沈 巍

（武漢工程大學(xué) 環(huán)境與城市建設(shè)學(xué)院，武漢 430074）

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的問題與對(duì)策研究

沈 巍

（武漢工程大學(xué) 環(huán)境與城市建設(shè)學(xué)院，武漢 430074）

文章基于并購實(shí)例分析了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購中存在的問題，分別從并購主體、并購目標(biāo)、融資方式和文化整合等方面提出相關(guān)對(duì)策。對(duì)豐富跨國(guó)并購理論和指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的實(shí)踐都具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

跨國(guó)并購；橫向并購；文化整合；融資方式；知識(shí)產(chǎn)權(quán)

1 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購存在的主要問題

2009年，在世界金融危機(jī)的背景下，中國(guó)企業(yè)以其極高的成長(zhǎng)性和相對(duì)增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，利用目標(biāo)企業(yè)的低迷，在世界各地掀起跨國(guó)并購的熱潮。然而并購企業(yè)的結(jié)局并非盡如人意。以德國(guó)為例，據(jù)中國(guó)有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門粗略統(tǒng)計(jì)，目前在德國(guó)大約有600家中資企業(yè)，總體投資達(dá)到2億美元，這種投資的勢(shì)頭還在以極快的速度增長(zhǎng)。但中資企業(yè)在德國(guó)的發(fā)展卻不甚理想。曾因收購德國(guó)道尼爾飛機(jī)公司而在歐洲轟動(dòng)一時(shí)的德隆歐洲公司已經(jīng)破產(chǎn)，而TCL集團(tuán)收購的德國(guó)施耐德電視機(jī)公司，也傳出從2006年開始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員的消息。由于企業(yè)沒有真正的跨國(guó)并購經(jīng)驗(yàn),也缺乏國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)能力,對(duì)于剛剛踏上國(guó)際化發(fā)展道路的中國(guó)企業(yè)而言，他們?cè)谶M(jìn)行海外并購的過程中存在著各方面的問題。

1.1 企業(yè)能力薄弱，并購主體缺位

與一般市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家尤其是主導(dǎo)跨國(guó)并購活動(dòng)的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)存在幾大弱點(diǎn)：

（1）競(jìng)爭(zhēng)力有待加強(qiáng)，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)仍存在巨大差距。瑞士“世界經(jīng)濟(jì)論壇”于2010年9月9日發(fā)布的《2010-2011年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》顯示，中國(guó)的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司績(jī)效和商業(yè)環(huán)境的微觀經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力各項(xiàng)指標(biāo)衡量，中國(guó)企業(yè)大多排在全球102個(gè)國(guó)家和地區(qū)的第40位左右。

（2）規(guī)模普遍偏小，其中尤以改制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)最為突出。即使中國(guó)的大型企業(yè)，其規(guī)模也無法與世界級(jí)大企業(yè)相提并論。有數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó) 500家最大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入，只相當(dāng)于世界 500強(qiáng)企業(yè)的 10%。

（3）企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不完善。國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界模糊，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束不足，使得國(guó)有企業(yè)缺乏參與跨國(guó)并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的家族式管理模式，與當(dāng)今跨國(guó)并購企業(yè)的主流模式相悖。

（4）缺乏國(guó)際化人才培養(yǎng)機(jī)制。人才問題是中國(guó)企業(yè)走向世界所面臨的最大瓶頸。由于缺乏具備國(guó)際知識(shí)背景的貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)人才，企業(yè)很難有效實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。

1.2 過于關(guān)注收購價(jià)格，而未充分重視并購價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)并購時(shí)習(xí)慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價(jià)格進(jìn)行比較，并以此來進(jìn)行決策。這種方式的片面性表現(xiàn)在，同樣價(jià)值的凈資產(chǎn)，如果它長(zhǎng)期虧損，其實(shí)際價(jià)值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比相差甚遠(yuǎn)。從目前中國(guó)的海外并購案例來看，受到自身資金實(shí)力的制約，大多數(shù)并購目標(biāo)是國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)，使收購后企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)存在極大隱憂。

1.3 缺乏健全的跨國(guó)并購的融資平臺(tái)，并購融資困難重重

中國(guó)企業(yè)的并購融資渠道較為單一，主要依靠自有資金、私募和商業(yè)銀行貸款。商業(yè)銀行主要限于為非股權(quán)交易的并購活動(dòng)提供貸款資金，目前為并購發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見；發(fā)行新股和以股票作為支付方式的權(quán)益融資方式在我國(guó)得到一定程度應(yīng)用，但占并購交易金額比例多在三分之一以下；混合融資工具和特殊融資工具在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購中應(yīng)用較少，其成功案例值得借鑒，如聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)中，發(fā)行了總共273萬股非上市A類累積可換股優(yōu)先股，以及可認(rèn)購2.4億股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。

1.4 “中國(guó)式”整合思路難以全球通行

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對(duì)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)模式——中國(guó)方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。并購的七七定律認(rèn)為，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。因此文化整合又成為并購整合中的關(guān)鍵問題。

多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實(shí)是如何能通過各種手段做到讓雙方員工彼此信任，形成對(duì)未來目標(biāo)的共識(shí)。

1.5 國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)沒有被提高到戰(zhàn)略地位

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)常用戰(zhàn)略工具。據(jù)稱，在TCL收購法國(guó)湯姆遜、與阿爾卡特合資，以及聯(lián)想收購IBM的PC部門兩大跨國(guó)并購案中，有關(guān)專利的使用授權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移談判是其中最艱難、最關(guān)鍵的核心部分。

從總體而言，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上是遭受處罰和制裁最多的。大部分企業(yè)并沒有將“國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)”這一概念提高到戰(zhàn)略地位。2001年，浙江企業(yè)華立收購飛利浦CDMA無線通信部門，由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題以及與高通的關(guān)系問題，華立在CDMA市場(chǎng)發(fā)展上遇到很大困難，造成很大損失。

2 完善我國(guó)制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購的對(duì)策

2.1 跨國(guó)并購主體企業(yè)的豐富與重塑

（1）國(guó)營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)齊頭并進(jìn)

我國(guó)主體企業(yè)與當(dāng)代跨國(guó)并購主體企業(yè)之間存在許多差異。從近年來中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購實(shí)例來看，中國(guó)的跨國(guó)并購以國(guó)有企業(yè)為主,這與全球私有化并購浪潮背道而馳,由此限制了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化空間。例如，俄羅斯禁止任何國(guó)有股份超出25%的企業(yè)(包括外國(guó)企業(yè))參與俄羅斯國(guó)有股份的拍賣。因此，中石油收購俄羅斯一石油公司遭拒就是最明顯的例子。

可以通過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善,來加強(qiáng)對(duì)于跨國(guó)并購主體的重塑，使企業(yè)擺脫行政機(jī)構(gòu)附屬物的地位。從法律和事實(shí)上使企業(yè)的終極所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)生分離，從而徹底實(shí)現(xiàn)政企職責(zé)分開。

（2）組建企業(yè)集團(tuán)，增強(qiáng)并購主體競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)今全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是以科技與實(shí)力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，綜合性大型企業(yè)集團(tuán)是當(dāng)今世界跨國(guó)并購和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主角。為了適應(yīng)現(xiàn)在和將來國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變“小規(guī)模、分散化”的局面。以有實(shí)力的企業(yè)為核心組建大企業(yè)集團(tuán)或企業(yè)以聯(lián)合方式對(duì)外進(jìn)行跨國(guó)并購。

（3）優(yōu)化國(guó)際化人才培養(yǎng)機(jī)制

中國(guó)企業(yè)通過跨國(guó)并購實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就必然要實(shí)現(xiàn)人才的國(guó)際化。企業(yè)需要注重對(duì)人才進(jìn)行國(guó)際化知識(shí)和技能的強(qiáng)化教育，分別進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機(jī)能培訓(xùn)和高新技術(shù)培訓(xùn)?？蛇x派人員去國(guó)外專門學(xué)習(xí)，實(shí)施“地域性專家培養(yǎng)制度”。在收購之后應(yīng)先保持國(guó)內(nèi)國(guó)際兩塊業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，充分利用具有本地化背景和國(guó)際化視野的人才，同時(shí)加強(qiáng)國(guó)內(nèi)國(guó)際人才的交流學(xué)習(xí)。

2.2 明確目標(biāo)市場(chǎng)，正確選擇并購的目標(biāo)企業(yè)

（1）目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位

西方跨國(guó)公司并購的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是獲取產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購?fù)瑯泳哂袑?dǎo)向和示范效用。

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購中，可遵循下列標(biāo)準(zhǔn)來選擇目標(biāo)企業(yè)：①與本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相符。②與本企業(yè)的價(jià)值觀和文化相符。③目標(biāo)公司在某一個(gè)市場(chǎng)上面有領(lǐng)先的地位，一方面是技術(shù)的領(lǐng)先，另外一個(gè)方面可能是市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先。

（2）掌握充分信息，規(guī)范操作過程是成功并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

確定了并購目標(biāo)以后，并購的操作過程是并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。聘請(qǐng)有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助，做好調(diào)查非常必要。調(diào)查包括業(yè)務(wù)調(diào)查、法務(wù)調(diào)查、財(cái)務(wù)稅務(wù)調(diào)查、估值調(diào)查、環(huán)保調(diào)查等方面。中國(guó)制造企業(yè)的并購應(yīng)該從自己熟悉的企業(yè)開始，可以是同行，可以是上下游企業(yè)。從全球并購經(jīng)驗(yàn)來看，相關(guān)并購能夠提高成功的比例。

2.3 尋求現(xiàn)有融資方式的發(fā)展和創(chuàng)新，拓展并購融資渠道

（1）大力發(fā)展股票融資

從西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)以及我國(guó)的現(xiàn)狀來看，股權(quán)融資方式仍是企業(yè)并購融資發(fā)展中的主要方向。①增發(fā)新股或向原股東配售新股。②定向增發(fā)新股，以股票作為支付手段。

（2）杠桿收購

20世紀(jì) 80年代，美國(guó)投資銀行業(yè)最大的創(chuàng)新就是發(fā)展了“杠桿收購”。我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購也可采用該融資方式拓寬資金來源，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益交融在一起?？赏度氩糠仲Y金注冊(cè)海外公司，再利用該公司和被并購企業(yè)資產(chǎn)作抵押向外國(guó)銀行貸款。

（3）衍生金融工具

企業(yè)可充分利用可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證等新型衍生金融融資工具，降低并購融資成本。對(duì)并購方來說，其最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在可以以一個(gè)低于普通債券的利率和較優(yōu)惠的契約條件發(fā)行，從而大大降低融資成本。

（4）開拓海外融資渠道

在政府放松對(duì)企業(yè)的金融控制的前提下，企業(yè)擁有獨(dú)立的海外融資權(quán)。一方面，企業(yè)可以通過海外銀行獲得貸款，另一方面，企業(yè)也可以通過在國(guó)際金融市場(chǎng)上發(fā)行股票和債券等方式直接融資，利用國(guó)際化資本擴(kuò)展投資。

2.4 并購后的文化整合，對(duì)整合價(jià)值創(chuàng)造具有決定性意義

（1）文化移植

并購整合是創(chuàng)造互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的唯一源泉，而并購整合的首要問題是中外企業(yè)之間文化的融合。

文化移植在通過兼并收購而重組的企業(yè)中特別明顯。如果母子公司的文化優(yōu)勢(shì)相互交融，肯定和移植對(duì)方的長(zhǎng)處是化解沖突，整合文化的有效方法。

（2）文化嫁接

優(yōu)秀的企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步的源泉，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)需要逐步將自身賴以發(fā)展的文化內(nèi)核，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求的方式有效地嫁接到并購的目標(biāo)企業(yè)中。在將企業(yè)文化本地化的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)的向心力和凝聚力，保障企業(yè)的并購成功和可持續(xù)發(fā)展。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)權(quán)衡現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和自身發(fā)展需要而決定是否采取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。應(yīng)基于技術(shù)進(jìn)步、融資需要、市場(chǎng)拓展等考量，正確選擇并購的目標(biāo)企業(yè)，妥善安排資金和財(cái)務(wù)支付手段，注重并購后的文化整合，吸收和融合對(duì)方優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使跨國(guó)并購能真正成為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展和全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的助推器。

[1]倪志超.試論我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購戰(zhàn)略的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2010，(2).

[2]陳華.跨國(guó)并購管制與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全[J].投資研究,2006,(6).

[3]陳天.跨國(guó)并購與我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的海外擴(kuò)張[J].云南師范大學(xué)學(xué)報(bào),2009,(7).

[4]郭奕超.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].金融經(jīng)濟(jì),2007,(5).

[5]李小明.跨國(guó)并購行為中的主要法律問題探析[J].求索，2008，（4）.

[6]楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2005,(62).

[7]史佳卉.企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制[M].北京:人民出版社，2005,(37).

（責(zé)任編輯/易永生）

F272

A

1002－6487（2010）24－0166-02

沈 ?。?971-），男，浙江余姚人，副教授，研究方向：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究，工程與項(xiàng)目管理。