■/老 誠/譯

怎樣命中“后危機移動靶”

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美國密歇根大學(xué)研究企業(yè)戰(zhàn)略的普拉哈拉德教授說：“在后危機時期，不管你有什么優(yōu)勢，都會有人從你那里把它奪走?！?/p>

金融危機開始進入復(fù)蘇的“后危機時期”。因此，在后危機時期不斷命中移動靶的企業(yè)，就具備了不斷創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。但是，無論你嘗試何種戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢都越來越難以創(chuàng)造和維持。

不要環(huán)顧四周，要向前看

不過，后危機時期嚴(yán)酷事實的后面仍有希望存在。盡管打造優(yōu)勢已經(jīng)變得十分困難，一些聰明的公司正在找出新的辦法：不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，一而再，再而三，且速度越來越快。

這些商界變色龍學(xué)會了如何相對從容地適應(yīng)后危機時期的社會、經(jīng)濟和競賽場的迅速變化。最成功的公司并不滿足于固守陣地，捍衛(wèi)自身稍縱即逝的競爭優(yōu)勢，而是緊跟時代精神，不斷拿出新的構(gòu)想。如果這些構(gòu)想聽起來有點瘋狂，它們也不太介意。在后危機時期，實驗創(chuàng)新的風(fēng)氣至關(guān)重要。正如微軟公司總裁比爾·蓋茨對一群斯坦福大學(xué)學(xué)生所說：“創(chuàng)新總是在金融危機的復(fù)蘇中引領(lǐng)你走上人們認(rèn)為不可思議的道路。”

事實上也沒有多少選擇。在全球范圍內(nèi)，競爭愈演愈烈。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展壯大之后，許多亞洲公司開始對美國和歐洲競爭對手形成包圍圈。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)正在打破許多行業(yè)的界限，為后來者創(chuàng)造機會。例如，eBay公司利用skyeII免費網(wǎng)通電信向傳統(tǒng)的電信公司發(fā)起挑戰(zhàn)。此外，隨著網(wǎng)絡(luò)幫助越來越多的企業(yè)從僅僅出售商品向提供服務(wù)發(fā)展，一些公司正在進入它們過去從未涉足的市場。谷歌公司提供的新一代文字處理等網(wǎng)絡(luò)新服務(wù)對微軟公司利潤可觀的軟件應(yīng)用程序構(gòu)成威脅。卡特彼勒公司最新提供的物流服務(wù)開始與聯(lián)邦快遞等公司分庭抗禮。

最引人注目的一點是，傳統(tǒng)的競爭只是賽場上的一小部分。許多公司正在獨樹一幟，開辟全新市場。它們認(rèn)識到，在這個網(wǎng)絡(luò)將整個世界緊密相連的時代，合作比直接競爭更有效。領(lǐng)導(dǎo)層知道，如果他們只盯著競爭對手，就會錯過真正的大獎。太陽馬戲團的總裁丹尼爾說：“如果你想在后危機時期取得突破，不要環(huán)顧四周，要向前看?！?/p>

保持領(lǐng)先地位的指導(dǎo)原則

原則1：不僅變大，還要變得獨一無二

戴爾，沃爾瑪，英特爾，家得寶和微軟，都是行業(yè)內(nèi)的巨頭，也都在增長和利潤方面面臨新的挑戰(zhàn)。哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特指出，在這個有無窮選擇的后危機時期，有更好的方式獲得競爭優(yōu)勢。他說；“沒有最好的汽車公司，也沒有最好的汽車。你真正的競爭目標(biāo)是做到獨一無二。如今，通過真正滿足經(jīng)過仔細(xì)選擇的一組需求——但要在全球范圍內(nèi)這樣做——你就可以成為一家非常非常大的公司?！币匀呈袌龉緸槔?，它“不僅想成為優(yōu)秀的食品零售商，還力求滿足某個特定客戶群的需求”。這些客戶認(rèn)為，這個有200多家連鎖店的公司，在后危機時期推出的環(huán)保精神代表了他們所認(rèn)同的有益健康、對社會負(fù)責(zé)任的生活方式——更不用說他們心儀的有機蜜棗和番茄了。沃爾瑪?shù)裙究赡苡肋h(yuǎn)無法得到類似的忠誠度。

原則2：開辟新的市場

專長固然好，但是“后危機時期”開辟新市場還要好得多。曾是街頭吞火表演者的居伊·拉利貝特幾年前創(chuàng)立了加拿大太陽馬戲團，其理念是將馬戲團（但是沒有動物）和戲?。ǖ唠s耍色彩）獨具特色地結(jié)合為一體。盡管它在全球大舉擴張，每年銷售額達到約7億美元，但它沒有任何真正的競爭對手。太陽馬戲團的總裁丹尼爾認(rèn)為，公司的優(yōu)勢在于它堅持“瘋狂到底”，不禁錮任何創(chuàng)造性的想法。為了應(yīng)對金融危機并了解不斷變化的大眾口味，太陽馬戲團內(nèi)部新設(shè)立了一個名叫“新趨勢”的機構(gòu)，負(fù)責(zé)研究餐館、汽車設(shè)計，時裝以及其他毫不相干的行業(yè)內(nèi)的最新動向。結(jié)果之一就是：該機構(gòu)注意到了亞洲主題的興起，并在其最新的演出中融入這種元素，結(jié)果大受歡迎，火爆了演出市場。

與勒妮·莫博涅合著《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的錢·金說，在“后危機時期”開辟新市場使太陽馬戲團，蘋果、星巴克等公司避免了市場份額大戰(zhàn)，并且得到了豐厚的回報。這兩位作者歷時10多年的研究表明，歐美有108家公司推出的新業(yè)務(wù)項目中86%都是“老產(chǎn)品＋新市場”的延伸，帶來的利潤占新業(yè)務(wù)利潤的39%；余下的14%代表了全新的市場，利潤占新業(yè)務(wù)利潤的61%。

原則3：時刻想著客戶而不是競爭對手

重裝備是一個競爭高度激烈的行業(yè)，但該行業(yè)的巨頭卡特彼勒公司始終盯著最值得關(guān)注的目標(biāo)：后危機時期的客戶需求。它不僅僅出售機械裝備，還出售服務(wù)?？ㄌ乇死展灸茉?4小時內(nèi)將零部件運到客戶手中，無論后者身在何處。這種高水平的服務(wù)所帶來的好處并不僅是客戶的忠誠。公司的各種服務(wù)合同相當(dāng)于某種保險投資，在金融危機復(fù)蘇中帶來了源源不斷的固定收入，而由于需要安排數(shù)十萬種零部件在全球的配送，它也發(fā)展成為一個利潤可觀，增長迅速的物流企業(yè)。

原則4：投桃報李，相互協(xié)作

10多年前，詹姆斯·穆爾在其著作《競爭之死》中指出，公司之間結(jié)成的巨型合作網(wǎng)絡(luò)（例如計算機領(lǐng)域的IBM，英特爾和微軟三駕馬車，以及豐田與其供應(yīng)商聯(lián)系緊密的網(wǎng)絡(luò)）正取代孤立的公司，成為新的競爭力量。現(xiàn)在，許多公司正在進行更大的飛躍。它們利用愿意合作的大眾的力量，創(chuàng)造出開放源碼軟件，eBay公司巨大的網(wǎng)上市場以及skyeII網(wǎng)通電話等等。它們利用這種合作為自己贏得了巨大優(yōu)勢。例如，谷歌公司能即刻對數(shù)以百萬計的民眾和企業(yè)進行民意測驗，因此得到的調(diào)查結(jié)果比其競爭對手更可信。這使谷歌可以不斷贏得市場份額，也使它能夠發(fā)展利潤極高的廣告業(yè)務(wù)，廣告收入達到50多億美元。

原則5：個性化服務(wù)

在網(wǎng)絡(luò)和實時供應(yīng)鏈的影響下，批量市場的時代正漸行漸遠(yuǎn)，客戶開始按照自己的喜好訂制公司的產(chǎn)品。亞馬遜公司提供根據(jù)讀者閱讀偏好的個性化薦書服務(wù)；戴爾公司的每臺個人電腦基本上都是量身訂制的。與文卡特·拉馬斯瓦米合著了《消費者王朝》一書的普拉哈拉德教授說：“在后危機時期通過個性化服務(wù)，你有無窮無盡的方式讓自己獨具特色。”他敦促產(chǎn)品公司與消費客戶“共同創(chuàng)造”產(chǎn)品。

這一招對地極公司來說十分奏效。6年前，這家通過郵購和網(wǎng)絡(luò)從事服裝零售的公司開始向客戶提供按照個人的精確尺寸訂購牛仔褲，男式襯衫及其他產(chǎn)品的服務(wù)。如今，地極公司更是擴大了這項獨特的經(jīng)營方式，可以為人們訂做任何需求的服裝。盡管這種量身訂做的BB裝每件要貴至少10~20美元，但是，地極公司在“后危機時期”仍有多達40%的客戶會首選它。而且，其中33%的人此后會繼續(xù)訂購這種貨。更令人振奮的是，選擇量身訂做的人中約1/4都是后危機時期的新客戶。

原則6：對競爭對手的攻防策略

后危機時期的競爭本質(zhì)，在某種程度上說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了僅僅為顧客服務(wù)的范疇，而是更注重在同競爭者的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。所以自然有以競爭對手為基礎(chǔ)的定位。

當(dāng)企業(yè)與競爭對手相比處于領(lǐng)先地位時，企業(yè)一般定位于防御為主。例如在同主要的競爭對手可口可樂的交戰(zhàn)中，百事可樂正在贏得這場可樂戰(zhàn)的勝利。一個主要原因就是可口可樂沒有有效地運用它的領(lǐng)先地位的防御優(yōu)勢。除了要時刻準(zhǔn)備阻止競爭者的強大攻勢外，最好的防御策略是拿出進攻自我的勇氣。由于防御者處于領(lǐng)先地位，它在顧客的頭腦中占有優(yōu)勢。防御者提高地位的最好方法是不斷地沖擊顧客頭腦中的信念。換言之，就是要不斷地引進新產(chǎn)品和新服務(wù)取代原有的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來鞏固優(yōu)勢地位。

后危機時期的競爭生態(tài)此消彼長，移動的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。當(dāng)自己與對手相比處于第二或更靠后的位置時，應(yīng)定位于進攻。要找到領(lǐng)先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點。

原則7：保持饑渴心態(tài)

在后危機時期，低成本的經(jīng)營模式不再是獨門制勝法寶，不過保持高效仍然十分重要。同樣至關(guān)重要的是在必要時直接交火——承認(rèn)事實吧，競爭不是什么愉快的事。波士頓咨詢集團的喬治·斯托克說：“在后危機時期的情況就是這樣，要么我吃掉你的午餐，要么你吃掉我的午餐?！?/p>

無煙戰(zhàn)場的求勢之道

在這場沒有硝煙的金融危機復(fù)蘇時期的戰(zhàn)爭中，敵人就是競爭對手，而戰(zhàn)場就是預(yù)期客戶的頭腦。企業(yè)如何在“后危機時期”不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，克敵制勝呢？重視預(yù)期客戶的頭腦并研究目標(biāo)顧客的頭腦乃求勢之道。

重視1：大腦的有限性

在后危機時期，客戶對環(huán)繞身邊的信息并不是全部接受，因為人的大腦是有選擇性的，人的記憶也有高度的選擇性，這就是大腦容量的自我防御機制。人們通過使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存這些信息，會把不必要的或不需要的信息攔截住。

重視2：大腦憎恨混亂

在越來越多的情況下，厭煩情緒是由于過度的刺激和過多的信息產(chǎn)生的。因此，人們對復(fù)雜的事物有抵觸情緒，而喜歡簡易的東西。大腦憎恨混亂和復(fù)雜，因此打入大腦的最佳方式就是簡化信息。我們在工業(yè)時代所學(xué)的所有知識都傾向于制造越來越多的復(fù)雜性?，F(xiàn)在越來越多的人開始學(xué)習(xí)怎樣簡單化而不是復(fù)雜化。簡單化才是最終的成熟化。

重視3：大腦的不可靠性

大腦總是傾向于情感，而不是理智。如果你問人們?yōu)槭裁促徺I某商品，他們的回答通常都詞不達意，說不出所以然來。這可能是不愿意說出來，但在更多的情況下，他們確實不太清楚自己的購買動機。即使能回憶起來，也是不可靠的。人們總是買那些他們認(rèn)為應(yīng)該擁有的東西，就像是茫然地隨著羊群走的羊。

重視4：大腦可能喪失焦點

大腦喪失焦點完全是因為產(chǎn)品線的延伸，但這一點是后危機時期最有爭議的，對這個問題的看法從根本上說是個觀念問題。各個企業(yè)從經(jīng)濟角度看待他們的品牌。為了獲得成本效率并在商業(yè)上被承認(rèn)，它們非常樂意把一個高度集中的產(chǎn)品的焦點分散，使產(chǎn)品由原來代表一種類型和觀念變成代表兩種、三種或更多種。品牌種類越多，大腦的焦點就越分散。

總之，今天就連實力最為雄厚的公司也必須時刻警惕。事實是，在后危機時期全球性的商業(yè)競爭中沒有最后的贏家。贏只是讓你與全新的、資金更為雄厚的對手競爭。競爭永遠(yuǎn)不會結(jié)束。

（譯據(jù)美國《世界商業(yè)評論》2009年12月號，作者：羅伯特·克拉克）