李小峰

2009年,文化體制改革全面提速:首部《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》出臺(tái),第一次將文化發(fā)展提升到國家戰(zhàn)略層面;明確提出國有文藝演出院團(tuán)體制改革的路線圖和時(shí)間表,打響文化體制攻堅(jiān)戰(zhàn);明確提出新聞出版改革的五大任務(wù);積極推進(jìn)電影行政管理職能劃轉(zhuǎn)和廣播電視制播分離改革。

制播分離一直是廣電業(yè)界非常關(guān)注的議題,近年來在媒介產(chǎn)業(yè)經(jīng)營浪潮沖擊和熒幕競爭日益激烈的形勢(shì)下,我國電視行業(yè)對(duì)這一電視節(jié)目生產(chǎn)管理體制進(jìn)行了有益探索。1999年出臺(tái)的“82號(hào)文件”正式提出“制播分離”,時(shí)隔10年后,在我國文化體制改革加速推進(jìn)的背景下,代表新一輪廣電改革的“制播分離”在2009年再次被推到聚光燈下,成為廣電尋求根本性體制創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)”目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)突破口。

2009年末廣電系統(tǒng)內(nèi)最熱門的話題當(dāng)屬上海文廣的制播分離改革。在拿到國家廣電總局第一個(gè)關(guān)于“制播分離”的批復(fù)后,上海文廣于去年10月率先整體實(shí)施廣播電視制播分離,原上海文廣新聞傳媒集團(tuán)分拆為上海廣播電視臺(tái)和上海東方傳媒(集團(tuán))有限公司。

分拆出的上海廣播電視臺(tái)將繼續(xù)維持事業(yè)體制,承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門,共包括四個(gè)部分,分別是廣播電視的新聞中心,技術(shù)播出的后端總控,總編室以及所有頻道和頻率所有權(quán);新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺(tái)控股,實(shí)行“臺(tái)屬、臺(tái)控、臺(tái)管”并承繼SMG的英文簡稱,該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經(jīng)營業(yè)務(wù),旗下將擁有一系列子公司,包括第一財(cái)經(jīng)、星尚傳媒以及集團(tuán)之前成立的包括IPTV、手機(jī)電視在內(nèi)的一系列新媒體公司。

上海文廣的破冰成功帶動(dòng)了全國廣電新一輪的體制創(chuàng)新,在此引領(lǐng)下,廣電體系內(nèi)的制播分離改革將很快風(fēng)起云涌。有媒體報(bào)道,與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺(tái)等“制播分離試點(diǎn)單位”。

地處西部的陜西電視臺(tái)在近幾年也在加快改革的步伐,早在2008年陜西電視臺(tái)工作年會(huì)上就提出“把住導(dǎo)向,放開搞活;做強(qiáng)內(nèi)容,做大產(chǎn)業(yè);宣傳經(jīng)營,兩輪驅(qū)動(dòng);事業(yè)產(chǎn)業(yè),雙軌并行。”的三十二字發(fā)展方針。2009年10月28日,陜西電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司揭牌成立,標(biāo)志著陜西電視臺(tái)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營開始進(jìn)入規(guī)范化階段。陜西電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司是陜西電視臺(tái)將能夠進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離出來,與臺(tái)里所屬的多家公司進(jìn)行整合而成立的集團(tuán)公司。在電視媒體進(jìn)行集團(tuán)式產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營的必然發(fā)展趨勢(shì)的環(huán)境下,我們更多應(yīng)該考慮的是如何把現(xiàn)代的公司化法人治理機(jī)制更好地運(yùn)用到電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的實(shí)際產(chǎn)業(yè)運(yùn)營中?如何能夠更好地整合現(xiàn)有的資源和產(chǎn)生股東權(quán)益的最大化?關(guān)于此,特思考如下:

電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺(tái)兩制”?

針對(duì)當(dāng)前熱議的“制播分離”改革,清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院院長尹鴻認(rèn)為,現(xiàn)在電視臺(tái)的制播分離,更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是“一臺(tái)兩制”,就是由電視臺(tái)出資成立一個(gè)可以進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營的公司,按照企業(yè)化管理,其他如播出渠道、新聞?lì)愔谱鞯葰w入一個(gè)單位,仍舊是事業(yè)制管理的行為。過去的電視臺(tái)由于是一個(gè)事業(yè)體制,無法進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行流通。過去,電視行業(yè)都是產(chǎn)品,即電視節(jié)目在市場(chǎng)競爭,但是它的主體——電視臺(tái)是不競爭的。通過“一臺(tái)兩制”就解決了一個(gè)問題,把電視臺(tái)的部分資源剝離出來,變成一個(gè)市場(chǎng)主體,它可以去參與市場(chǎng)流通,實(shí)現(xiàn)收購、整合、組合以及上市等多種運(yùn)營模式。所謂的“制播分離”其實(shí)也是給電視臺(tái)松綁。之前的上海文廣,以及現(xiàn)在的湖南廣電,制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個(gè)趨勢(shì),會(huì)有越來越多的電視臺(tái)走這種制播分離道路。讓電視臺(tái)能夠進(jìn)入市場(chǎng)流通,也只有這種方式。

我認(rèn)為“制播分離”和“一臺(tái)兩制”都是對(duì)當(dāng)前電視媒體進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化市場(chǎng)運(yùn)營改革的一個(gè)確切描述,只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了?！爸撇シ蛛x”是從電視節(jié)目生產(chǎn)流程的角度,而“一臺(tái)兩制”是從行業(yè)屬性的角度?！耙慌_(tái)兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇,例如并沒有進(jìn)行“制播分離”的電視媒體,僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產(chǎn)從電視臺(tái)中分離出來組建產(chǎn)業(yè)集團(tuán),也是電視媒體進(jìn)行產(chǎn)業(yè)運(yùn)營市場(chǎng)化改革的措施,也即“一臺(tái)兩制”,不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺(tái)剝離出來的僅僅成為一個(gè)播出機(jī)構(gòu)式的改革,才可以叫做是“制播分離”式的改革。

如何選擇電視媒體集團(tuán)母子公司的管控模式?

集團(tuán)化管理的關(guān)鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式,有效解決母子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,從而有效管理和控制子公司,充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)母子公司協(xié)同效應(yīng),最大限度減輕外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的沖擊,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化,已經(jīng)成為擺在企業(yè)集團(tuán)面前刻不容緩的課題。

作為進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的電視媒體集團(tuán)同樣要根據(jù)自身的特點(diǎn)解決好集團(tuán)內(nèi)部的母子公司管控模式問題。管控模式依據(jù)集權(quán)和分權(quán)的程度不同,可以將母公司對(duì)子公司的管控模式劃分成集權(quán)管控模式、分權(quán)管控模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)分結(jié)合管控模式三種類型。要解決這一問題,必須要關(guān)注以下幾個(gè)重點(diǎn):

1、要準(zhǔn)確定位母公司職能。母公司作為一個(gè)市場(chǎng)主體、一個(gè)管理中心和協(xié)調(diào)中心,其管控職能定位決定了該集團(tuán)的母子公司管控模式,對(duì)提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力起著決定性作用?？梢哉f什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定位于集業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本經(jīng)營于一體,戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作相結(jié)合的混合型公司,不僅要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理還要負(fù)責(zé)一些具體業(yè)務(wù),母子公司管控模式偏向選擇集權(quán)管控模式和統(tǒng)分結(jié)合管控模式。如將母公司定位于以資本運(yùn)營、戰(zhàn)略管理為中心的公司,其管理重心偏向戰(zhàn)略管理、投資管理和資本運(yùn)營,對(duì)子公司具體業(yè)務(wù)管理放權(quán),母子公司管控模式則偏向選擇分權(quán)管控模式。

2、要符合企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略需要。管控模式的選擇要符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要,并能夠推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施。針對(duì)不同子公司在企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向所產(chǎn)生的具體影響情況,采用不同的管控模式,以確保規(guī)避主業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同性,同時(shí)又不會(huì)對(duì)下屬各子公司過度管控。

3、要考慮整體效益最大化。由于企業(yè)集團(tuán)各子公司獨(dú)立面向市場(chǎng)自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束條件和能力參差不齊,對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值也截然不同,集團(tuán)母公司無法也不可能對(duì)不同的子公司實(shí)施單一的管控模式。因此,當(dāng)多種管控模式并存時(shí),應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性,并從差異中尋求和探索一種協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

我認(rèn)為,電視媒體集團(tuán)要選擇好母子公司管控模式,首先要做的是要明確出資人人格化主體,理順各公司之間的股權(quán)投資關(guān)系,制定好集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。

電視媒體集團(tuán)人力資源管理:

“能本管理”體系的發(fā)展趨勢(shì)

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了“物本管理”、 “人本管理”和“能本管理”三個(gè)階段。“物本管理”把人看成是經(jīng)濟(jì)性的動(dòng)物,工作的目的只是為了滿足物質(zhì)需求與生存的需求。“人本管理”認(rèn)為人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具,而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富?！澳鼙竟芾怼睆?qiáng)調(diào)的就是以發(fā)揮人的潛能,注重人的創(chuàng)新能力的增長,從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出,實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值是人的最高訴求,“能本管理”采取了以能為本的企業(yè)文化方式,目標(biāo)是充分調(diào)動(dòng)人的智力因素,培養(yǎng)和發(fā)揮人的協(xié)調(diào)能力,營造一個(gè)能充分發(fā)揮創(chuàng)造能力的客觀環(huán)境。

隨著廣告市場(chǎng)的逐漸放開,國外傳媒資本和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)有機(jī)會(huì)快速地滲透到中國傳媒市場(chǎng),諸多的變化使媒體的原來的管理機(jī)制遭到了前所未有的挑戰(zhàn),應(yīng)對(duì)新的生存環(huán)境,外部壓力,傳媒原有的僵化的內(nèi)部管理機(jī)制必須進(jìn)行逐步的改革。而內(nèi)部機(jī)制中人力資源改革是最核心的環(huán)節(jié),直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經(jīng)濟(jì)效益,面對(duì)開放的競爭激烈的傳媒市場(chǎng)環(huán)境,只有用“能本管理”的人力資源管理手段,才能充分調(diào)動(dòng)傳媒員工的積極性,讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。

我認(rèn)為,目前電視媒體集團(tuán)要進(jìn)行“能本管理”的第一項(xiàng)任務(wù)就是要徹底改變當(dāng)前的用工模式,取消事業(yè)編制與聘任制之間差別,做到真正的同工同酬。應(yīng)該像文廣集團(tuán)當(dāng)年改制模式學(xué)習(xí),將擁有3,000多名事業(yè)編制職工,具有50多年歷史的事業(yè)單位上海電影制片廠由事業(yè)單位改組為完全企業(yè)性質(zhì)的上海電影(集團(tuán))公司。文廣集團(tuán)不惜付出7,000萬元的代價(jià),置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法,新人新辦法”的不徹底人事改革機(jī)制。

同時(shí)要逐步建立媒體集團(tuán)“以能為本”的薪酬設(shè)計(jì)規(guī)劃和員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,使員工有價(jià)值感和歸屬感。

電視媒體集團(tuán)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度:引入成本核算財(cái)務(wù)體制

是否引入成本核算財(cái)務(wù)體制是廣播電視產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化體制能否真正確立的重要標(biāo)志之一。沒有成本核算的財(cái)務(wù)體系,決不是真正企業(yè)化的財(cái)務(wù)體制。要徹底扭轉(zhuǎn)電視臺(tái)過去生產(chǎn)不計(jì)成本、不搞核算,財(cái)政撥款有多少花多少的事業(yè)型財(cái)務(wù)管理方式;改變過去廣電業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施非贏利性,利用低,只講投入,不計(jì)產(chǎn)出,資產(chǎn)存量低效、呆滯,國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重,資源損耗和浪費(fèi)的現(xiàn)象。只有這樣,才能有效提升電視業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,使企業(yè)資產(chǎn)保值升值,資源利用率提高。

首先要在現(xiàn)有核算制度基礎(chǔ)上,改變目前空有企業(yè)核算外殼,實(shí)質(zhì)還是有錢就花,花完再說的收支型管理方式,將企業(yè)科學(xué)的用人機(jī)制、成本控制機(jī)制,真正地引入到單位內(nèi)部,強(qiáng)化、細(xì)化成本的核算和管理,提高成本分析水平和控制能力,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

其次要在成本核算中實(shí)踐全員成本管理,集團(tuán)成本核算的目的是與預(yù)算管理、內(nèi)部控制相結(jié)合,加強(qiáng)企業(yè)各層面的成本管理。實(shí)際操作時(shí),關(guān)鍵要注重核算的相關(guān)性和可控性,根據(jù)不同層面、不同需求來提供相應(yīng)的成本信息支持。從決策層面看,準(zhǔn)確全面的成本核算能讓管理層實(shí)時(shí)掌握真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況,知曉投入產(chǎn)出情況,把握資金動(dòng)向,使決策的制定控制在執(zhí)行能力范圍之內(nèi);從預(yù)警方面看,通過定期對(duì)各管理層面提示其成本核算差異等信息不僅能夠使其在預(yù)算內(nèi)適當(dāng)調(diào)配資源,更能在超預(yù)算事項(xiàng)發(fā)生前及時(shí)采取彌補(bǔ)措施,避免隱患事項(xiàng)突然發(fā)生而造成損失;從考核角度看,成本核算可提供各層面的考核基礎(chǔ),傳媒集團(tuán)目前在事業(yè)部層面核定預(yù)算,明確責(zé)、權(quán)、利,在賦予第一負(fù)責(zé)人資源配置權(quán)力的同時(shí),亦要求其加強(qiáng)對(duì)下屬欄目的管理監(jiān)督、考核獎(jiǎng)罰。財(cái)務(wù)部門的成本核算職能應(yīng)服務(wù)并推動(dòng)于全員成本管理的全過程。