸因偏差會(huì)導(dǎo)致管理者完全忽略可能造成這一結(jié)果的不可控因素而過(guò)多地責(zé)備員工。

(2) 活動(dòng)者-觀察者歸因偏差?；顒?dòng)者-觀察者歸因偏差是指當(dāng)歸因者作為觀察者對(duì)他人的行為作出歸因時(shí)，更多地傾向于作出個(gè)人歸因，即更多地將別人的行為解釋為由于他個(gè)人的因素使然，而忽略外部情境因素的作用。然而，當(dāng)歸因者作為活動(dòng)者對(duì)自己的行為作出歸因時(shí)，則更多地傾向于作出環(huán)境歸因，即更多地將自己的行為解釋為由于環(huán)境因素使然。例如，認(rèn)為別人績(jī)效差是因?yàn)樗麄兡芰Σ蛔慊蚺Σ蛔?，而自己?jī)效差是因?yàn)槿蝿?wù)太難、運(yùn)氣不佳或領(lǐng)導(dǎo)支持不夠等外在原因。正是由于活動(dòng)者和觀察者之間存在這種系統(tǒng)的歸因差異，導(dǎo)致活動(dòng)者對(duì)自身原因的分析與觀察者對(duì)同一行為的歸因分析是不同的：行動(dòng)者傾向于強(qiáng)調(diào)情境的作用，作出情境歸因；而觀察者傾向于強(qiáng)調(diào)行動(dòng)者特質(zhì)的作用，作出內(nèi)部歸因。所以，在別人看來(lái)是自己的原因，而自己會(huì)認(rèn)為是由外界的許多因素造成的，這種差異是導(dǎo)致歸因偏差的最重要因素。

(3) 自利性歸因偏差。自利性歸因偏差是指人有一種居功自賞而避免對(duì)失敗負(fù)責(zé)的傾向。當(dāng)人們更希望對(duì)成功而非失敗負(fù)責(zé)時(shí)，就產(chǎn)生了利己主義傾向。對(duì)自己的不良績(jī)效進(jìn)行歸因時(shí)，人們往往高估外部環(huán)境的影響。如對(duì)未完成任務(wù)的員工來(lái)說(shuō)，他傾向于否認(rèn)自己對(duì)其后果應(yīng)當(dāng)負(fù)有的責(zé)任，而全部歸結(jié)為外部環(huán)境的不利影響；反之，對(duì)自己在工作上的成就，他們又傾向于夸大自身的作用。企業(yè)管理者往往容易步入利己主義的歸因偏差，即把積極的結(jié)果歸因于自身，而將消極的結(jié)果歸因于自身以外的方面。這種偏差是由個(gè)體維護(hù)自我價(jià)值感的動(dòng)機(jī)造成的，即為了減少因失敗造成的焦慮、沮喪等情緒，而使有利的信息資料在加工過(guò)程中被特別重視而夸大，而不利的因素則被忽視、低估或縮小。這種歸因具有自我保護(hù)、自我防御的作用，但也帶有明顯的自我欺騙性質(zhì)。在組織中，如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬都受到自利性歸因偏差的影響，那么很容易出現(xiàn)歸因矛盾，導(dǎo)致成功時(shí)爭(zhēng)搶功勞，失敗時(shí)互相推諉責(zé)任。

(4) 偏見(jiàn)性歸因偏差。偏見(jiàn)性歸因偏差指的是組織中的管理者在首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等種種社會(huì)知覺(jué)偏差的影響下造成的歸因偏差。在管理中，這種歸因偏差主要體現(xiàn)為管理者對(duì)男性和女性員工、優(yōu)秀員工與后進(jìn)員工進(jìn)行成敗歸因時(shí)存在的偏見(jiàn)。女性員工的成功往往被歸因于運(yùn)氣、任務(wù)難度低等外部原因，而男性員工的成功則被歸因于能力、努力等內(nèi)部原因，對(duì)二者進(jìn)行失敗歸因時(shí)則正好相反。當(dāng)優(yōu)秀員工做了好事或取得好成績(jī)時(shí)，管理者往往將其歸結(jié)為能力、品質(zhì)等內(nèi)部因素；而當(dāng)后進(jìn)員工同樣做了好事或取得好成績(jī)時(shí)，卻往往被管理者歸結(jié)于任務(wù)簡(jiǎn)單、碰上了運(yùn)氣等外部因素；而一旦這兩類(lèi)員工出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，歸因情況卻恰好相反。

綜上所述，歸因偏差在現(xiàn)實(shí)生活中是普遍存在的，但是每一種歸因偏差的產(chǎn)生又都有一定的條件限制。這些歸因偏差往往是人們?cè)跓o(wú)意中形成的，但是卻有可能對(duì)人們的行為產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，這些影響在大多數(shù)情況下表現(xiàn)為消極的而不是積極的。人類(lèi)的決策過(guò)程是非常復(fù)雜的，受多種因素影響，組織管理者的歸因偏差往往影響著決策的制定，這些決策不僅影響企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的績(jī)效考核等，甚至決定企業(yè)的生死存亡。

二、管理決策中歸因偏差的糾正

對(duì)事情的歸因，應(yīng)該客觀公正、實(shí)事求是，這樣才能真正有利于個(gè)人的進(jìn)步和問(wèn)題的解決。無(wú)論是組織中的管理者還是員工，在進(jìn)行相關(guān)判斷和決策時(shí)，都應(yīng)該有意識(shí)地降低或設(shè)法消除這些偏差對(duì)作出正確決策的負(fù)面影響。對(duì)應(yīng)管理決策中通常出現(xiàn)的4種偏差，本文提出以下4條糾偏路徑：

(1) 多角度考慮問(wèn)題。要想避免基本歸因偏差，就應(yīng)該設(shè)身處地考慮別人的處境，看看對(duì)方的行為有沒(méi)有迫不得已的原因，特別是要考慮當(dāng)自己處在相同的情境中，是否也會(huì)表現(xiàn)得比較糟糕。如果答案是肯定的，就不應(yīng)該對(duì)員工提出過(guò)分要求，指責(zé)或責(zé)備員工，而應(yīng)該更多地與員工溝通，找出癥結(jié)所在，幫助和體諒員工。另一種方法是更加關(guān)注共同反應(yīng)的信息。如果在同一情境中，絕大多數(shù)個(gè)體的行為都是類(lèi)似的，這時(shí)作出個(gè)體因素的歸因是不合適的，相反，觀察者應(yīng)該從情境因素中尋找對(duì)行為的解釋。

(2) 換位思考，即問(wèn)問(wèn)自己“如果我處于這種情況會(huì)作出何種反應(yīng)”[9]。這種觀點(diǎn)可以扭轉(zhuǎn)活動(dòng)者-觀察者歸因偏差。個(gè)體在歸因過(guò)程中難以冷靜處理問(wèn)題，常常會(huì)在倉(cāng)促間作出決定，結(jié)果只注意到事物的表象而不去分析表象后面的本質(zhì)，這就是歸因過(guò)程中最為不當(dāng)?shù)摹白詣?dòng)歸因”。而正確的做法應(yīng)該是經(jīng)過(guò)“兩步歸因過(guò)程”，即在自動(dòng)歸因之后，采用換位思考的方式思考別人行為原因中可能的情境因素，以調(diào)整當(dāng)初內(nèi)在歸因中可能存在的不適當(dāng)因素，從而克服歸因偏差。

(3) 尋找未被發(fā)現(xiàn)的原因。自利性歸因偏差的存在是各級(jí)部門(mén)之間進(jìn)行有效績(jī)效溝通的最大障礙之一，只有設(shè)法消除這種偏差的不利影響，進(jìn)一步商定解決方案，才能有利于提高下一階段的績(jī)效水平。因?yàn)槿藗兺鶗?huì)過(guò)多地將行為的原因歸于突出的因素，所以需要努力尋找那些通常未被注意到的因素。在管理工作中，當(dāng)員工在完成任務(wù)過(guò)程中受挫折時(shí)，管理人員要及時(shí)了解職工的歸因傾向，以便幫助職工正確總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和進(jìn)行全面歸因。管理者應(yīng)該及時(shí)糾正員工的自利性偏差，進(jìn)行積極的引導(dǎo)，使員工意識(shí)到導(dǎo)致工作失敗或成功的真實(shí)因素到底是出于自身原因還是受到外部環(huán)境影響，從而有針對(duì)地進(jìn)行改正提高，以利今后工作的開(kāi)展。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，對(duì)管理者而言形成正確的歸因顯得尤其重要和困難，一方面管理者要保證自己的歸因方式科學(xué)合理，另一方面又要保證能夠發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤歸因方式。

(4) 提高元認(rèn)知水平。元認(rèn)知是個(gè)體認(rèn)知方面自我控制的有關(guān)知識(shí)或認(rèn)知過(guò)程，即對(duì)自我認(rèn)知的認(rèn)知，是高層次的認(rèn)知。元認(rèn)知水平高者能清楚地認(rèn)識(shí)到自我認(rèn)知過(guò)程的優(yōu)缺點(diǎn)，從而進(jìn)行改進(jìn)或調(diào)控，不斷提高認(rèn)知水平；而元認(rèn)知水平低者對(duì)自我認(rèn)知處于渾然不覺(jué)的狀態(tài)，不會(huì)對(duì)自我認(rèn)知加以改進(jìn)和調(diào)控。現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，個(gè)體成員之間元認(rèn)知水平差異極大，由于思維模式(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的心理依賴(lài)慣性)的影響，許多人的元認(rèn)知處于較低水平?？朔吐试J(rèn)知的主要策略是對(duì)歸因過(guò)程和歸因方式進(jìn)行再歸因，即從思維方式本身尋找原因。加強(qiáng)對(duì)元認(rèn)知的分析并改進(jìn)其根本認(rèn)知方式的缺陷，對(duì)認(rèn)知策略質(zhì)量的提高相當(dāng)有效。因此，人們應(yīng)對(duì)自己采用的歸因方式進(jìn)行再歸因，分析、歸納自己常用的歸因方式，總結(jié)各種歸因方式的利弊，這樣就能有效地矯正或部分矯正自己的歸因偏差。

總之，歸因理論提供了一種解釋人類(lèi)復(fù)雜行為的有效途徑，并且該理論已成為當(dāng)今社會(huì)科學(xué)、管理科學(xué)以及教育科學(xué)研究的前沿和熱門(mén)話題之一。組織中的人們經(jīng)常需要互相判斷：管理者需要評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效并分析績(jī)效高低的原因，員工也要評(píng)價(jià)同事在工作中的努力和貢獻(xiàn)，申請(qǐng)某一職位的應(yīng)聘者會(huì)受到面試官的評(píng)價(jià)，進(jìn)人公司后也會(huì)立即受到已有員工的評(píng)價(jià)。組織的這些日常活動(dòng)都需要知覺(jué)和歸因的參與。作為組織中的管理者，要經(jīng)常反省自己對(duì)他人行為作出的歸因，以糾正出現(xiàn)的偏差。但是管理者要注意的是，沒(méi)有任何一種去偏差技巧是萬(wàn)能的，但在看待問(wèn)題時(shí)使用不同的視角，通常能夠提高決策和判斷的質(zhì)量和水平。

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