222042 江蘇省連云港海濱療養(yǎng)院 丁文藝

療養(yǎng)院工作千頭萬緒，院長管理包羅萬象。然而，院長的精力是有限的，凡事總得抓住主要矛盾。這就需要院長運用權(quán)變思想、權(quán)變政策，智慧處理，靈活應(yīng)對。所謂智慧一出，境界頓開，方能駕馭自如，游刃有余。作者長期在醫(yī)療衛(wèi)生單位工作，根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，認為療養(yǎng)院院長應(yīng)智慧處理好管理工作中的以下五對關(guān)系。

1 內(nèi)與外的關(guān)系

內(nèi)外兼顧，形神兼?zhèn)?。療養(yǎng)院要做強、做優(yōu)，外延樹形象，院長必須對外抓公關(guān)，擴大影響；內(nèi)涵應(yīng)發(fā)展，院長必須對內(nèi)重引領(lǐng)，智慧管理。外延發(fā)展帶動內(nèi)涵發(fā)展，內(nèi)涵發(fā)展促進外延發(fā)展，外延內(nèi)涵協(xié)同發(fā)展，療養(yǎng)院才能持續(xù)發(fā)展。近年來，我院堅持“以人為本，發(fā)展為本，創(chuàng)新為本”的原則，對內(nèi)充分發(fā)揮和調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強職工的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。根據(jù)“需要動機理論”，我們最大限度地解決廣大職工的成長及自我價值實現(xiàn)的需要，為職工搭建成長平臺，使療養(yǎng)院發(fā)展與職工進步相一致。我們加大職工培訓(xùn)經(jīng)費的投入，與省內(nèi)外幾家三級醫(yī)院、療養(yǎng)院建立了友好協(xié)作關(guān)系。人才培訓(xùn)采取“送出去，請進來”的辦法，并建立了一整套適合我院具體情況的繼續(xù)教育培訓(xùn)制度，使大家都有一個不斷學(xué)習(xí)新知識、提高新技能和改善知識結(jié)構(gòu)的機會，職工親身感受到療養(yǎng)院對個人成長進步的關(guān)心和幫助。對外則做一個積極主動的“公民”。我院作為省直屬醫(yī)療機構(gòu)，根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃主動將自身的醫(yī)療資源融入到當?shù)匦l(wèi)生事業(yè)的發(fā)展中去，在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、自身新技術(shù)發(fā)展、課題申報等方面求得地方黨委和政府部門的支持和幫助。并主動聽取地方衛(wèi)生部門對療養(yǎng)院發(fā)展的意見和建議，使療養(yǎng)院發(fā)展成為地方醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重要組成部分。在日常工作中主動地與衛(wèi)生、藥監(jiān)、工商、水、電、氣等多部門多打交道，尋求各部門的支持。帶頭遵紀守法，克服“特殊公民”的觀念。院領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)醫(yī)務(wù)人員經(jīng)常走訪企事業(yè)單位，為他們提供健康上的幫助，并與他們建立長期的友好關(guān)系。通過樹立形象，內(nèi)抓培訓(xùn)，促進了療養(yǎng)院的可持續(xù)發(fā)展。

2 上與下的關(guān)系

上下共振，經(jīng)營人心。著名教育家陶行知曾言：為一大事來，做一大事去。院長要想干事、能干事、干成事。一方面要取得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，全面關(guān)心，院長必須對上負責(zé)，吃透政策，爭取機遇，做正確的事。另一方面，需要職工擁護，鼎力支持，院長必須對下負責(zé)，順應(yīng)民意，凝聚人心，將事做正確。我院隸屬于江蘇省衛(wèi)生廳，是全省三大干部保健基地之一。近幾年在省衛(wèi)生廳的正確領(lǐng)導(dǎo)下，干部療養(yǎng)事業(yè)有了全面的發(fā)展。來我院療養(yǎng)的省級機關(guān)離休及廳局級干部逐年增多；省公費醫(yī)療辦還將我院定點為省級機關(guān)干部體檢基地，接受大量的干部來我院體檢。2007年結(jié)合連云港東部城區(qū)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)省衛(wèi)生廳、市衛(wèi)生局的要求，在我院體檢中心的基礎(chǔ)上成立了海棠社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，下轄六個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，為當?shù)鼐用裉峁﹥?yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。2008年海棠社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心被省衛(wèi)生廳評為省級示范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，被省中醫(yī)管理局評為省中醫(yī)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建設(shè)單位。對下院領(lǐng)導(dǎo)一班人“發(fā)上等愿，結(jié)中等緣，享下等福；擇高處立，就平處坐，向?qū)捥幮小?。院長放平心態(tài)，放低姿態(tài)，站著做人，笑著服務(wù)，抱平常心，做平常事，誠懇待人，踏實做事。堅持“己所不欲，勿施于人”，一切從自己做起，率先垂范，從不搞特殊化。信奉：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。工作中，院長要恰當?shù)厥褂眉畲胧┮约ぐl(fā)大家的工作熱情?！肮嚼碚摗闭J為，一個人不看重自己付出勞動獲得了多少，而看重自己與他人相比付出同樣的勞動所得與他人差多少。工作中，我們堅持按勞分配的原則，建立合理的獎勵分配機制，使大家在得到實惠的基礎(chǔ)上，分享自己辛勤勞動的果實，享受療養(yǎng)院發(fā)展的成果。并盡量以公平的心態(tài)對待每一個員工，真正把大家作為療養(yǎng)院的主人和人才，一視同仁地為員工營造：想干給機會，能干給崗位，干好給地位的良好競爭環(huán)境。療養(yǎng)院工作一個巴掌拍不響，只有贏得上下支持，團結(jié)和諧，才能上下共振，形成合力，才能“一道閃電落到地，萬聲雷鳴響徹天”。

3 輕與重的關(guān)系

孰重孰輕，張弛有致。院長該怎樣當？管理管什么？不同的院長答案勢必不盡相同。我認為，院長首先必須站在職工的立場上當院長。IBM公司前任總裁沃森有句名言，只要留下我的人，即使燒掉我的廠房，我仍然可以重建IBM。沃森的話昭示出人力資本作為企業(yè)的第一資本。在許多成功的企業(yè)，公司首先考慮的是員工的滿意度，其次是客戶的滿意度，最后才是股東的滿意度。因此院長圍繞員工轉(zhuǎn)，這就是管理中的“重”。其次院長應(yīng)定位于單位的戰(zhàn)略管理、發(fā)展管理和經(jīng)營管理。做到管“活”不管“死”；管“宏觀”，善于駕馭；管“微觀”，善于解剖；管“難管”，敢于突破；放手不甩手，堅持層次管理，找準定位，重心下移；堅持網(wǎng)狀管理，橫向到邊，縱向到底；堅持扁平管理，貼近實際，解決問題；服務(wù)不干預(yù)，注重思想引領(lǐng)、制度引領(lǐng)、文化引領(lǐng)、人格引領(lǐng)。我院是一所具有30多年歷史的老療養(yǎng)院，隨著連云港東部城區(qū)建設(shè)的加快，我院的硬件條件顯得尤為落后。針對這種情況，我們院領(lǐng)導(dǎo)一班人，一方面堅持以人為本，積極營造“人和”的氛圍，出臺一系列改革措施，在職工“認同”的基礎(chǔ)上，構(gòu)建“人興”的機制。時時用思想引領(lǐng)人，用事業(yè)鼓舞人，用目標凝聚人，用榜樣激勵人。既關(guān)心職工的成長，又關(guān)心職工的生活；既關(guān)心職工的工作，又關(guān)心職工的家庭。大到職工的晉升，小到職工的生日，院領(lǐng)導(dǎo)都會無微不至的關(guān)懷。管理中堅持以臺灣著名管理學(xué)家陳怡安教授提出的：未來愿景共同去描繪，面臨的問題共同去解決，擁有的資源和智慧共同去運用，獲得的成果共同來慶祝和分享的全員參與式管理思想。另一方面積極向省衛(wèi)生廳、省財政廳、省發(fā)改委匯報，反映我院實際情況及療養(yǎng)人員的意見，推進療養(yǎng)院建設(shè)改造的步伐。經(jīng)過多方努力，投資1.5億元，建筑面積3.5萬平方米的現(xiàn)代化療養(yǎng)院的重建項目已得到省發(fā)改委的正式立項。這也是院長管理中的“重”。所謂“輕”，就是要學(xué)會解脫，學(xué)會灑脫，學(xué)會超脫，做到“三不管”，即不管副職分管范圍內(nèi)的事情，不管日常性的事務(wù)性工作，不管日常性的經(jīng)費支出。集中精力謀大局，抓大事，即用干部、出主意、謀發(fā)展。

4 剛與柔的關(guān)系

剛?cè)嵯酀魍⑴e。古語有云：“太剛則折，太柔則廢?！眲?cè)嵯酀侵腔郏彩撬囆g(shù)。管理應(yīng)該是“剛”與“柔”的辯證統(tǒng)一。院長既要重剛性規(guī)范，更重柔性疏導(dǎo)；既重依法治院，更重文化引領(lǐng)；既重健全機制，更重人文關(guān)懷；既重建立權(quán)威，更重自我管理。院長必須開闊視野，開闊思路，開闊胸襟，牢記“管理就是服務(wù)”，大事講原則，小事講風(fēng)格。尊重、理解、賞識、寬容職工，真誠待人，以情感人，設(shè)身處地，換位思考。院長必須學(xué)會簡單、學(xué)會中庸、學(xué)會模糊，實施思想引領(lǐng)、人格感召。重大決策必須堅持民主集中制，民主集中制就是剛?cè)彡P(guān)系在工作中的具體運用，會前的溝通，會上的討論都是“柔”的表現(xiàn)，而會上形成的決議經(jīng)過實踐檢驗是正確的，那就是“剛”性的，任何個人都不得隨意更改。在單位人才的使用上，院長要為人才搭建一個柔性流動的平臺。在傳統(tǒng)意義上，“人”與“才”是不可分割的整體?！叭恕笔恰安拧陛d體，“才”通過“人”得以體現(xiàn)，人不離開，才不外流。單位缺才，只有進人。人才的流動就是“人”與“才”的共同流動，是一種“剛性流動”，人才的“剛性流動”，是一項成本較高的活動，更增加了流動的困難。人才的柔性流動指的是“人”不流動而“才”流動，即人才戶口不遷，單位不換，在另一家單位或特聘或兼職。柔性流動的實質(zhì)是智力的流動，信息上流動。這幾年我院通過急需人才的兼職使用，極大地降低了單位的用人成本。

5 得與失的關(guān)系

有所不為，有所作為。院長應(yīng)該樹立正確的得失觀，做到有所為，有所不為。“為”與“不為”關(guān)鍵是定位，有所不為，才能有所作為。應(yīng)該找準科學(xué)的辦院定位、管理定位、經(jīng)營定位，思路決定出路，布局決定結(jié)局，品質(zhì)決定品位。我院地處海濱城市連云港，客觀上存在療養(yǎng)的旺季與淡季。周圍有連云港港口醫(yī)院、市東方醫(yī)院、解放軍第一四九醫(yī)院等綜合性醫(yī)院，有近十家部屬省屬療養(yǎng)院，四家四星級賓館及近一千家旅館飯店。而我院硬件條件比較差，針對這種情況，我們審時度勢，在做好旺季療養(yǎng)業(yè)務(wù)的同時，積極參與到社會公益性活動。我們前移服務(wù)窗口，方便社區(qū)居民。在做好療養(yǎng)工作的同時，積極送醫(yī)送藥到轄區(qū)居民身邊，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢幫助六個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站培養(yǎng)基層衛(wèi)生人員，提高他們的業(yè)務(wù)技術(shù)。我們派出醫(yī)療服務(wù)隊，深入所在地邊防大隊、邊防派出所、邊防檢查站為官兵免費體檢，義務(wù)開展健康知識講座。我們還定期深入機關(guān)、廠礦、企事業(yè)單位開展健康咨詢活動。我們關(guān)注弱勢群體并積極扶貧濟困，利用我院腦癱康復(fù)的優(yōu)勢，近兩年先后為近20名0～6歲家庭貧困的腦癱兒童進行了免費康復(fù)治療。我們積極參與到當?shù)丶t十字會、慈善機構(gòu)、殘聯(lián)組織的社會公益活動。通過捐助，開展優(yōu)惠服務(wù)、免費服務(wù)等活動，幫助城市下崗職工、特困職工、特困學(xué)生、農(nóng)民工等解決急需的醫(yī)療需要。通過以上活動，我們得到了當?shù)卣洼爡^(qū)居民的高度贊譽。樹立了良好的社會形象，取得了良好的社會效益。近兩年，連云港市級機關(guān)干部、駐地邊防官兵和一些大型企事業(yè)單位員工年度體檢基本都選在我院。省殘聯(lián)還將我院定為0～6歲腦癱兒童康復(fù)定點單位，并給予專項經(jīng)費支持。在淡季，保險、電信、銀行等單位來我院開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，淡季不淡，取得了較好的經(jīng)濟效益。實踐證明，得失存在著辯證的關(guān)系，作為院長必須站在社會的高度來認識得與失的關(guān)系，有得必有失，有失也必有得。

在新的形勢下，作為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)所面臨的問題是錯綜復(fù)雜的，處理時也并無統(tǒng)一的模式。如何處理各種復(fù)雜的關(guān)系，是管理界值得研究的課題。院長只有在實踐中不斷摸索，不斷學(xué)習(xí)，并通過不斷地總結(jié)，在具體工作中才能得心應(yīng)手，才能真正成為一個單位的領(lǐng)導(dǎo)者。